浅析组织管理的体系设计原则
从组织设计的原则浅谈组织管理
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经 莺 管 理
从组织设 计的原则浅谈组织 管理
张 曲波
．
北 方 经贸 学院
［ 摘
要 ］组 织就 是 一 个 有 意 识 地 对人 的 活 动 或 力量 进 行 协调 的体 系 ，是 管理 活 动 开 展 的 载体 。组 织 管理 的 目的是 为 了提 升 效率 ，
从 而 实现 组 织 的 目标 。组 织是 按 照 一 定的 设 计 原 则组 建 成 立 的 ，这 些 原 则 为 组 织 管理 活 动提 供 了依 据 ，从 组 织 的 设 计 原 则 入手 ，能
够抓 住 根 本 ，从 而提 高 组 织 管理 水 平 。
【 关键 词 ］组 织 组 织 的设 计 原 则 组 织 管理
一
定 的 原 则 ：服 务 战 略 和 目标 的 原则 ，组 织 平 衡 的 原则 ，分 工 与 因能够有效 ． 必须使它 为个人提供 的净满足能够大于其他因素为
浅谈建筑工程设计管理工作控制要点
浅谈建筑工程设计管理工作控制要点摘要：设计管理是贯彻建筑工程全过程的管理性工作，设计管理的高效性关系到项目进度、质量、投资控制的有效性，以及有利于项目合同管理工作，减少建设单位协调事项。
设计管理有效性主要体现在设计合理性及可行性，减少设计变更，确保建设投资的有效性。
本文将从各阶段设计管理工作控制要点进行了总结归纳，以求更好的指导以后建筑工程设计管理。
关键词：建筑工程设计管理管理控制要点1.建筑工程设计管理的基本论述1.1 设计管理的概念本文所说的设计管理主要是指工程项目中第三方单位的设计管理工作，包含不仅限于建设单位、建设管理单位，全过程工程咨询单位等，而非传统意义上设计院内控的设计管理工作。
因受命于业主，故设计管理主要目标是从有利于项目开工建设，满足业主使用需求，以及投资高效性入手开展设计管理工作。
1.2 设计管理的工作原则、内容及方法设计管理工作原则主要体现在以下几个方面：（1）设计文件要合理合法合规，满足相关条文规范的要求；不得为方便设计而突破强条要求；（2）一切从业主需求出发；建筑设计本质是落实业主的使用需求，在满足各项条文规范的前提下，要从业主需求着手，为业主提供适用好用的建筑设计；（3）适用性，耐久性，经济性，建筑的使命期限一般是50年，甚至是上百年，我们必须考虑建筑适用性，满足实用性功能，也需要建筑耐久性，并且从经济性考虑。
2.代建单位如何在项目全过程中做好设计管理工作2.1 清单化管理代建单位的设计管理区别于设计院内部管理，代建设计管理工作量大涉及项目类型繁杂，要实现高效管理，尤其注重项目流程化管理。
通过清单化管理有利于快速高效推进项目设计管理工作。
组织各专业负责人制定设计管理清单，包括项目前期资料清单，过程报批报建清单、竣工交付标准清单，及图纸审核清单，设计变更台账等等。
2.2 巧用第三方资源设计管理工作贯穿项目建设全过程，涉及建筑方案设计及立项估算，初步设计及概算，施工图设计及预算，还有扩大设计等。
浅析企业质量管理体系的构建
浅析企业质量管理体系的构建作者：邵瑛来源：《中国市场》2013年第46期[摘要]企业建立质量管理体系是企业长久发展的根本保证。
企业质量管理体系的要素包括管理职责，资源管理，产品的实现过程以及测量、分析和改进四大类。
企业质量管理体系的构建包括质量体系的策划与设计、质量体系文件的编制与质量体系的运行、质量体系的审核和评审四个阶段。
[关键词]企业；质量；管理；体系；构建[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0064-021企业质量管理体系概述11企业质量管理体系概念质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
它将资源与过程结合，以过程管理方法进行的系统管理，根据企业特点选用若干体系要素加以组合，一般包括管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析与改进活动要素，可以理解为涵盖了从确定顾客需求、设计研制、生产、检验、销售、交付之前全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动的要求，一般以文件化的方式，成为组织内部质量管理工作的要求。
12ISO 9001质量管理体系针对质量管理体系的要求，质量管理体系国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了ISO 9000族系列标准，以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织，该类标准由若干相互关联或补充的单个标准组成，其中为大家所熟知的是ISO 9001《质量管理体系要求》，它提出的要求是对产品要求的补充，经过数次的改版。
