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生产管理改善范文
在生产管理中，时时刻刻，我们都在思考着改善的方法，那么到目前为止，有着哪些改善的方法呢?下面就和一起来看看吧!
生产运作中，有两个根本问题：数量和时间。

处理数量，原理上已经相当完善了
BOM，用树形结构表示复杂成品中所有零部件之间的隶属和数量关系。

加工路线，用来指明零件的加工需要经过那些加工点。

加工路线和BOM在一起，配合客户订单就可以确定生产多少和在哪里生产哪些东西。

“独立需求”、“相关需求”的概念，那么是处理需求性质不同的零部件，把他们混编在一起，以便在一条生产线上能同时生产。

处理时间，远不如数量处理的明白
“能力平衡”方式，处理思路是能力与负荷平衡，在规定的时间(能力)里完成确定的任务(负荷)。

即逐个将任务“负荷”时间加起来，然后与机器规定的“能力”时间对照，再增减任务量等。

在方案里，负荷用的是方案工时。

可问题是，在离散生产中要过多道工序，上、下道工序之间的时间是生产周期(整个生产用时)。

它包括了工艺时间(工时)以及等待、换产、检验、运输等时间。

而生产周期只有在完工后才知道。

工时占生产周期大约只有一成。

生产周期的波动后果是：预定的任务没到，机器只好先加工已到了的任务。

而一个个方案时间段之间没有留下空隙。

这样，规定的时间里完不成确定的任务时，方案就像多米诺骨牌一样倒塌。

一般，用“在规定的时间里完成确定的任务”原那么编制出的生产方案，能顺利执行的少。

难点还在于：不确定性的时间问题处理。

生产方案如果只能说清数量，说不清时间，只能算是瘸子。

生产中，只要切实做到投入与产出平衡，上述问题就能得到有
效抑制。

实际中平衡是暂时的、不平衡是永远的。

所以现实需要容忍缺
陷和问题;防止逐个任务的去平衡，而关注不平衡的后果→在制品
(在制品耗用时间);逐步改良，理论目标是永远的努力方向。

左图是
根本思路，下面简单解释，另文详述。

假设要平衡，先要知道投入与产出的情况，即测量。

用流量图
可以直观清晰看到生产过程的情况。

绿线是投入，红线是产出。

折
线的垂向线段对应了这天的投入或产出的负荷(小时)。

见左下的两
个图。

流量图包含了许多有用信息。

比方可以直接在图中测算出在
制品量、任务顺序交换情况、生产周期、提前期等等，可以清楚的
了解在制品与生产周期的关系。

进一步分析，可以看到可供改良的
空间还有多大。

生产平衡的内在关系仍然可以从流量图中解读出来，见右下列图。

矩形代表生产任务，为简单只画了一个。

其高度代表方案工时，长度代表生产周期。

当输入输出为两条平行直线时，生产任务的平
均通过时间最短(可由排序理论证明)。

表示产出的红线，也是实际
使用的能力。

机器的能力有上限。

只要不超过上限，能力供给可变，即红线的角度C可以变动。

同样，生产周期长度也是波动的，而且
工艺时间在生产周期中只占很小一局部，所以能力供给线在摆动时
很少会受到生产周期的限制。

可以想象，生产中的问题虽然不断，
但因有这种内在的关系，问题只要不闹出圈，生产就能走下去。

这
是以付出了效率、本钱、交期等代价换来的。

代价的产生是因为生产运作出现了偏差。

看左上图，这是机加
的实际情况，灰点线与绿点线夹的面积是投放过量的局部;一系列绿
色三角是批量原因造成的，它使得任务平均通过时间加长，造成在
制品滞留。

等等。

从实际结果解读出的信息有两个用途，一是指导制定生产方案;
一是指导生产改良。

他们是相辅相成的，并且离不开“生产-供给链”，即组织、方案控制、产品及工艺、设备及布置等。

打造“平衡、容忍缺陷的方案运作环境”，以适应经常性的不
平衡。

容忍缺陷靠的是在方案中建立负荷帐户，本期没完的任务留
在帐户里，待下一阶段继续。

而这局部任务不需要再参加下一阶段
的方案。

实际操作时，班组按照规定的顺序领取已经到达的工单加工。

这为插单、换序、停机等意外情况留出了盘旋余地。

对多工序
加工，在每个负荷帐户中设定能力上限，方案负荷超过上限，添加
结束。

任务是按照历史的平均水平以一定的比例折算进负荷帐户。

这就初步解决了生产周期的波动，在一定时间中到达总体平衡。

测量分析要分析工厂在各种各样情况下的表现，比方不同设备、不同季节、不同产品的轮番生产等;平均生产周期及其变化，使负荷
折算有据可依;交货延期、在制品等情况，等。

因为生产运作中有着
内在的严谨，这些数据有章可循，是为分析的根底。

我这里有一个
用EXCEL编的简单演示程序，有兴趣的朋友可以通过EMAIL来索取。

以前，工厂对这类平均、比例的情况很少关注。

这些统计规律常常
令管理者吃惊。

搭起运作方式的目的，是要逐步压缩生产周期，毕竟工艺时间
只占生产周期的一成左右，有巨大的潜力可挖。

进一步就要做改善
的工作。

把潜在的规律挖掘出来，给出改良指示。

左图是简单的物流矩阵，每个节点不仅携带了数量信息，也能
携带着时间信息，并且包含了他们之间相互牵扯的联系。

利用它，
把流量图表示出的各类偏差与运作过程问题联系起来。

压缩生产周期还有一个方法，就是逐步使最早交货时间和最晚
交货时间靠近(也就是抑制交货误期，过多的在制品)。

这实际上采
用了丰田生产方式，全面质量管理的路线。

确实，潜在的8成生产效率损失、实现丰田生产方式，很有诱
惑力。

但是，还要解决在一、两年的实施中，降低费用。

这是改良的两个方面。

一个是要做什么，一个是能做什么。

做什么，就是要对生产结果进行计算分析，需要用专业技术和
工具;判读分析结果，给出改良指标。

它需要多方面的知识。

这些工
作工厂恐怕需要利用“外脑”。

能做什么，对哪个问题下手、做什么事情工厂的条件可以承受，企业自己最清楚。

这样，主要靠从网上传递数据，分析后，再反应给工厂。

这样
可以大大降低本钱，提高效率。

这样也能兼顾正常生产秩序和生产
改良。