中国企业执行力

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浅谈如何加强执行力,贯彻好公司发展战略和各项要求

打造先进的执行文化——浅谈如何加强执行力，贯彻好公司发展战略和各项要求自加盟中国人寿几个月来，已深切地感受到了中国人寿的执行文化、感动文化和创新文化。

这次总公司第一期中支负责人培训班上，又专门开了一堂执行力建设讲座。

通过这次培训讲座和几个月的感受，使我对执行力建设有了更深层次的认识。

只有加强执行力建设，打造先进的执行文化，才能确保总公司提出的发展战略不折不扣地得到贯彻执行，才能实现公司的跨越式发展，现就如何加强执行力建设谈几点粗浅的看法。

一、做好政治思想工作，确保人人认识到执行力建设之重要性企业的执行力关系到一个企业的核心竞争力，作为中支公司领导必须加强政治思想工作，把执行力建设的重要性贯彻到每一位员工，使员工认识到执行力事关公司的生存和发展，事关公司的发展战略能否实现的关键问题；只有加强执行力度建设才能不折不扣地贯彻好总公司提出的发展战略和目标，确保公司尽快实现“一流财险”的战略目标。

二、加强队伍建设，培育一支“能执行”的员工队伍队伍素质决定着事业的成败，事业的成败关键在人。

一流的队伍才能有一流的执行力，只有打造能执行的队伍，才能落实好执行力建设。

一是必须加强领导班子建设，打造一支强有力的领导班子，是提高执行力的关键；二是不断提高员工队伍建设，打造一支能执行的队伍。

三、建立“好执行”的机制建立科学的、合理的、人性化的制度体系和激励机制是提高执行力的又一关键问题，要使一个企业运转高效，必须有一套科学的、完整的，以人为本的制度体系，有一套公平、合理、科学和绩效考核机制和奖惩办法，使员工能高能高效执行公司的各项战略决策和经营目标并为之而努力。

四、打造“执行文化”营造员工队伍愿执行的氛围有了对执行力建设的高度认识，有了解执行的队伍和好执行的机制，还必须营造全员愿执行的氛围，这就必须打造“执行文化”，使员工自愿自觉地投入到工作的执行中。

执行文化就是每一位员工把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。

执行文化以一种强大的监督措施和奖罚制度为支撑，促使每一位员工能全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改革自己的行为，最终使整个团队形成一种注重现实、目标明确、高能高效、监督有力的执行文化。

营造民营中小企业执行力文化探讨

作者简介：仁祥（９７）工商管理硕士，师，究方向：业文化与市场营销。孙１６一，讲研企
一
１Ｏ３一
现代商贸工业
Ｎｏ．２１，０１２２
ＭｏｅｎＢｓｅｓｒｄｎｕｔｄｒｕｉｓＴａｅＩｄｓｙｎｒ
的情况下，时不忘记细节实施。认为 “ 家公司和它的竞行力。许多企业的领导十分重视经营战略的制定和战略计时一过认争对手之间的差别就在于双方执行的能力 ” 。如果企业构划设计，分迷信目标管理，为靠业绩和奖惩可以主宰一但致建起强大的执行能力，其永葆基业常青的关键所在。它切，是对战略执行和控制的重视程度不够，使目标无法是
Ｎｏ２２１．１，０２
现代商贸工业ＭｏｅｎＢｓｅｓａｅｎｕｔｄｒｕｉｓＴｒｄｄｓｙｎＩｒ
２１第２０２年ｌ期
营造民营中小企业执行力文化探讨
孙仁祥
（山火炬职业技术学院，东中山５８３）中广２４６
面临的挑战就是执行力。美国学者保罗・托马斯和大卫・ ” 伯恩在《行力》书中指出：执行力是一整套行为和技术执一 “ 体系，能够使公司形成独特的竞争优势。可以说，业的它 ” 企执行力文化是企业文化的中心。联想总裁柳传志认为：缺 “ 乏执行力是许多企业的通病，行力不强常常是企业管理执

执行力存在的问题

执行力低下的原因：.管理层：1，工作安排缺乏合理的流程，不善于把握大局，对工作安排不能全面考虑，安排不够合理，职责不够明确化，程序不够完善2，工作缺乏有效的考核制度，（工作没人监督或者监督方法不对)3，奖惩不够明确：工作过程做好与不好一个样，做都做少一个样。