在ISO 9001∶2005族标准中将质量管理体系定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。
我国也发布了同采用该系列标准的2000版 GB/T 19000质量管理标准。
我国国家质量监督检疫总局和国家标准化管理委员会于2004年8月30日联合发布了《卓越绩效评价准则》，并于2005年1月1 日起正式实施，为我国企业质量管理体系的构建提供了标准。
浅析中国农业银行运营管理体系研究
浅析中国农业银行运营管理体系研究1. 引言1.1 研究背景中国农业银行作为中国最大的商业银行之一，在国民经济中扮演着重要的角色。
随着我国经济的快速发展和金融市场的不断壮大，中国农业银行在运营管理体系方面也面临着新的挑战和机遇。
为了更好地适应市场需求，提高服务水平，保持竞争力，中国农业银行必须不断优化和完善自身的运营管理体系。
近年来，中国农业银行不断加强内部管理，提升服务水平，积极探索新的发展模式。
在充满挑战和变革的金融市场环境下，中国农业银行的运营管理体系还存在一些问题和不足之处。
对中国农业银行的运营管理体系进行深入研究，探讨其特点、优势、挑战和发展趋势，对于提升银行管理水平，推动中国农业银行可持续发展具有重要意义。
本研究旨在通过对中国农业银行运营管理体系的分析，揭示其运作机制与管理体系的内在规律，为中国农业银行未来的发展提供理论支撑和决策参考。
透过研究，我们期望能够为中国农业银行的运营管理体系建设提供新思路和有效建议，促进中国农业银行的可持续发展和长期竞争优势。
1.2 研究目的本文旨在深入探讨中国农业银行的运营管理体系，分析其特点、优势、挑战和发展趋势。
通过对中国农业银行运营管理体系的梳理和分析，旨在揭示其在金融行业的独特地位和作用，为提升中国农业银行的运营管理水平提供参考和借鉴。
具体研究目的包括：探索中国农业银行运营管理体系的组成结构和运作机制，以揭示其内在运行规律和管理模式；分析中国农业银行运营管理体系的特点和优势，探讨其在市场竞争中的独特优势和竞争力；剖析中国农业银行运营管理体系面临的挑战和困难，探讨其在发展过程中可能遇到的问题和挑战；探讨中国农业银行运营管理体系的未来发展趋势，为其未来的发展规划和战略决策提供参考和指导。
通过对以上目的的研究分析，旨在全面了解中国农业银行运营管理体系的现状和发展趋势，为中国农业银行的可持续发展和提升管理效率提供理论支持和实践指导。
1.3 研究意义中国农业银行作为我国四大国有商业银行之一，其运营管理体系的研究具有重要意义。
组织管理体系优化方案
委 工 作
工 会
纪 委
办 公 室
财 务 部
察 审 计
程 师 办
江 发 机
部
部公 械
室厂
石 家 庄 天 同 公 司
开 封 中 洲 公 司
新 乡 一 拖
石 家 庄 公 司
进 出 口 公 司
盐 城 纺 织 机 械
江 苏 中 环 公 司
重 庆 东 银 集 团
安 徽 拖 拉 机 公 司
股 份 公 司
深 圳 远 望 公 司
进 出 口 公 司
盐 城 纺 织 机 械
江 苏 中 环 公 司
重 庆 东 银 集 团
安 徽 拖 拉 机 公 司
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xx组织调整后的高管职责
岗位名称
主要职责
总经理 财务总监 行政总监
• 决定的发展战略 规划 经营方针 计划和投资方案； • 决定重要资产的抵押 出租 发包和转让； • 拟定内部合并 分立 解散的方案； • 决定内部管理机构的设置 调整； • 聘任或解聘高层管理人员;决定其报酬;并进行考核； • 负责其他重大事项及方案的讨论 研究； • 行使董事会授予的其他职权
xx管理幅度状 况见下页
•管理幅度多数控制在6人以下;如总经理 直接下属为6个中心副总
监狱组织管理制度设计思考
LeoaI Syst em A nd SockJ t yf叁箜』圭塾金三!!竺竺!三望型。
．．||||_i!●—圜墨啊监狱组织管理制度设计思考蒋才洪摘要监狱是社会公共组织，必须通过组织管理使自己的组织体系得以建立健全，并通过组织管理来确保自己的生存、运转和发展。
而保持组织管理的稳定性和持续性，提高组织管理的公信力，需要将组织管理法制化，这就是组织管理制度。
本文指出科学设定监狱组织管理制度，是规制监狱运行体制、机制，规范监狱警察职责和行为，保障监狱运行计划目标实现的基础条件。
关键词监狱组织管理制度公信力社会公共组织中图分类号：D916文献标识码：A文章编号：1009．0592(2010)i2．193-05监狱组织管理制度设计是一个动态的组织管理工作过程。
