企业管理体系框架 ppt课件

•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
17
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
18
企业管理的整体框架
• 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组 织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得 信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造 积极向上的企业文化。
成长阶梯(何时竞争)
• 阶段1
• 核心产品的扩张与防守 • 利润
• 阶段2 • 发展新兴的产品
我们能保持并提高在中国市 场的占有率吗？
我们如何提高在国际市场上 的占有率？
我们应集中渗入哪个客户群？
我们应该进入/扩张哪 些新产品？
我们什么时候进入或加 速扩张选定的产品？
新产品成长速度如何？
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
7
中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
8
国有企业转型面临的挑战
•员工观念落后，难以接受新的管理理念 •大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与 国际接轨的管理运作方式 •企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 •员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 •企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有 的运作体系有疑虑 •管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及 实施情况的及时和准确反馈
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的发 展
• 描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时期 内实现 • 主要是为内部人员提 供指导（有些口号也可 提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高 于其成本的价值
• 描述公司战略选择的 “价值方案”
取得竞争优势
‘一项行业领先，其余两项达到行业平均标准’
市场 研究
产品 开发
制造产 提供产
品和服 品和服
务
务
顾客 服务
满足 顾客 要求
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
创新流程
营运流程
30
客户管理流程
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
品牌价值
搜寻品 经验品 信任品
咨询、软件、 品牌优势 保险、
优化人员配置
• 吸引力大 •市
场 潜 力
• 吸引力小
• 考虑退出或有 选择发展
以破产、兼并等方 式逐步退出
有选择地发展几项 业务
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
业务2
• 业务5 • 业务3
业务1
• 业务4
•弱
• DT竞争力
•强
26
• 获取回报
避免过多的追加 投资
获得短期现金回 报以支持重点开 发和重点扶持的 业务单元
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
• 特殊关系
• 政府关系 • 互补关系
32
• DT目前缺乏哪 些能力？
• 应该如何获得 这些能力？
企业战略经营架构图
诊断
战略形成
成文 执行 评估
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
4
企业生命周期
稳定期
盛年期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
过早老化
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
5
经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
23
业务单元的使命和远景(为何)
• •使使命命 • 远景目标
• 价值
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
24
产品与服务组合(何处竞争)
我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？
•产 品
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
Hale Waihona Puke 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？
•地 域
•客 户
25
我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
构建评估业务优先级的矩阵图
• 重点开发
拥有最好的研究开 发力量
迅速开发业务 优化人员配置
• 重点扶持
集中最好的资产 设备
保证业务单元的 销售
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司 整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提 供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制） • 为内部和外部人员提 供指导
• 研发
• 制造
• 营销
• 销售
战略举措
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
关键成功因素

• 服务
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
29
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
品牌 产品 成本
认知顾 客需求
企业价值宣言
三项标准
客户关系 产品/服务领先 运作优化
• 销售
• 服务
重点研究开发 哪种技术?
是否大规模进 入制造业？
如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？
什么是最有 效的销售手 段和渠道？
提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？
• 议题
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
28
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
• 竞争战略
业 企
文
化
经营战略
业绩评估
组织架构
业务流程
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
信息技术
企 业
化 文
19
企业管理－以经营战略为先导
• 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战 略，以适应市场的变迁。
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
业
文
企
经营战略
业绩评估
平接轨
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
12
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
13
企业变革框架：转变促成模型
•通过这个简明的框架， 我们能够帮助我们的客 户在环境的不断变化中 把握企业需要经历的复 杂变化。
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
11
企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
现状
组织转变 准备度
流程转变
交流沟通
绩效管理 文化协调 领导才能和
股东支持 个人 及团队能 力
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
14
转变 的愿景
期望
必须把企业问题和个人问题都提出来
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
企业组织问题
15
个人问题
企业的组织转变
•组织转变：是指企业 为了实现组织的业务 愿景和战略而在组织 结构、业务流程、系 统和科技等方面所需 实现的转变。
银行
产品优势 药品、汽车
成本优势
家电产品
土豆
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
信息不对称
31
价值实现 (如何竞争) – 所需能力/知识
• 研发
• 营运能力
• 生产制造
• 销售与服务
• 实现增长的 能力
• 购并与合并 • 融资、风险管理和成交能力
• 能力平台
• 特殊资产
• 资产运用效率 • 技术专利 • 品牌
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
9
民营企业又有什么特点？ • 快速发展过程中的后遗症
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
10
总结来说，企业内部缺乏有效管理运作
战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未 来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
致 力 推 进 企 业 信 息 知 识 化 ， 管 理 和 谐 化！
企业管理体系基本框架
蓝凌研究院
ppt课件
此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
总结：企业管理体系架构总结
绩效
战略 组织 流程
管 理
市场环境
技术
项目管理 财务管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
• 阶段3 • 开创未来事业机会
制定可行性方案的最佳途径 是什么？
我们将如何安排有限的资源？
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
• 时间 (年)
27
价值实现(如何竞争) – 价值链系统
• 价值链重点
• 研发
• 制造
• 营销
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
1
使命 愿景 价值观
变革管理 冲突管理 危机管理
企业文化
顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
现状
组织转变 准备度
16
转变 的愿景
期望
企业的人员转变
现状
组织转变 准备度
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
转变 的愿景
人员转变
期望 是指个人为了适应新
环境而经历的历程。
个人转变需要特别的
计划和安排来保证个
人转变与组织转变的
一致性，
支持组织转变。
低 低
管理认知能力
高
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
内功修炼 全面提升
内功曲线
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
寻租
一招鲜
6
一招鲜曲线
内功
寻租曲线
阶段
这些动力激发了哪些转变
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善
• 最好严格限制在内部 使用
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
22
战略制定的不同层次
集团层面 业务层面
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
愿景
集团战略目标
集团战略 • 业务组合战略 • 核心能力
业务单元战略 • 使命与目标 • 发展战略与业务计划
组织架构
信息技术
企
业
文
化 业务流程
化
20
战略方向设定框架
•我们将用以下框架确定战略方向
使命 愿景 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
©ppLta课nd件ray . 蓝凌 版权所有
21
业务定义与范围 企业未来的境界 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
使命、远景和战略的区别