员工的付出与所得不能成正比，使工作积极性大大减少，动力锐减4，管理层的带头作用不够，在落实制度，过程方面不能起到示范表率作用，以至于目标搁浅落空5，没有形成良好的执行文化与工作氛围。

.执行层：1，缺乏理想价值追求和信念，以至于满足现状，碌碌无为，不求上进2，爱岗敬业成了空话，不遵从职业操守，缺乏主人翁的意识与心态，没有责任心，工作得过且过，只要过程，不注意细节3，学习能力不强，技能水平差，整体素质不高。

没有胜任本职工作的能力，以至于工作不能高质量的完成4，没有团队意识，个人思想严重化。

企业执行不力的十大病因企业执行不力是因为系统不健全和管理不规范造成的！目前社会好多执行力的课程和咨询项目，头疼医头，脚疼医脚，没有从根本上去找根源，导致培训或咨询效果不能落地。

只有找到每家企业执行不力的病因，才能对症下药，系统的解决企业执行不力问题。

我通过十几年对企业执行不力的研究，总结了企业执行不力的十大病因，以下是十大病因的详细剖析症状一：管理者普遍感觉很累好多企业老总或部门主管早上起来就开始忙，忙到晚上11点还收不了工，回家之后还要加班加点，体力严重透支。

越是高层越忙，但还没忙出个结果来，一天忙了十几个小时，也没干多少有用的事情。

症状二：管理者花太多的时间“救火”有没有制订出制度来？有没有通过机制、通过流程和标准，将以前低级的错误规范化呢？没有。

所以低级的错误才会重复犯。

每个管理人员没有系统地去思考问题，从根源上解决问题，用制度来避免问题的发生，永远像消防队员一样每天都在救火，每天都在堵枪眼。

症状三：管理者分工不明、职责不清特别是一些中小型企业，这种问题尤其突出。

浅议中国企业的执行体系

能人、体系，实际上在企业发展的不同阶段中交替发挥着作用，甚至有时是鸡生蛋、蛋生鸡的复杂格局。

企业的初创确实有赖于能人的作用,企业执行力建设在初期也是有赖于能人，但是企业的持续发展与执行力的建设从长期来讲不能依赖于一个或几个能人，企业走向成熟、健康的过程就是企业告别个别能人的过程。

提高执行力需要建筑在“科学”之上，而不只是意识与口号。

中国企业往往不重视科学，而重视感性；不重视体系、结构，而重视技巧；不重视组织的力量，而重视能人的力量。

中国企业缺乏执行力的重要原因是缺乏科学的执行体系。

一、重视个人执行力而忽视组织执行力谈到企业执行力，我们常常会将它理解成企业中“人”的执行力。

具有强执行力的人确实在企业目标的实现过程中扮演着重要角色，但是依赖这类人的企业，在其发展过程中却很容易陷入“人”的迷失：1、找不到足够多的具有强执行力的人怎么办如何找到这么多强执行力的人？他们或者自己已经去创业了，或者已经在其他企业就任高职。

即使能够找到，成本也不菲。

而当企业发展需要更多的人加盟时，企业其实需要更多的普通人，毕竟具有“强执行力的人”是一种稀缺资源。

2、强执行力的人离开了企业怎么办我们常常会看到，有的企业里确实有一些能力很强的人，比如某企业中非常能干的销售骨干，总是能够克服很多困难，实现销售目标。

但是一旦这个人由于主观或客观的原因离开企业，企业的销售业绩便立刻一落千丈。

“铁打的营盘流水的兵”，这又是企业不可回避的客观现象。

3、企业里有一群强执行力的人，为什么企业最终仍缺乏“执行力”某企业为了进一步发展，招募了一些能人出任高职，其中有海归派，有行业资深人士等约5人。

初期，大家雄心勃勃，在市场上也名噪一时，但过不久，业绩却开始下滑，人心离散。

其中一名副总辞职前无不惋惜地谈道：“其实我们有很好的产品基础，很好的经营理念，但是我们缺乏执行力。

因为我们每一个人的能力都很强，以至于我们只希望别人认同自己的想法，却不能认同别人的想法。

众人划浆开大船——企业执行力

“那个客户太挑剔了，我无法满足他。” “我可以早到的，如果不是下雨。” “我没有在规定的时间里把事做完，是因为……” “我没学过。” “我没有足够的时间。”