当监狱外部社会环境有重大改变或者监狱自身的性质、任务发生变化时，就需要进行组织变革和创新，管理制度也要随之而改变。
因此，组织管理制度设计始终伴随着监狱管理的运行而发生变化。
监狱组织管理制度设计的基本任务就是为监狱设计一套组织结构、岗位及职能、组织运行规范，以及组织实施评价体系。
其作用是使监狱协调组织中上下层级之间、平行部门之间、警察之间的关系，保障监狱在充分发挥监狱警察才能的基础上，实现既定目标。
一、监狱组织管理制度设计原理组织管理制度需要不断进行变更、设计，才能适应外部环境和内部任务变化的需要。
只有科学的组织管理制度设计，才能为监狱更好地开展组织管理活动提供系统保障。
(一)监狱组织管理制度设计原则组织管理制度设计的目标是为了使整个监狱系统，组成实现最终目标所需要的组织结构和形态，形成一个依靠制度为联系纽带的高度结合的工作协作系统。
组织管理制度设计必须明晰监狱的组织管理体系、运作机制等基本框架，界定各科层之间，以及监狱警察之间的权力义务关系，努力使监狱组织管理达到协调一致和高效运作的效果。
1．统一组织管理原则。
统一组织管理原则是指组织管理制度设计要科学划分监狱各科层及监狱警察个体之间的权力义务，达到上下之间的权力指挥链关系清晰。
浅析公共管理的基本原则及价值取向
社会与生态经济与社会发展研究浅析公共管理的基本原则及价值取向河南理工大学应急管理学院 赵媛摘要：时代的不断发展和进步，这对各国的公共管理提出了更高的要求。
公共管理主要分为两种不同的范式，分别是现代公共管理以及传统公共管理。
前者的基本原则是公平正义，后者的核心价值取向是效率。
随着全球化进程不断推进，政治治理能力不能够对逐渐增加的全球性问题进行很好地处理，这需要政府对公共管理制度进行创新。
在本文中首先对公共管理的基本原则进行分析，并对公共管理的价值取向进行深入研究，期望能够为读者提供一些借鉴和参考。
关键词：公共管理；基本原则；价值取向国家公共部门更好地对社会中的公共事务进行管理，就需要充分运用公共管理这项政治职能，从而向人民提供更加全面的服务。
一般情况下，公共管理水平的高低和行政管理是息息相关的，因此，要想有效提高政府的行政管理能力，就需要针对公共管理理论进行进一步分析和研究，有效提升公共管理水平，有效保障社会活动的公平公正并充分提高活动开展的效率。
一、公共管理的基本原则探究（一）公共管理公平正义基本原则的产生在1950年左右，国外学者沃尔多针对公共行政中的合法性危机进行深入分析，发现要想对危机进行较好地处理和解决，需要使公共行政活动具有民主性以及公共性。
在70年的时候，公共行政已经发展成为一门专门的学科，即新公共行政学。
在这门学科中第一次把公平作为研究的重点问题。
[1]随之有更多的学者针对其进行深入分析和研究，社会也越来越追求公平，学者开始认识到要想有效保障社会公平，需要对公共行政学进行彻底地变革，从而公共管理的公平正义基本原则才出现。
（二）现代公共管理的公平与正义原则现代政府在开展公共行政活动的时候应该遵守公共管理原则，除此之外，还需要遵守民主与责任取向原则。
正是因为以上特点，所以现代政府应该公平公正地开展相关的公共行政活动。
也正是因为公共管理的公平与正义原则，现代政府在实际开展公共政治活动的时候应该充分表现出民主精神。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则是指在建立和运行组织管理体系时应遵循的原则和指导方针。
这些原则通过对组织内部的各种要素进行分析和综合考虑，以实现组织的高效运作和良好的绩效。
下面我们来浅析组织管理的体系设计原则。
1.顶层设计原则：组织管理的体系设计应从战略层面出发，与组织的战略目标和价值观一致。
这就要求组织管理的体系设计要有明确的愿景、使命和价值观，能够为组织的长期发展提供指导和支持。
2.系统性原则：组织管理的体系设计应该是一个系统性的过程，将各个管理要素有机整合在一起。
这就要求不同的管理子系统之间要相互配合、相互支持，形成一个有机的整体，实现协同效应。
3.动态性原则：组织管理的体系设计应具备适应环境变化的能力。
社会和市场环境的变化对组织管理产生影响，组织管理的体系设计需要能够灵活应对这些变化，及时调整和改进管理模式和方法。
4.集约性原则：组织管理的体系设计应尽量简化和精练，减少冗余和浪费。
这要求组织管理的体系设计要注重核心的管理要素，避免过度复杂化和繁琐化，提高管理的效率和效果。
5.客观性原则：组织管理的体系设计要建立在科学、客观的基础上，避免主观臆断和个人偏见的影响。
这要求组织管理的体系设计要依靠科学的管理理论和方法，进行数据分析和决策制定，提高管理的科学性和可靠性。
6.可行性原则：组织管理的体系设计要具备实施的可行性和可操作性。
