美的式有效激励

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美的式有皴颔
文/严学锋谷学禹
证监会主席易会满表示，有效的公司冶理是衡量上市公司质量的重要标志。

在 如今的创新驱动、人才是第一资源阶段，激励机制之于公司冶理进而高质量发展日益重要。

企业该如何有效激励？这是一门实践性很强的大学问。

从企业发展的质量来看，美的集团的有效激励之道红利显著，这在中国企业特别是上市公司中颇具看点
2019年11月18日，美的集团股份有限公司的股东大会上，《关于下属子公司试行多元化员工持股计划方案的议案〉获得通过。

在子公司试行多元化员工持股计划，这是科技集团美的集团深化“有效激励”之一按美的集团2019年半年报披露，完善的公司治理机制与有效的激励机制奠定了公司持续稳定发展的坚实基础。

有效激励的特质包括：分类激励,采取差异化、更符合激励对象特点及需求的激励方式、激励力度；长期激励机制常态化；长期激励确保股东与激励对象的利益一致；激励与约束相结合司、部门、个人三重考核,并设定“红线”。

中国经济已转入高质量发展阶段，企业高质量发展成为时代主题；今年5月的中国上市公司协会2019年年会上，证监会主席易会满表示，有效的公司治理是衡量上市公司质量的重要标志。

在如今的创新驱动、人才是第一资源阶段，激励
机制之于公司治理进而高质量发展日
益重要。

企业该如何有效激励？这是
—门实践性很强的大学问。

从企业发
展的质量来看，美的集团的有效激励
之道红利显著，这在中国企业特别是
上市公司中颇具看点。

期权激励骨干
对于公司骨干员工的激励，美的
集团采取了股票期权激励计划。

股票
期权是指，上市公司授予激励对象在
未来一定期限内，以预先确定的条件
购买本公司一定数量股份的权利。

2014年-2019年，美的集团每年
1期，共推出了6期期权激励，侧重
于研发、制造等核心骨干。

近年来美
的集团的员工总数在10万左右；期
权每期参与人数从600多人到1400
多人，累计约6400人次：符合骨干
占比的情况。

资金来源：行权资金自
筹解决。

激励总规模约4.6亿份，力
度不小。

考核要求（解锁条件）要求严格。

比如2014年，分别对激励计划行权
期的三个会计年度进行绩效考核；考
核指标从2014年起的三个行权期均
为同年净利润增长率不低于15%,净
资产收益率不低于20%；在期权等
待期内，归母净利润及扣除非经常性
损益的净利润不得彳氐于最近三个会计
年度的平均水平且不得为负。

2018
年，分别对激励计划行权期的四个会
计年度进行绩效考核；首次授予和预
留部分的第一个行权期考核指标为
2018和2019年净利润不低于前三
个会计年的平均水平，剩下三次均为
从2020年起的三个会计年，同年净
利润不低于前三个会计年度的平均水
平；激励对象只有在前年考核得分B
及以上，及所在经营单位前两年考评
为"达标”可全额参与行权，若考评
070
为“一般"则可行权额度为65%,若考评为“较差”则不可行权。

部门负责人等适用限制性股票
限制性股票是指，激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股票。

对于部门负责人等的激励，美的集团推出了限制性股票。

2017年-2019年，每年推出1期、共3期，参与人数累计近千人次，总计约8515万份。

资金来源为员工自筹。

考核要求方面。

第一期，分别对激励计划解锁期的三个会计年度进行绩效考核；首次授予和预留部分的解除限售考核指标均为从2017年起的三个会计年，同年净利润不低于前三个会计年度的平均水平；激励对象在前年个人考核及所在经营单位考评为“达标”可全额解除限售，若考评为"一般"则可解除额度为65%,若考评为"较差”则不得解除。

第二期的要求类似第一期。

第三期：在解锁期的四个会计年度中，分年度进行绩效考核，净利润达到不低于前三个会计年度的平均水平；各个解除限售期的前一个年度个人绩效考核结果达标。

从经理人到合伙人
—分部署九分落实。

对公司发展特别是业绩负责方面，总经理（总裁、CEO）领衔的执行层作用首当其冲。

对于总裁、副总裁、事业部总经理等对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心管理人员，美的集团釆取了合伙人计划。