“现在是休息时间，半小时后你再来电话。”
“我没有那么多精力。” “我没办法这么做。”
借口的后果

借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。
团队精神
奉献精神为团队付出额外劳动
执行力以队协作为基础
同心同德相互欣赏，相互信任
互帮互助要主动帮助团队成员
团队自豪感可以凝聚成战无不胜的战斗力
执行力的流程
提出问题
实现目标
分析问题
解决问题
采取行动
执行力不强的三大表现
速度：执行计划时，延误，不了了之，严重影响计划进度。
整体规划企业布局经营战略各项策略
中层管理者的工作
充分理解并组织实施企业的经营战略
执行力=？
执行能力执行动机执行态度有效促进
有效控制
执行力来源于坚韧
挫折忍耐力压力忍受力自我控制力品格意志力
在艰苦不利的情
况下,克服困难, 坚持完成任务. 在巨大的压力下坚持目标和自己的观点。
中国企业执行力低下原因分析
缺乏共同的愿景、明清晰的战略和价值观缺乏有效地的组织、流程、制度和方法激励不够、动力不够、责任心不够
最后的结果是组织和个人都没有绩效！
信息沟通不畅
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
目标不明缺少章法
40%
30%
执行能力不够缺乏有效的执行文化
第一篇提升企业执行力从转变观念开始

借助平衡计分卡,提升中国企业能战略执行力

“ 平衡计分卡”ＴｅＢｌｎｅｃｒｃｒ，（ｈａｃｄＳｏｅａｄａ
键能力，改善信息获取环境，提高员工的团队合作和支持组织的学习文化以
促进战略的执行。衡量学习／成长角度的绩效指标有：键员Ｔ的保留率、关员Ｔ对工作环境和企业文化、价值观的
行动方案：它是由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
１财务角度：我们应该为股东做．
些什么？
长能力是企业绩效最基本的驱动因素，它要求企业要注重提高员Ｔ的关
与发展
１９９２年Ｋｐａａｌｎ和Ｎｒｎ在《ｏｔｏ哈佛商业评论》题为“ 平衡计分卡：驱动企业业绩的评价体系” 一文中，首次提ｍ了
理人的分析能力，制定足够清晰的成
功战略
平衡计分卡方法为中国企业高层管理者提供了一个清晰描述企业战略的工具，即企业战略因果罔（简称战略图）。战略图描述了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系；表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时也揭示了财务滞后指标和绩效驱动指标之间的因果联系。一张完整的战略图由四个部分组成，这四个部分就是上述平衡计分卡的四个角度。
绩效衡量工具发展成为一种战略管理系统，它也被《哈佛商业评论》为“ 评过
去７５年来最强大的管理Ｔ具之一 ” 。根据美国Ｇｒｅｇｏｐ统计，名列ａｎｒｒｕｔＦｒｕｅ全球ｌ０ｏｔｎ００大企业中，已有５％导入平衡计分卡，５包括美孚石油、西门子、加拿大Ａ＆香港捷运公司、ＴＴ、