这就要求组织管理的体系设计要考虑到组织内部的各种资源和条件，充分考虑组织员工的能力和素质，确保管理体系的有效实施和实际可行性。
7.透明度原则：组织管理的体系设计要注重信息的透明和沟通的畅通。
这要求组织管理的体系设计要建立健全的信息系统和沟通机制，确保组织内外的各层级之间能够有效传递信息，提高信息的共享和透明度。
8.激励性原则：组织管理的体系设计要能够激发员工的积极性和创造力。
这要求组织管理的体系设计要注重激励机制的建立和完善，通过薪酬、晋升、培训等方式，激励员工的工作动力和个人发展。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则引言概述：组织管理是现代企业管理的核心，良好的组织管理体系能够提高企业的效率和竞争力。
本文将从五个方面分析组织管理的体系设计原则，包括目标明确、分工合理、权责明确、信息畅通和激励机制。
一、目标明确1.1明确组织的使命和愿景：组织的使命是组织存在的根本目的，愿景则是对未来的期望和愿望。
明确使命和愿景能够为组织提供明确的方向和动力。
1.2设定具体的目标和指标：将组织的使命和愿景转化为具体的目标和指标，能够为组织提供明确的工作目标和衡量标准。
1.3制定可行的计划和策略：根据目标和指标，制定可行的计划和策略，确保组织能够顺利实现目标。
二、分工合理2.1明确岗位职责和权限：每一个岗位应该明确的职责和权限，避免职责不清、权限不明造成的混乱和冲突。
2.2合理划分组织结构：根据组织的目标和任务，合理划分组织结构，确保各个部门和岗位之间的协作和配合。
2.3优化工作流程：通过优化工作流程，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和质量。
三、权责明确3.1明确权力和责任的界限：明确各级管理者和员工的权力和责任，避免权责不清导致的决策不当和责任逃避。
3.2建立有效的决策机制：建立科学、高效的决策机制，确保决策能够及时、准确地制定和执行。
3.3建立健全的监督机制：建立健全的内部监督机制，对组织的各个方面进行监督和评估，确保组织的正常运行和发展。
四、信息畅通4.1建立有效的沟通渠道：建立多种沟通渠道，促进组织内部的信息流动和共享，避免信息孤岛和信息不对称。
4.2提供及时准确的信息：及时提供组织内外的信息，为决策提供依据和支持，匡助组织适应外部环境的变化。
4.3建立开放的沟通氛围：营造开放、公正、互信的沟通氛围，鼓励员工积极参预和贡献意见，促进组织的创新和发展。
五、激励机制5.1制定公平合理的激励制度：建立公平、合理的薪酬制度和绩效评估机制，激励员工积极工作和创造价值。
5.2提供良好的发展机会：为员工提供良好的培训和发展机会，激发员工的潜力和创造力。
组织设计
企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。 如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。
设计实现
过程模型
具体步骤
我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。
（1）在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的 气氛。
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的 需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手， 不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
2.内容
尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何 划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结 构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
3.成果
适应原则
人本原则
强制原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企 业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
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成果评价
对项目成果进行综合评价，包括项目 目标的达成度、项目质量、项目效益 等方面。
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经验总结