2015年到2019年，美的集团共推出5期全球合伙人持股计划、2期事业合伙人持股计划。

全球合伙人持股计划的参与人数总计81人次，激励对象属于核心中的核心；资金来源为公司提供持股计划专项资金。

事业合伙人的人数总计95人次，资金来源为持股计划专项资金和部分高管绩效奖金。

股票来源：通过专门的资产管理机构在二级市场购买股票、集团回购专用证券账户回购的股票（2019年）。

激励规模方面，5期全球合伙人持股计划从8050万元到1.825亿元不等；2期事业合伙人持股计划分别为9785万元（约占公司2017年度净利润的0.53%）、9300万元。

考核要求（解锁条件）方面，均要求当年的加权平均净资产收益率不低于20%。

全球合伙人持股计划方面，2015年要求归母净利润增长率不低于15%,其后3年要求依据个人年度业绩考核结果确定对应的标的股票额度，2019年
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的第5期要求持有人在归属考核期考核结果均达标。

事业合伙人方面, 2018年要求，考核指标为2018年加权平均净资产收益率不低于20%,并依据个人年度业绩考核结果确定对应的标的股票额度；若考核指标未达成,则不享有标的股票权益，但公司须将高层部分绩效奖金返还给各持有人。

2019年要求，公司2049年度加权平均净资产收益率不低于20%；持有人在归属考核期考核结果均达标。

美的集团合伙人计划的推出，是及时拥抱创新驱动时代之举。

改革开放后，中国经济高速发展，长期处于要素驱动阶段。

近年来，中国经济渐入创新驱动阶段、告别高速发展，人才曰益成为第一资源，其中核心管理人员是重中之重。

正是在这个新背景下，万科、美的集团等领先公司率先实施了合伙人制：这是典型的顺势而为。

传统的职业经理人制度存在重大问题：职业经理人是"高级打工仔”，缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，不利于公司价值最大化、企业可持续发展。

阿里巴巴创始人、长期任职董事长的马云曾言，我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留。

阿里巴巴2014年在纽交所上市，实施了独特的合伙人制，合伙人均为高级职员、持有股份，有权提名半数以上的董事。

2014年，万科推出事业合伙人制度强力持股，职业经理人制度升级为合伙人制。

万科时任总裁郁亮认为，职业经理人可以"共创”“共享”，但缺乏"共担”，“职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了”。

关于合伙人持股计划，美的集团2015年的公告称："'新常态'下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。

要成为跟上时代
的企业，美的集团需要具备扁平、高
效、精简的'小公司'的特质，需要
具备奋斗、敬业与超强执行力的'创
业公司'的特质，需要具备开放、进
取、有激情、有事业冲动的'新公司'
的特质。

持股计划作为创新的长期激
励机制，将有效推动与促进公司'经
理人'向'合伙人'的身份转变，绑
定公司长期价值，实现全体股东利益
—致。

持股计划的实质是'业绩股票'，
且通过'持股计划'的安排以及'合
伙人'特质而更长期化，实现责任共
担、价值共享。

”
具体来说，持股计划的推出具有
以下目的：1,进一步完善公司治理
机制，提升公司整体价值。

核心管理
团队通过持股计划增持公司股份，将
进一步优化公司的股权结构，完善治
理机制，推动全体股东的利益一致与
收益共享，提升公司整体价值。

2,
推动"经理人”向"合伙人”转变。

参与持股计划的公司核心管理团队，
均为对公司整体业绩和中长期发展具
有重要作用的核心关键人员，在不断
推动组织扁平、效率提升与人员精简
的同时，坚持责权对等，推动核心管
理团队与公司长期成长价值的绑定,
有利于推动核心管理团队从"经理人”
向"合伙人”的思维转变，发挥经营
能动性，主动承担公司长期成长责任,
保障公司长期竞争优势。

3,改善和
创新薪酬激励结构。

与直接提升核心
管理团队薪酬相比，持股计划通过提
取专项激励基金，购入公司股票，并
依据核心管理团队的业绩达成情况，
确定归属额度，分期归属与锁定，有
利于实现公司核心管理团队的长期激
励与约束，确保公司长期经营目标的
实现。

合伙人制的兴起有着深刻的内在
逻辑:在创新是第一动力、人才是第
—资源的全新时代，人才特别是企
业家、核心人才的价值凸显，传统的
资本雇佣劳动模式弊端曰显，人才和
资本的关系需要重构。

