中央财经大学网络辅修管理学原理课程第3阶段学习笔记

中央财经⼤学⽹络辅修管理学原理课程第3阶段学习笔记管理学原理课程第三阶段学习笔记
⼀、学习内容
1. 学习体系
第⼗四章控制概述
第⼗五章控制⽅法
第⼗六章管理前沿
第⼗七章企业管理实践的国际⽐较
2. 学习⽬标
第⼗四章：系统掌握控制的基本概念及基本原理，明确管理控制的含义及控制在组织管理中的重要作⽤，熟悉常见的控制类型、控制的基本原则及管理控制过程，结合实际分析有效控制的基本前提。

第⼗五章：定义预算及预算控制的概念，了解预算的种类，账务预算在控制中的作⽤及特点，了解⽣产控制的内容，熟悉库存控制和质量控制的基本⽅法及其他控制⽅法，掌握管理审计与经营审计的区别，在实践中灵活运⽤有效控制的各种技能。

第⼗六章：了解知识经济的发展对管理的影响，掌握21世纪管理变⾰与发展的总趋势。

第⼗七章：了解了解美国企业的管理特性，熟悉⽇本企业的管理特性，解释美国、如本企业的管理差异的根源，⽐较分析中国企业的传统管理和现⾏管理，认识加⼊WTO 对中国企业带来的影响。

3. 各章节学习重点
第⼗四章控制概述
第⼀节控制的概念
（⽤时⼀课时，⼀般掌握）
⼀、控制的概念
控制⼀词的原意为“驾驭、⽀配”。

⼀般意义上的控制室任何系统都必须具备的功能。

由于控制在组织管理上的⼴泛运⽤，逐渐形成了独⽴分⽀——管理控制。

管理控制是指为了确保组织⽬标以及为此⽽拟定的计划能够得以实现，各级主管⼈员根据事先制定的标准或适应发展需要⽽重新制定的标准，对下级的⼯作进⾏衡量和评价，并在出现偏差时及时纠正，以防⽌偏差继续发展或今后再度发⽣。

既可以理解为控制活动，也可以理解为控制过程。

其根本⽬的在于保证组织活动的过程保证您该实际绩效与组织⽬标及计划内容
相⼀致，最终保证组织⽬标的实现。

（⼀）⼀般控制与管理控制的相似点
1.都有信息反馈过程。

系统中元素之间的因果关系称作耦合。

2.⼈⼯系统中的控制⼯作都是完整复杂的过程。

3.包含三个基本环节：拟定标准、衡量绩效、纠正误差。

4.都是⼀个组织的系统。

（⼆）⼀般控制与管理控制的不同点
1．⼀般控制中的控制实质上是⼀个简单的信息反馈。

纠正措施往往是即刻实施的，各环节也是⾃动进⾏。

传递的信息也⽐较简单，反馈较为单纯。

管理控
制系统中的控制室综合复杂的。

主管⼈员需要花费⼀定的⼈⼒物⼒和财⼒，
传递的信息数量庞⼤、种类繁多、数据复杂综合，反馈过程也更为复杂实际。

2．⼀般控制的⽬的是系统运⾏的偏差不超过允许范围，保持在平衡点上。

管理控制的⽬的不仅是维持其原有活动，⽽且要求系统活动在原有基础上螺旋上
升，求得“管理突破”。

⼆、控制职能与其他管理职能的关系
（⼀）控制职能与计划职能的关系
1．计划起着指导作⽤。

控制室为了保证组织活动的结果与计划⼀致⽽产⽣的⼀种管理职能。

2.计划预先指出了期望的⾏为结果，控制则是把握计划指导实施的⾏为和结果
3.组织管理者通过控制获取有关信息，⽅能制定有效计划。

4.没有计划所表明的组织⽬标，管理者就不能实施有效的控制。

（⼆）控制职能与组织职能的关系
1．组织环境的多变性需要控制调整、修正。

2．组织活动的复杂性需要控制调整、修正。

3.组织管理的失误需要控制调整、修正。

（三）控制与领导职能的关系
管理者需要建⽴控制系统以掌握他⼈的情况，及时掌握组织信息，对计划作出调整。

第⼆节控制的分类和原则
（⽤时⼀课时，重点）
⼀、控制的分类
（⼀）按控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制
预防性控制是为了避免产⽣错我尽量减少今后的更正活动。