执行力

通过这两画告诉大家：
●不要让你心中的‘画面’阻碍自己去接受新的色彩！ ●不要带着已有的标准和结论去学习，那样只能让你重复过去的自己！
●学习就是让你超越自己，首先要开放心态!
高效学习方法：
学习要空杯
学习要开放
学习要改变
◆
目
一、常见的执行力问题
录
二、认识执行力
● 执行力定义 ●执行力不佳的原因与“三胡”现象
八字方针
认真第一，聪明第二
十六字原则
结果提前、自我退后
锁定目标、简单重复决心第一，成败第二
二十四字战略
速度第一，完美第二
结果第一，理由第二
下面，我们来看看管理学的学者、大师、企业家们对执行力的看法：
●GE的前CEO杰克韦尔奇：所谓执行就是公司所运作的细节。
●前IBM的CEO郭士纳：把战略转化为计划，并对结果进行测量。 ●戴尔电脑总裁迈克戴尔：要求每个员工每个阶段都要一丝不苟。
6、工作中缺少科学的监督考核机制
——没人监督，也没有监督方法。 7、培训中的浪费
——只有形式上的培训，忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
工作中的“三胡”现象：
1、胡弄： ● 有标准，不按标准去干； ● 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ● 以种种借口掩饰自己的错误，或掩盖问题真相； 2、胡干： ● 没有标准的干；
3）运营流程 — — 是达成目标的途径 A、制定运营计划的步骤： ●确定目标 ●制定行动计划
●制定关键领域的应急方案
●制定详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务 B、制定运营计划应注意的问题： ●同步协调的重要性，不停变动的环节对各自的行动方案有着默契，并与整个组织的目标之间建立联系。 ●对运营环境的合理假设。

执行力的重要性及如何打造执行力(PPT 39页)

好的执行力要求上级有效的工作督促和检查
督促是指上级要让执行者制定详细且切实可行的中短期或长期工作计划，从而明确其工作目标，以此作为执行者执行力考核的依据。督促能有效地避免执行者工作中的惰性和工作的盲目无方向性。检查是对执行者工作计划的落实完成情况进行定期全面的考核，奖优罚劣，对执行者来说是一种无形的鞭策和驱动。督促和检查是相辅相成，紧密结合的，是对增强执行力的双向有效保障。
三分战略，七分执行。企业发展目标最终要靠企业员工的实践活动来完成，通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。
好的执行力要有科学严格的管理机制
随着企业的发展，规模的不断扩大，只有在管理模式和管理机制上下功夫，确立严格的制度保障，才能建立一个顺畅的内部沟通渠道，才能形成规范的、有章可循的“以制度管理人，而非人管人”的管理方式，才能增加内部管理的公平性，才能明确管理者的责、权、利，从而提高管理效率和执行力
好的执行力要有好的执行团队
制度制定后关键在于执行，再好的制度，没有人去执行或执行力弱也是没有用的。建立好的执行团队，就要企业各部门相互配合，相互协作，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，增强大局观念和整体意识，强调在工作中按程序办事，按制度办事，达到普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心“三心”的最佳融合。
执行力是企业管理成败的关键
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

把握八字方针、十六字原则__二十四字战略---构建企业执行力体系

错误十：迷信创新
“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文”
技术创新与商业是一回事吗？ •计算机的发明者并不是IBM •安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。 •质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日本企业 •Wintel v / s Macintosh
GE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂
“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。” ——GE公司首席执行官Jack Welch
•人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 •不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成 A类 •虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀
错误五：乐观速效，缺乏危机意识
那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。
越战中美国海军上将如何活出来？因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃
产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。
王石提出：05年，是万科“颠覆年”
错误六：忘记了公司的命脉——利润
• 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削减
错误七：忽视细节，未能设定标准
• 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来越轻松

华为执行力心得体会范文（精选5篇）

华为执行力心得体会华为执行力心得体会范文（精选5篇）当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，可以记录在心得体会中，这样可以帮助我们总结以往思想、工作和学习。

应该怎么写才合适呢？以下是小编精心整理的华为执行力心得体会范文（精选5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

华为执行力心得体会1纵观国内大多数企业的发展历程，除了经历过改革开放30多年的浮躁的市场拓展和粗放式的发展之外，真正用来打磨自己，修炼品质的企业很少。

所以很多曾经的500强，今天早也没了身影。

而今天，"中国制造"依然是加工厂和低端产品的代名词，不用觉得偏激，也不用刺激我们那脆弱的民族自尊心，这就是现实。

当我们看到很多国外的产品Made in China ，也不要沾沾自喜，那仅仅是因为国内劳动力廉价。

今天中国的大多数企业，仍很难经受起风雨，在目前经济转型升级，调结构，促优化的市场发展大浪淘沙之下，企业必须通过改革粗放式的管理模式，寻求关键资源和关键业务上价值的最大化产出，以"全面管理"的视野来经营企业，才能带领企业在新的经济大潮下安度彼岸。