相较传统的雇
佣制，合伙人制有很多优点：从资本
雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合
作（在一定程度上体现了劳动雇佣资
本）；员工（更多体现为高管）从单
纯的员工变为兼具股东身份，从打工
仔变为合伙人，资本与员工更多的融
合。

随着市场经济的发展、民主及公
平观念日益受到认可，雇佣制的缺点
越来越明显、合伙人制的优点日益显
现。

共担、共创、共享的合伙人制代
表了更先进的生产关系，意味着更强
大的生产力。

极大收获红利
2049年"月，《关于下属子公
司试行多元化员工持股计划方案的议
案》获通过：进一步完善激励机制。

下属子公司须符合美的集团“智慧家
居+智能制造”的“双智”战略或者
属于拟重点培育且相对独立的产业平
台，包括但不限于人工智能、芯片、
传感器、精密控制及驱动、工业仿真
系统、大数据、云计算等新兴技术领
域等企业。

显然，这是在以激励机制
创新拥抱科创时代。

对于科创企业而
言，必须匹配不同于传统模式、适合
科创特点的新的激励机制。

分类激励之外，是常态化激励：
按年度常规化推出，这为核心人才提
供了稳定的激励预期，有利于稳定人
心、吸引优秀人才加盟；为企业发展
提供了持续不断的动力机制。

《孟子》
曰：“有恒产者有恒心，无恒产者无
恒心，苟无恒心，放辟邪侈，无不为
已”。

2019年，美的集团继续推动构
建公司核心管理团队与公司长期成长
价值的责任绑定，进一步完善长期激
励机制。

据2019年半年报，面对不
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同层级的公司核心管理及技术团队，美的集团已推出6期股票期权激励计划,3期限制性股票激励计划，5期全球合伙人持股计划及2期事业合伙人持股计划，搭建了经营管理层、核心骨干与全体股东利益—致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。

这种分类激励、长期激励机制常态化，在中国企业包括上市公司中罕见:常见是数年推出1次，国企更是难以实施。

另外值得一提的是，在美的集团2013年整体上市之前，通过多次增资及创始人的股权转让，美的集团的核心高管、骨干已持股超10%o转让价格参考净资产定价，是明显的折扣，激励色彩明显。

通过大力度的激励机制，形成了深度利益共同体。

2048年，改革开放40周年之际，美的集团创始人何享健被党中央、国务院授予"改革先锋”称号。

证监会《上市公司治理准则》提出：上市公司的激励机制，应当有利于增强公司创新发展能力，促进上市公司可持续发展，不得损害上市公司及股东的合法权益。

实践是检验真理的唯一标准。

有效激励与否，一个关键评定标准是企业可持续发展质量，特别是公司业绩进而股东回报。

经济学家曼昆在《经济学原理》中提出经济学十大原理，其中包括：人们会对激励做出反应。

伴随激励机制推出，美的集团的营业收入尤其是净利润大幅增长、净资产收益率属高水平。

整体上市的2043年，美的集团营收1209.75亿元、净利润53.17亿元。

2018年，营收增长7.87%至2596.64亿元、净利润增长17.05%至202.31亿元、加权平均净资产收益率25.66%:相较2013年，营收翻番、净利润增长2.8倍。

2018年《财富》世界500强榜单，美的集团排名第323位，排名上升127位。

2019年前三季度，营收增长7.37% 至2209.18亿元、净利润增长19.08%至213.15亿元、加权平均净资产收益率增至23.46%O市值大幅增长、在上市民企中领先，子公司试行多元化员工持股计划方案通过的2019年月18B,美的集团的市值超过3940亿元，约为2013年整体上市时市值的5.3倍；持续稳定分红，整体上市以来，累计派现357亿元:这意味着，股东的回报优良。

激励机制给力了公司转型、成为领先企业。

美的集团已从家电企业转型为一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务的科技集团。

显然，美的集团极大收获了有效激励的红利。

在中国上市公司协会会长宋志平看来，机制的革命（承认人力资本的存在，让人力资本和金融资本共同参与分配）可以让企业成为共享平台，同时可以提高企业效益。

尤其是，股权激励已被证明是最市场化、有效的激励机制。

有了足够的激励，员工就会"自我燃烧”，给力企业高质量发展—
—股东、公司价值最大化。

在以往经济高速发展、要素驱动的时期，客观上激励机制不是很重要；而在创新驱动、人才是第一资源的全新时代，有效激励之于企业高质量发展曰益重要、红利巨大，有待企业们顺势而为。

顺势者昌。

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