例如：规章制度、⼯作程序、⼈员培训、培养计划等。

更正性控制⽬的是出现偏差时使⾏为或实施进度返回预先确定或所期望的⽔平。

例如：审计制度、定期检查等。

（⼆）按控制点的位置分为预先控制、过程控制和事后控制
预先控制是指通过情况的观察、规律的掌握，信息的分类、趋势的预测，预计在未来可能发上的问题，并在问题尚未发⽣之前及采取控制措施加以预防。

过程控制是指某项过程或⼯作过程中进⾏的控制，管理者对正在进⾏的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和⽅法进⾏。

事后控制，较为传统的控制⽅法，⼀个时期的⽣产经营结束后，对本期的资源利⽤状况及成果进⾏总结。

（三）按控制来源分为正式组织控制、群体组织控制和⾃我控制
正式组织控制是指有管理⼈员设计和建⽴起来的对⼀些机构或规定进⾏的控制。

如：预算、审计、规划等。

群体控制之机遇群体成员的价值观和⾏动准则⽽进⾏的控制，是由⾮正式组织发展维持的。

⾃我控制是指组织成员友谊是的按照某⼀⾏为规范进⾏活动。

取决于个⼈素质。

（四）按照采⽤的⼿段分为直接控制和间接控制
直接控制是对执⾏计划的⼈采⽤⼀定的控制⽅法和⼿段，使他能够有效地执⾏计划保证其完成。

间接控制是根据计划的执⾏情况，发现计划执⾏中的偏差，分析产⽣偏差的原因，找出责任⼈，改进下⼀步⼯作。

（五）按控制范围⼤⼩分为全⾯控制和局部控制
全⾯控制是对计划执⾏全⽅位全过程的控制。

局部控制是对计划的某⼀⽅⾯或某⼀过程所进⾏的控制。

（六）按主体分为把内部控制和外部控制
内部控制通过加强责任感使员⼯⾃觉完成各项既定⽬标和标准。

外部控制是⾏政权⼒系统强制执⾏各种标准和规章制度。

（七）按有⽆信息反馈分为开环控制和闭环控制
开环控制对系统⼲扰和控制系统的未来⾏为都是预先认定的，不考虑外界⼲扰，缺乏适应性。

闭环控制考虑到系统被控量的反馈，对实施程序中出现的各种⼲扰影响，采取措施及时纠正偏差，适应性较好。

⼆、控制的原则
（⼀）计划控制的原则
控制与计划相连，形成⼀个循环的管理过程。

控制反映计划的要求，保证计划按照预期进⾏。

明确有效的计划指导控制活动。

（⼆）组织适宜性原则
组织结构中的职责需要与职务要求相匹配，控制系统需要切合每个主管⼈员的特点。

（三）及时控制原则
⾼效的控制系统需要能够及时准确的采取纠正偏差措施。

（四）重点控制原则
只要对影响经营成果的关键环节作为管理控制的重点对象。

（五）关键点控制原则
对评价个别计划执⾏情况的关键点给予注意。

（六）直接控制原则
主管⼈员质量越⾼，越没有必要进⾏间接控制。

应尽量提⾼主管⼈员质量。

（七）例外控制原则
主管⼈员越注意到例外情况的控制，结果就越有效。

（⼋）灵活控制原则
控制要有灵活性，增加管理控制的弹性，适当的制定多种应付变化的⽅案和后背⼒量。

（九）经济性控制原则
实⾏有选择的控制，并努⼒降低控制的各种耗费。

第三节控制过程
（⽤时⼀课时，学会应⽤）
⼀、确定控制标准
（⼀）统计⽅法