以前我们认为成本基础上的质量控制是第一要务，而如今，质量+成本+创新三位一体的产品经营模式才最具竞争力。

在这多元、多变的时期，把管理中心放在任何一个管理要素上都是不可取的。

市场定位、竞争优势、竞争维度、应对变化的思路和能力、业务流程科学性、人才价值的深度挖掘、创新能力建设——这些关键要素需要系统的整合起来，优化组合，用"全面管理"为企业赋予健康成长的体魄。

说得有点业余了，打住。

小水在大的上市公司感受过，如今供职一个初创型的企业，有幸的参与到目前公司的战略发展规划制定，不断对比和思考，对于企业发展中的管理要素只能说有些感触，实在业余，所以这本《华为执行力》看了都快半年了，前几章都反复看了好几遍仍没有看完，但是仍然给我带来很多启发和感悟，前几天刚好看到一篇文章【客户回忆早期的华为就是个大忽悠】，今天就想和大家聊聊华为，华为一贯行事低调，但是其高速的发展势头仍然让人为之瞩目，短短20年，华为从一个小作坊式的团队走到全球最大通信设备供应商的宝座，华为凭什么？《华为执行力》给了我答案。

打造高效执行力(提纲)-张玉讲师

打造高效执行力培训收益：通过培训使学员了解提高企业执行力的重要意义，找到目前企业执行力存在的问题以及执行不力的原因分析，掌握提升企业和个人执行力的措施和方法。

课程特色：深度分析、案例研讨、实战练习、互动讨论、问题解答、个案点评等。

适合对象：企业中高层管理人员及其它基层骨干人员、后备管理人员等。

培训用时：2天课程提纲：第一章中国企业执行力的严重缺失一、中国企业到底是战略缺失还是执行力缺失1、战略雷同，结果不同2、战略执行不力二、执行不力导致企业核心竞争力缺失1、没有执行力就没有核心竞争力2、如何打造企业的核心竞争力——提升执行力三、商界领袖谈执行力1、柳传志：执行力就是任用会执行的人2、杰克.韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化3、迈克尔·戴尔：执行力就是在每一环节、每一个阶段都力求完美，一丝不苟，切实执行。

四、企业员工执行不力的症状1、对执行的偏差没有敏感性，也不觉得重要2、不注重细节，不追求完美3、不会在自己的范伟内处理一切问题4、对于公司的要求不能坚持，也不想坚持五、执行力就是没有任何借口第二章执行不力的原因及对策一、管理者的表率作用不够二、监督检查不够1、行政检查2、职能检查3、值班检查4、专职检查5、秘密检查6、社会检查三、企业制度对执行力的影响1、制度对企业经营发展的重要意义2、制度对提升企业执行力的作用3、不能维护制度的权威性就不会执行力4、制度制定必须遵循的原则四、企业流程缺失或繁琐是执行不力的重要原因五、缺乏形成凝聚力的企业文化1、企业文化的作用2、企业文化建设的程序与方法3、企业文化建设的关键要素第三章如何提高个人执行力一、有执行力的人的九个特点1、为人诚信、有责任心2、乐于学习，追求创新3、有团队精神，人际关系良好………..二、如何提高个人的执行力1、提高自己的服从能力2、提高自己的领导能力3、搞好时间管理4、提高命令的有效性5、有效跟踪，关注回报第四章如何提高组织的执行力一、组织执行力的七种体现1、有活力的企业2、及时应对的企业3、集权式的企业4、消极应对的企业5、各行其是的企业6、过度膨胀的企业7、管理过度的企业二、影响组织执行力的关键因素1、构建企业的共同愿景2、目标管理系统3、信息沟通系统4、培训发展系统5、组织结构设置6、企业的决策系统7、激励系统第五章企业执行力的扭曲1、目标不清，主次颠倒的执行2、救火式执行3、消极抵消的执行4、断章取义的执行5、借机徇私的执行6、依赖上级的执行7、替下属执行8、缺乏主观能动性的执行9、信息不畅，数据不明的执行10、推卸责任的执行张玉简介员工心态培训专家▪国家高级企业培训师▪山东大学 MBA▪国家高级人力资源管理师▪中国海洋大学职业发展培训师▪赫曼斯企业管理顾问公司讲师兼培训总监▪北京锡恩管理顾问公司战略合作顾问▪多家管理咨询机构签约讲师▪多家企业咨询顾问张玉讲师简历张玉老师从企业基层做起，曾先后任职某国有大型集团培训经理，某世界500强外资企业高级培训经理等职位。