对项目过程中的经验教训进行总结和 归纳，为后续项目提供借鉴和改进方 向。
持续改进
根据项目评价结果和反馈意见，对项 目管理和团队协作进行持续改进和优 化。
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绩效管理
制定绩效计划
根据组织目标和岗位职责，制定具体的绩效计划，包括绩效指标、 目标值、权重和考核周期等。
绩效辅导与沟通
定期对员工的绩效进行辅导和沟通，了解员工的工作进展和困难， 提供必要的支持和帮助。
绩效考核与反馈
按照绩效计划对员工的工作绩效进行考核，给出客观公正的评价结果 ，并针对员工的不足之处提出改进意见和建议。
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目录
• 引言 • KPMG管理理论概述 • 组织架构与职责划分 • 人力资源管理 • 财务管理与资金筹措 • 市场营销与客户关系管理 • 项目管理与团队协作
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CHAPTER 01
引言
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目的和背景
提升员工专业能力
制定详细的营销计划，包括营销活动的安排、预算的制定和执行、 营销效果的评估等，确保营销策略的有效实施。
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品牌建设与维护
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品牌定位
明确品牌的核心价值和特点，确立品牌在目标市场中的独特地位 。
品牌传播
通过广告、公关、销售促进等手段，将品牌形象传递给目标市场和 客户群体，提高品牌知名度和美誉度。
。
发展阶段
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则是指在建立和优化组织管理体系时应遵循的一些基本原则和准则。
这些原则旨在确保组织能够高效地运作，实现组织的目标，并提高组织的绩效和竞争力。
本文将从组织结构设计、职权和责任分配、沟通和协作、人力资源管理等方面，对组织管理的体系设计原则进行浅析。
一、组织结构设计原则1. 简洁明确：组织结构应简洁明确，避免过多的层级和冗余的职能，以提高决策效率和信息传递效率。
2. 灵活适应：组织结构应具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展，以便快速调整和适应变化。
3. 协调协作：组织结构应能够促进不同部门和员工之间的协调和协作，避免信息孤岛和资源浪费。
二、职权和责任分配原则1. 权责一致：职权和责任应相互匹配，确保每个岗位和员工都清楚自己的职责和权限，避免权责不对等的问题。
2. 分权分责：职权和责任应适度分散，避免权力过于集中导致决策效率低下和员工积极性不高。
3. 适度集中：职权和责任也需要适度的集中，以确保重要决策的高效执行和资源的合理配置。
三、沟通和协作原则1. 信息畅通：组织应建立高效的沟通渠道和机制，确保信息在组织内部流动畅通，避免信息滞后和误解。
2. 横向协作：组织应鼓励和促进不同部门和岗位之间的横向协作，以促进知识共享和问题解决。
3. 上下沟通：组织应建立良好的上下级沟通机制，使员工能够与领导进行有效的沟通和反馈。
四、人力资源管理原则1. 人才优先：组织应重视人才的引进和培养，建立科学的人才管理体系，以确保组织具备竞争力的人力资源。
2. 激励机制：组织应建立激励机制，通过薪酬、晋升、培训等方式激励员工的积极性和创造力。
3. 绩效评估：组织应建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观评估，以便激励优秀员工和改进绩效不佳的员工。
综上所述，组织管理的体系设计原则涉及组织结构、职权和责任分配、沟通和协作、人力资源管理等多个方面。
这些原则旨在确保组织能够高效运作，实现组织目标，并提高组织的绩效和竞争力。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目建设中的设计、施工、监理和施工图设计等四个部分组成一个整体，以这个整体为基础，通过各个环节的沟通协作和统一管理，实现项目的高效、顺利运行。
这种组织管控模式在建设项目中具有重要意义，能够有效地提高项目的质量、效率和安全性。
本文将从四位一体组织管控模式的核心理念、具体组织管理方式、优势和应用案例等方面进行浅析，以期为建设项目的管理提供一些启发和借鉴。
一、核心理念建设项目“四位一体”组织管控模式的核心理念是整合和协调。