根据以前的历史记录，运⽤统计学⽅法确定控制标准。

（⼆）⼯程⽅法
⼯程⽅法是⼀实测数据和技术参数为基础，对⼯作情况进⾏客观的定量分析进⾏控制。

（三）经验估计法
在前两种⽅法⽆法确定时，可以有经验丰富的⼈进⾏确定标准，以作为补充。

⼆、衡量实际业绩
通过实际⼯作情况与标准的⽐较获得⼀定的信息，根据这种信息来评估实际⼯作的优劣。

三、纠正偏差
其前提是估价偏差的类型数量以及产⽣原因。

在偏差较⼤影响到组织⽬标的实现时，才能采取纠正措施，并注意防⽌偏差再次发⽣。

第四节有效控制的前提条件
（⽤时半课时，了解）
⼀、控制必须有个科学合理、切实可⾏的计划
计划是控制的依据，计划的正确性是控制⼯作取得成效的基本前提。

控制作为计划的监督保障贯彻与计划执⾏的各阶段和各部门。

控制过程中也要注意到计划的灵活性。

⼆、控制应有专司控制职能的组织机构和⼈员
专门部门主管控制有利于防⽌各部门⾃我监督⼆造成的利⼰⾏为。

三、组织中控制系统的控制对象应当是整个组织活动
组织内的各种⼈财物以及各个层级都是控制对象，全过程都必须在控制之中。

这种控制是⼀种整体、统⼀、优化的控制。

四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道
信息反馈的速度及准确性⾄关重要。

关键是确定与控制有关的⼈员在信息传递过程的职务与职责，保证信息反馈渠道畅通⽆阻。

第⼗五章控制⽅法
第⼀节预算控制
（⽤时⼀课时，次重点掌握）
⼀，预算控制的概念及预算编制
预算是以财务数据为主要形式吧组织任务具体化、将资源分配给特定活动的数字化计划。

预算控制是主管部门和主管⼈员依据组织规定，对按照预算规定的收⽀标准，逐项监督和检查下属的预算执⾏情况，从⽽保证各部门的活动能够完成计划⽬标，达到组织资源的总和开发和有效使⽤。

⼆、预算的种类
（⼀）收⼊预算
⼀种建⽴在⼿投⼊预测基础之上的⽤以规划未来销售的预算类型。

（⼆）费⽤预算（⽀出预算）
这种预算列出了组织实现⽬标⽽进⾏的主要活动，并将费⽤指出额度分配到各项互动中去。

（三）利润预算
将授予预算和费⽤预算合⼆为⼀，是衡量组织绩效的最常⽤经营指标之⼀。

适⽤于⼤规模组织机构。

（四）现⾦预算
实际上是⼀种对现⾦收⽀的的预测，基本内容是预测组织的现⾦余缺。

主要反映组织的现⾦流动情况。

（五）投资预算（资⾦⽀出预算）
投资预算通常涉及经营过程中的多个阶段，因⽽准确的讲它应该属于长期预算。

其项⽬包括：更新改造、扩建⼚房、购买⽣产设备等。

（六）可变预算
在可变预算中，由于经营成本随着业务量的变化⽽改变，因⽽它更加有助于主管⼈员做好计划⼯作。

三、预算在控制中的作⽤及特点
优点：有助于管理者充分了解组织的运⾏状况，为组织活动提供了数字依据，帮助管理者调整组织管理⼯作的重点和⽅向。

缺点：1.容易导致控制⼯作过于细致
2.不利于部门之间的协调
3.预算缺乏必要的灵活性
4.掩盖了效率低下的缺点
第⼆节⽣产控制
（⽤时⼀课时，了解）
⼀、对供应商的控制
供应商即使合作伙伴⼜是竞争对⼿。