浅谈如何加强执行力建设五篇

浅谈如何加强执行力建设五篇【篇一】三分战略，七分执行。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每个人的执行力，而且要提高每一个部门、每一个单位的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力和竞争力。

执行力是企业的竞争力、发展力和战斗力。

在现有资源条件下，加大执行力是公司在竞争上取得优势的根本保证。

加大执行力建设要注重做好本职工作。

交建路面工程分公司要带头执行公司颁布的各项规章制度、上级决定；通过经理、书记带班子，班子带队伍，上下拧成一股绳，把所有员工的力量凝聚到企业的发展上来。

分公司各部门是执行者，又是领导者，要充分领会上级要求，充分掌握下情，为领导出谋划策，将上级的各项要求传达落实到广大员工中去。

广大员工要不折不扣地执行上级的各项要求，同时加大自身业务的学习，提高工作能力进而提高工作的执行力。

加大执行力建设要注重“一盘棋”的思想。

一要振奋精神，开展在建工程中劳动竞赛活动，必保在建工程满足业主要求，打出威风、树起形象；二要树立“无条件执行、高标准执行、创造性执行”的理念，创造条件、借用资源，克服一切困难，采取一切措施，千方百计打开施工局面；三要转变观念，增强市场意识，在经营开发、方案优化、变更索赔等工作当中想办法找对策，寻求创效点；四要加强沟通。

各项目部要勤于、善于与业主、设计、监理等单位的沟通，这也是节支增效。

加大执行力建设要注重以落实为根本。

加强组织领导，超前预想超前谋划，增强把控全局的能力，量化细化工作量，把握好黄金时间，合理安排好各项工作，确保工作目标的实现。

提高分公司对项目部的管控能力。

明确各项工作标准和完成时间，加大检查考核力度，使各项工作达到闭合。

进一步理顺分公司、项目部、作业队三者的关系，规范合同，提高合同履约率；落实逐级负责制，增强相互间服务意识，确保兑现业主要求。

加大执行力建设要注重项目人才培养。

这是摆在分公司面前的大课题，分公司要创造好的条件、好的机会，压重担大胆启用专业骨干，选拔干部培养工作，开展“师带徒”活动，让年轻人尽快成长成才。

企业执行力论文

企业执行力研究摘要:执行力已经成为企业生存及发展的关键因素,本文以博弈模型分析了执行力的实质,为认识、构建企业执行力提供了建议。

关键词:执行力博弈论博弈模型1.研究背景及意义对于企业来讲,战略固然重要,但是正确的战略配合有效的执行才是组织在激烈的竞争中胜出的关键。

因而,企业执行力问题逐渐引起了许多国内外战略研究者、经济学家及企业管理者的重视。

执行作为管理学领域中的一门学问,2003年才开始传入中国并在中国企业界掀起一股热潮。

然而,经过这股热潮的洗礼之后,中国企业执行力水平和现状并不容人乐观。

因此,对于执行力的研究不仅仅是理论需要,更是企业管理者的迫切需要。

2.企业管理者与执行者之间的静态博弈模型构建及分析博弈论作为一个分析工具,聚焦于微观层面的分析,对我们加深认识执行力本质及作用过程,并逐渐走向可操作化框架提供了有力支持。

本文借助静态博弈模型对企业执行的过程予以分析,探索执行力的本质。

2.1博弈模型的基本假设为便于分析,本文对模型中的管理者与执行者做如下基本假设:(1)本模型不涉及企业的管理层次与管理幅度问题,将过程简化为管理者与执行者两个层级进行分析;(2)模型中的管理者与执行者假设为社会人,具有追求利益最大化与情感价值双重需要,符合有限理性人假设;(3)企业执行者的行为受其需求影响,并且需求依照马斯洛需求理论形成层次结构;(4)需求对执行者行为的影响遵循边际递减规律;(5)企业领导者使用权力的目标是追求企业利润最大化。