在这种模式下，设计、施工、监理和施工图设计等各方通过密切的合作和协调，形成一个紧密的整体，共同为项目的顺利进行而努力。
这种整合和协调不仅仅是各方的工作安排，更是各环节的质量控制、安全保障和进度管理等方面的互动和配合。
通过这种整合和协调，可以实现设计施工之间的顺畅衔接，监理和施工图设计之间的有效沟通，最终实现项目建设过程的顺畅和高效。
二、具体组织管理方式1. 设计阶段：在设计阶段，需要建立设计团队，包括建筑师、结构工程师、给排水工程师等，各专业之间需要紧密配合，充分考虑到施工实际情况，形成设计的有效性和可行性。
设计阶段需与施工图设计人员密切合作，确保设计方案的可行性和施工图设计的连贯性。
2. 施工阶段：在施工阶段，需要建立施工管理团队，包括项目经理、工程监理、施工队长等，各方需要密切配合，确保施工按照设计方案进行，同时及时发现和解决施工中的问题。
3. 监理阶段：在监理阶段，监理人员需要与设计、施工、施工图设计等方面进行有效的沟通和协调，确保监理的工作与设计和施工的实际情况相符，从而保证项目的顺利进行。
三、优势1. 提高工作效率：各方通过密切配合和沟通协作，可以有效避免由于设计不到位、施工不规范等原因带来的问题，从而提高项目的整体工作效率。
2. 降低成本：通过整合和协调，可以避免重复设计、重复施工等情况，从而降低项目的成本。
系统管理原理
㈤ 超Y理论
洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成 员素质等来决定，并据此提出了超 Y 理论。其 主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同， 有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自 己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。 这种人欢迎以 X 理论指导管理工作；有的人却 需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会， 这种人则欢迎以 Y 理论为指导的管理方式。此 外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理 论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。
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二、基本内容和组织设计原则
1、组织管理工作的内容包括 2、组织管理工作的步骤 3、组织设计的原则
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1、组织管理工作的内容包括
⑴、任务的划分 ⑵、任务的归集 ⑶、任务的委派 ⑷、设立咨询机构 ⑸、调整组织结构来自返回2、组织管理工作的步骤
⑴、 明确组织工作目标 ⑵、 确定工作分工 ⑶、 确定管理幅度和管理层次 ⑷、 部门划分 ⑸、 确定管理和业务工作的联系 ⑹、 确定上下左右的工作程序 ⑺、 调整
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直线制
直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执行 统一指挥和管理，不设职能分工的组织结构形式。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
图
直线制
返回
职能制
职能制是一种只有职能分工，没有直线 领导的组织结构形式。
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组
返回
职权
职权是通过一定的正式程序所赋予给某 个特定职位的权力。居其位者，可以承 担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决 等工作。这种权力是一种职位的权力， 而不是某特定个人的权力。
组织管理制度
组织管理制度一、引言组织管理制度是一种规范、有效地管理组织内部运作的体系，对于提高组织效率和员工工作满意度起着关键作用。
它涉及组织的目标、职责分配、决策机制、工作流程等方面，是一个系统的、综合的管理框架。
本文将探讨组织管理制度的重要性、设计原则以及实施方式。
二、重要性组织管理制度在组织运作中起到关键的作用。
首先，它能够为组织设定明确的目标和职责分配，从而提高组织的效率和生产力。
其次，组织管理制度能够规范组织内部的沟通与决策流程，降低误解和冲突的发生。
再次，它能够提供公平公正的奖惩机制，激励员工的积极性和创造力。