为了对供应商加以控制，通常组织会与供应商结成长期稳定相互依赖的新型合作关系。

并可以持有部分或全部的供应商股份，进⽽影响其⽣产经营活动，降低市场风险。

⼆、库存控制
⽬的在于降低库存费⽤，提⾼经济效益。

可以⽤经济订购批量模型即最优订购数量模型（EOQ）计算最优数量。

⼀般说来，订货费⽤与保存费⽤相等时的数量最优，成为最优经济批量。

除此之外，组织还会预留⼀部分安全库存。

三、质量控制
质量控制是指通过监督产品的功能和性质，对产品的性能、寿命、安全性、可靠性和经济性做出控制，进⽽确保产品质量能够满⾜预先设定的标准。

分为狭义与⼴义两种。

（⼀）质量检验阶段（20世纪20~40年代）
质量检测的⼀种通⾏⽅法为检验产品质量是否达标，没有达到标准的产品为不合格产品。

（⼆）统计质量管理阶段（20世纪40~50年代）
在⽣产批量⾮常⼤，检验费⽤很⾼的情况下，检测所有产品不切实际。

所以可以运⽤统计⽅法确定样本和检查质量。

（三）全⾯质量管理（20世纪50年代⾄今）
⼀种⾯向⽤户旨在不断提⾼组织绩效、产品和服务质量的控制⽅法。

与前两种⽅法的区别在于强调防⽌偏差和失误的发⽣。

四、时间控制
通常使⽤时间⽹络分析法（或称计划评审法，PERT）它是⼀种⽤来观测在时间和项⽬的推移过程中，如何把总体计划中的每个⼦计划或总体项⽬总的每个分项⽬，有机结合在⼀起的⼀种⽅法。

第三节其他控制⽅法
（⽤时⼀课时，重点掌握）
⼀、⽐率分析
⽐率分析就是将组织的资产负债表和收益表上的有关项⽬进⾏对⽐，形成⼀些统计⼝径相对固定的计算公式，进⽽分析和评价组织的经营成果和财务状况。