2.2企业执行力分析关于企业执行力,一般认为,是企业的各个管理层次贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。

但这一概念并没有触及执行力的本质,从博弈论的角度来看,政策的制定及贯彻执行就是管理者与执行者之间的相互博弈的过程,企业执行力的体现在于企业管理者权力的畅通以及企业执行者的工作积极性与创造性,也就是“保持高度的权威和统一,上下一致、层层落实、达到和谐”。

■■企业核心竞争力--执行力

企执业行的力核——心竞企争业力的—核—心执竞行争力力
——企业的核心竞争力
中国人寿保险公司灌云县支公司徐卫红 E-mail： XuWeiHong@
执企行业力的—核—心竞企争业力的—核—心执竞行争力力
1.为什么没有核心技术的华为成为行业领军企业?
2.为什么拥有自主知识产权的巨龙消失了？
1 就愿景目标达成共识 2 拥有共同的价值观
核心团队 5要素
3 角色能力要素互补 4 内部动态竞争
中国人寿保险公5司灌以云绩县效支为公导司向的徐文卫化红氛围 E-mail： XuWeiHong@
业绩导向
执企行业力的—核—心竞企争业力的—核—心执竞行争力力
像猎豹一样盯住结果
前四条军规中国人寿保险公司灌云县支公司徐卫红
E-mail： XuWeiHong@
执企行业力的—核—心竞企争业力的—核—心执竞行争力力
中国人寿保险公司灌云县支公司徐卫红 E-mail： XuWeiHong@
执企行业力的—核—心竞企争业力的—核—心执竞行争力力
市场不相信眼泪，更不相信苦劳
注重结中果：国不人是寿强保调险如何公努司力灌云县支公司徐卫红
以绩效为导向－绩效考核的必然之路
执企行业力的—核—心竞企争业力的—核—心执竞行争力力
黄埔的第四大体系是总裁是第一培训师，是企业第一推动者
总裁的时间在哪里，你的战略就在哪里！
角色一、总裁必须是战略的制定者，我们黄埔是针对未来有理想的企业。角色二、总裁必须是文化的缔造者，总裁亲自参加培训。角色三、中总国人裁寿是保第险公一司推灌动云县。支如公果司你徐重卫视红企业的发展，总裁必E须-ma是il：推X动uWe者iHo，ng@必js.e须-chi以nalif身e.co作m 则。

高效执行力的四大机制

第一节企业执行力简介
B 丰田公司的执行文化追求精细的现场管理: 零缺陷,低成本,零库存,快速反应管理工具的维护 5S,TPM,TQM,员工提案,IE,JIT. 4.制度与机制的关系
机制数量制度
颇
第一节企业执行力简介
5. 执行力的表现形式
执行力是一种习惯(文化)
(3)
执行力是一种形式(机制)
第二节高效执行力的四大机制
a.不超过3页A4纸 b.用数据,图表说话,少用文字 c.先说结果,阐明原因 d.对存在的不足要先从自身找原因 e.对取得的成果要对相关部门表示感谢 2>平时需要辅导 3>做好过程确认监控对于项目管理机制中执行不力的处置: 1>处置秘诀: 让部门主管唱公司之歌或掌声响起. 2>唱公司之歌或接受全体1分钟鼓掌 3>表态
四,机制第一,制度第二的企业范例机制第一制度第二的企业范例
项目员工人数机制制度效率士气董事长学历 A 公司 2000人 4个 10个 150% 建议多小学毕业 B公司 900人 0个 40个 100% 牢骚多硕士毕业
第二节高效执行力的四大机制
A公司的四大机制:竞价机制,淘汰机制,索赔机制,良好的机制,能促进员工的自主管理.
新产品开发时效员工提案数量产品单位成本与品质产品平均使用效流程改进的成
率设备紧急维修比例供应商绩效水准果员工士气指数每位员工培训小时数员工流动率
第二节高效执行力的四大机制
绩效考核实务作法的流程
1>确定绩效考核使用的目的 -人事决策<绩效调薪,升迁,惩罚> -员工辅导<职涯规划,训练,工作改善> -混合式的目的 2>职务或工作说明书 3>调查各相关同业绩效考核项目 4>确定绩效考核方式(评定量表法/员工比较法/目标管理法/360 绩效回馈法/自我评量法) 5>决定混合式绩效考核标准总分之分配比率 .个人特质占总分之百分比率 .工作行为占总分之百分比率 .成果目标占总分之百分比率