最后，组织管理制度还可以帮助组织适应环境的变化，提高其适应力和竞争力。
三、设计原则设计组织管理制度应遵循以下原则。
首先，明确和一致性原则，即制度应明确规定组织的目标、职责分配和绩效评估标准，保证各部门之间的协调与一致。
其次，公平和公正原则，即制度应建立公平的奖惩机制，确保员工受到公正对待。
再次，透明和可理解原则，即制度应简洁明了，易于理解和执行。
最后，灵活和适应原则，即制度应具备灵活性，能够适应组织内外环境的变化。
四、组织目标的设定组织目标是组织管理制度的基础，它应基于组织的使命和价值观。
组织目标应具备明确性、可衡量性、可达性和挑战性，以激励员工的积极性和工作效率提高。
五、职责分配与协调职责分配是组织成功的重要前提。
组织管理制度应明确规定各部门和员工的职责和权限，以避免重叠和冲突。
同时，组织应建立有效的协调机制，促进各部门之间的合作与协同。
六、沟通与决策流程组织管理制度应规范沟通与决策流程，确保信息的准确传递和反馈。
在制度设计上，应尽量减少层级，减少信息传递的时间和失真。
七、奖励和激励机制组织管理制度应建立公正公平的奖惩机制，激励员工的积极性和创造力。
奖励机制可以包括薪酬激励、晋升机会和员工福利等，激励员工为组织的目标而奋斗。
八、绩效评估与监督机制组织管理制度应建立有效的绩效评估和监督机制，以确保员工的工作质量和效率。
浅析管理评审及建议
浅析管理评审及建议摘要：管理评审时组织对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性的评估活动，是组织对质量管理体系寻求改进机会的重要环节。
通过对管理评审概念、特点的认识，结合实际实施管理评审工作的情况，介绍了几点对做好管理评审工作的建议。
关键词：评审，管理，建议，质量体系Abstract: when a management review organization to the quality management system suitability, adequacy and effectiveness evaluation activity, is the organization to the quality management system to seek opportunities to improve important segment. Through to the management review the understanding of the concept, characteristics, and combining with actual implementation management review of the work, this paper introduces the management review to do some Suggestions.Keywords: review, management, the proposal, the quality system管理评审是一个组织对其质量管理体系进行适宜、充分、有效评价的重要方法，是组织建立自我评价和改进机制的基础之一，它不仅是GB/T19001-2000标准的一项基本要求，更是一个组织追求卓越、不断寻找改进方向，推进持续改进的重点环节。
一、概念管理评审实际就是质量管理体系评审。
GB/T19001-2000标准对管理评审的定义是：“最高管理者的任务之一就是质量方针和质量目标，有规则的、系统的评价质量管理体系的适宜性、充分性、有效性和效率”。
管理体系“两张皮”现象分析及对策
管理体系“两张皮”现象分析及对策5500字摘要：主题词：0 前言继ISO9001质量管理体系标准之后，我们又贯彻了ISO14001环境管理体系标准、HSE管理体系、内控体系，除此之外其他很多企业还推行了GB\T28001职业健康安全管理体系标准等其他标准体系、EPC 总承包模式、ERP企业资源计划、ZSM规则、NSM规则等大量不同形式和内容的管理体系或模式等。
企业投入大量的人力物力财力等资源进行上述各种体系的认证工作，有市场准入的需求，更重要的是企业有自身发展的需求，但这些管理体系是否真正有推广价值，我们从这些工作中真正收获了什么，投入和产出是否经济，还有企业是否具备推行各种标准体系的条件，都缺乏系统和科学的论证和总结。
这种没有经过论证的而引进的管理体系如果没能被很好的消化和吸收，并最终融合为企业内部管理的有机组成部分，势必引致消化不良，严重时会出现“两张皮”现象：所谓“两张皮”是比喻引进的管理体系和运行和实际管理工作完全分离的状态，体系记录是一套，实际做法却是另一套。
久而久之造成认认真真弄虚作假，扎扎实实走过场的实际现状。