（⼀）财务⽐率
分析资本结构的⽬的在于明确组织内部资产、负债和股东权益状况及相互关系。

负债和股东权益的⽐率及负债和资产的⽐率、资产和股东权益的⽐率可以表⽰组织的资本结构。

⾃由资本较⾼的组织，经营风险较⼩。

1．流动⽐率和速动⽐率
反映组织短期偿债能⼒。

流动⽐率=流动资产/流动负债。

组织流动⽐率越⾼，短期偿债能⼒越强，⼀般保持2左右为宜。

速冻⽐率=速动资产/流动负债（其中速动资产=流动资产-存货）。

⼀般保持在1左右为宜。

2.负债⽐率和盈利⽐例
负债⽐率=总负债/总资产。

负债⽐率超过⼀定限度时，会对企业长远发展产⽣不利影响。

盈利⽐例=利润/销售额或全部资⾦。

反映了组织的盈利状况，常⽤的有销售利润率和资⾦利润率。

销售利润率=税后利润/销售收⼊。

资⾦利润率=⼀定时期的净利润/该时期全部资⾦。

（⼆）经营⽐率
与组织资源利⽤程度有关的⽐率，体现组织的经营效率和资源利⽤状况。

1.库存周转率
库存周转率=销售总额/库存平均价值。

该指标越⾼说明组织库存经营活动和销售经营活动协调的越好。

2.固定资产周转率
固定资产周转率=销售总额/固定资产。

⽐率越⾼，说明单位固定资产创造收⼊的能⼒越强，可以为固定资产的更新提供依据。

3.销售收⼊与销售费⽤之⽐
表明了单位销售费⽤能够实现的销售收⼊，⼀定程度上反映了组织营销活动的总体效率。

⼆、经营审计
经营审计是对组织的会计活动及财务报表进⾏审核鉴定，以判断其真实性和可靠性的过程。

（⼀）外部审计
由外部机构选派的审计⼈员对组织的财务报表和财务状况进⾏的独⽴评估。

（⼆）内部审计
组织内部审计⼈员对组织的会计财务以及其他经营活动所作的定期检查和⾮定期评价。

（三）管理审计
管理审计是对管理⼯作的质量和管理系统质量进⾏评价和鉴定过程。

其着眼点在于整个管理系统。

三、其他⽅法
除了上述⽅法之外，管理⼈员还可以有其他⽅法对组织进⾏控制管理。

第⼗六章管理前沿
第⼀节知识经济的发展及其对管理的影响（⽤时⼀课时，重点掌握）
⼀、知识经济的内涵
知识经济是鸡农业经济和⼯业经济之后出现的⼜⼀个崭新的社会经济形态，是建⽴在知识和信息的⽣产、处理、传播、应⽤基础上的经济。

它以智⼒资源为第⼀要素，以创新为特征。

其原因有：1.知识经济是建⽴在知识基础上的经济，研究开发是知识的⽣产源。

2．教育培训是创新性活动过程，只有经过教育和培训才能培养劳动者的穿⾏意识和创新能⼒。

3.在知识经济社会，穿⾏能⼒的强弱，创新效率的⾼低，决定着企业甚⾄国家的成败。

这要求建⽴学习型组织和社会。

⼆、知识经济向传统管理提出了严峻的挑战
（⼀）要求改变传统的资源配置模式
⼈⼒资源取代传统资源成为战略性资源，⼈决定⼀切。

（⼆）要求改变传统的激励机制
⼈们物质⽣活的丰富要求采⽤创新的激励模式，满⾜⼈更⾼层次的需求。

（三）要求改变传统的组织结构设计
社会环境的⽇益复杂多变，要求建⽴弹性灵活的组织结构。

（四）要求改变传统的经营理念
传统“功利”的经营理念与社会环境不相适应，要求企业社会“双赢”。

（五）要求改变传统的发展战略
资源、环境、经济、社会协调可持续发展，科学发展观。

三、知识经济为管理变⾰奠定了现实基础
（⼀）知识经济为管理变⾰与创新创造了技术条件
信息和信息技术的发展，为知识经济提供了基本的技术基础和内核。

（⼆）知识经济为管理变⾰与创新创造了精神环境
在⽹络中，不同主体之间交流着创新的资源和想法，使互相学习互相激发成为可能。

（四）知识经济为管理变⾰与创新创造了雄厚的群众基础
知识经济的发展使⼈们的物质⽣活得到极⼤提⾼，促使他们以更加积极主动的姿态投⼊到⾃由创新的发展中去。

第⼆节管理变⾰与创新进⼊新的发展阶段（⽤时⼀课时，掌握）
⼀、流程再造——管理变⾰与创新的最新构想
（⼀）流程再造构想的产⽣极其基本含义
流程再造的完整含义，就是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创新性合作关系为纽带，以⼤幅度提⾼效率和效益为核⼼，对企业⼯作程序进⾏关键性的重新设计和根本性的变⾰创新。

建⽴能够充分体现个⼈价值和团队精神的团队式组织，并层层扩⼤，知道整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。

（⼆）流程再造构想的制造思想——三个中⼼
1.以顾客为中⼼
2.以员⼯为中⼼
3.以效率和效益为中⼼
⼆、知识管理——⼀种全新的管理模式
（⼀）知识管理的内涵
知识管理就是通过影响企业员⼯的⼯作态度和⾏为，建⽴起开放和信任的企业内部环境，从⽽使得员⼯⾃愿合作，共享和开发知识资源去完成艰难任务，达到更⾼⽬标产⽣更好效益。