（精选）海尔的执行力

一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。

那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。

海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。

而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。

一切行动听指挥。

正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。

“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。

有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。

海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。

因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。

集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。

每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。

但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。

一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。

可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。

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中国企业执行力
中国管理传播网（域名：）
作者：姜汝祥来自：阅读：974 时间：2004-4-12 推荐：海浪
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为什么执行难：
经理人常犯的七大执行错误
一、追求完美
“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。

若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！"案例与方法：发明了复印机的施乐公司，如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。

二、考核A，奖励B
" 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。

"案例与方法：IBM为什么在20世纪90年代初连续亏损3年？
三、眼睛里只有明星员工
“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。

”
案例与方法：惠普李汉生空降方正后，为什么失败？
四、到处是重点
当一个领导人说“我列了10项重点”时，表示他根本没进入状况——连他自己都分不清楚重点何在。

五、乐观速效
那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。

案例与方法：越战中，美国海军上将是如何活出来的？
六、放弃任何机会
“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。

如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。

”（柳传志）
案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。

案例与方法：海尔为什么做不好电脑？
七、迷信创新
“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。

"（摩托罗拉CEO高尔文）
案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。

执行是一门战胜对手的学问：
世界优秀公司的七大执行纲领
一、危机是创造出来的
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。

”（张瑞敏）案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

二、行动能力是淘汰出来的
“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。

”（韦尔奇）
案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力。

三、凡是已经决定了的，就是对的
“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。

”（哥伦布）
案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。

四、人们不会做你希望的，只会做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

"（IBM总裁郭士纳）
案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？
案例与方法：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20
亿美元。

五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。

"（DELL总裁戴尔）
案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM，成为全球计算机老大？
六、备忘录
我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。

（宝洁CEO雷富礼）
案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？
七、亲自作出表率
没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？
案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。

执行的四十八字真经
一、关于执行的学问
二、成功执行的关键
三、执行秘诀
四、执行的八字方针
五、执行的十六字原则
六、执行的二十四字战略
高效执行经理
一、怎么执行：招待的“三讲四化”方法论
三讲：讲平衡，讲结果，讲危机。

案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战，方正为什么衰落？
四化：1、把复杂的过程简单化；2、把简单化的东西量化；3、把量化的因素流程化；4、把流程化的因素框架化。

案例与方法：韦尔奇如何管理收购的NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一家新店？广东企业为什么落后于江浙？
二、在那里执行：执行的“七大关键点”
1、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？
2、销关键点：通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？
3、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好？
4、市场关键点：通过什么把市场的内在变化？
5、售后服务关键点：如何看待顾客的不满与企业发展的关系？
6、赢利关键点：如何保证企业持续不断的发展？
7、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解决方案？
案例与方法：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？
海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？
联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？
三、如何执行：优秀执行经理的八大行动原则
1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。

2、20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。

3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。

4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。

5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。

6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。

7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。

8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。

案例与方法：宝洁为什么不给地区一级销售经理“固定办公室”，反而获得良好的渠道与经销商队伍？
海尔为什么最近要在全公司大力推行“每个人都是SBU（战略业务单元）"？
四、猴子管理法：高效执行经理的七大要点：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
1、始终让猴子在下属的肩上；
2、让员工照顾好自己的猴子；
3、千万不要忘记猴子是从哪里来的；
4、让下属把猴子当自己的养；
5、要让猴子累死；
6、猴子也需要快乐；
7、检查和指导让猴子进化。

案例与方法：王石为什么离开公司去登世界第一高峰后，万科的业绩反而增长40%？
建立强有力的一套独立执行系统：
4R管理模式
R1--执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。

将年度计划落实到部门与具体的行动上。

R2--执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。

R3--执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。

R4--执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

案例与方法：GE如何管理全球110个国家的35万员工，并做到步调一致？IBM如何通过PBC执行系统建立电子商务时期的执行能力？
联想绩效考核系统……
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