1“两张皮”的形成归纳“两张皮”的各种现象的制度形成过程，可以总结如下：高层管理因为信息优势的原因，能够对这种新型管理模式做到不同程度地了解、熟悉和掌握，但往往没能形成科学的共识，而常常把企业管理机构划分为管理体系部门和非管理体系部门。
企业中层是管理体系的高层和基层的联结部门，中层管理部门负责人通常指定“专人负责”与管理体系部门相“对口”协调，中层管理人员对体系的掌握和运用仅仅限于部分“贯标”人员，而其他更多的人似乎和体系管理没有瓜葛。
基层管理就干脆设立贯标专职管理人员，其他人员在这个专职人员的协调下，只在“贯标”时有限参与，只是配合“贯标”人员搜集和整理相关文字资料。
2体系管理虽然表现为各种不同的内容与形式，但其实质是一种新的管理思维和管理模式，需要企业全员投入学习、研究，不断地从中吸纳有益的新鲜营养成分，并与实际管理思维与模式相融合，使得企业能够更加适应于何善于应对来自于企业内部和外部的管理挑战，能够从效率、效果和效能三方面实现持续改进。
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浅析组织管理的体系设计原则
管理者由于精力有限，有效组织管理幅度要受到一定限制。
一、组织管理幅度与管理层级适度原则
组织管理幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下属员工的数量配备。
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。
组织管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少;管理幅度越小，管理层级就越多。
管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。
管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥;管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。
1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。
(1)高阶层管理跨距约3～6人。
(2)中阶层管理跨距约5～9人。
(3)低阶层管理跨距约7～15人。
2、设定管理幅度要考虑的要素：
(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。
但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。
更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。
而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。
那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢?
1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。
因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。
可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。
如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。
2、为了留住核心竞争力人才(一般是高级技术人才或高级专业人才)，可以采用因人设岗原则。
3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。
4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。
不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
三、执行和监督分设原则
监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。
执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。
具体表现在，董事会与监视会分离;稽核督察部门与经营部门分离;财务部门与审计部门分离;品管部门与生产部门分离等。
中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排到执行部门。
因为这些人虽然不会做事，找喳的功夫却可以。
但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。