（⼆）知识管理的特点
1.有效的知识管理需要⼈、资⾦和巨⼤的投⼊
2.知识管理需要博弈
3.实施知识管理，需要专门的机构
4.知识管理要针对市场进⾏
5.要改变知识的⼯作模式
（三）知识管理的原则
1.参与原则：建⽴⿎励员⼯参与管理的氛围
2.解释原则：对员⼯解释⼀项决策的由来
3.澄清原则：新决策作出后要澄清新的规则
4.知识资本化原则：经营管理资本让位于知识资本——推动社会⽣产⼒⼤发展的
根本⼒量
第三节 21世纪管理发展⼤趋势
（⽤时⼀课时，了解）
⼀、以创新性管理应对个性化需要
⼆、把知识作为企业的核⼼资源
三、通过学习充实企业的发展后劲
四、快速的应变⼒是企业基本素质的重要标志
五、通过分权来提⾼组织效率
六、团队精神把未来企业导向成功
七、多重⽬标成为企业的永恒追求
（⼀）更好地满⾜消费者需要
（⼆）更好地满⾜员⼯的需要
（三）更好的满⾜投资者需要
（四）更好的满⾜社会的需要
⼋、企业发展战略要适应经济全球性和可持续发展⼤趋势
九、管理以⼈为本
（⼀）实⾏全员管理
（⼆）管理⼀⼈为本
（三）构建荣辱与共的群体
（四）绩效评价和内在报酬成为激励主体
⼗、跨⽂化管理师未来企业管理的必然趋势
第⼗七章企业管理实践的国际⽐较
第⼀节美国企业管理的⼀般特征及其发展趋势（⽤时半课时，了解）
⼀、美国企业管理的⼀般特征
（⼀）以“严”字当头构建企业的管理制度与管理体系
强调规章制度，理性重于感性。

重视对于数据的精确分析。

建⽴完善的监督系统，责任明确，⼈际关系简单。

（⼆）技术创新和⽅法创新是增强企业竞争⼒的动⼒源
加⼤研究和开发投⼊，加快科技成果向⽣产⼒的转化，开创现代管理⼿段和⽅法。

（三）建⽴合同制下以效率优先为核⼼的激励机制
采⽤短期合同制。

重视个⼈成就，⿎励开拓创新，⼴泛采⽤激励制度，员⼯之间倾向于独⽴和竞争。

⼆、美国企业管理的最新变化及其发展趋势
20世纪七⼋⼗年代以来，美国企业的管理模式产⽣了⼀系列变化，主要有：重视社会责任，培养员⼯和企业的情感联系，在全球化扩张中实施本⼟化战略，有控制性向参与性管理转变。

第⼆节⽇本企业管理的⼀般特征及其发展趋势（⽤时⼀课时，着重掌握）
⼀、“⽇本式管理”的传统特征
（⼀）终⾝雇佣制
员⼯从参加⼯作到退休都供职于⼀家企业，⼀般情况下企业不会辞退员⼯。

企业与员⼯休戚与共。

（⼆）年功序列制
员⼯收⼊按⼯龄确定，并随着⼯龄增加⽽逐年增长。

有利于员⼯安⼼⼯作，淡化竞争加强团结。

（三）企业内劳动组合（内部⼯会）
有利于缓和劳资关系，稳定企业秩序。

促进员⼯平培训，进⾏集体决策。

⼆、⽇本企业管理的最新变化及其发展趋势
20世纪90年代以来，⽇本企业的管理模式开始发⽣变⾰。

包括：改⾰终⾝雇佣制和年功序列制，多渠道裁减冗员，扩⼤绩效奖励在⼯资中的⽐重，引⼊竞争机制，⿎励独⽴见解。

第三节美⽇企业管理⽂化差异的根源
（⽤时半课时，了解）
⼀、管理与⽂化
（⼀）⽂化的含义与特征
⼴义上，⽂化是指⼈类在社会时间中创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义上指⼀定物质资料⽣产⽅式基础上发⽣和发展的社会精神⽣活⽅式的总和。

⽂化具有以下特征：
1.社会性
2.精神性
3.综合性
4.⼀致性
5.特⾊性
（⼆）管理与⽂化的关系
管理与⽂化密切相关。

管理植根于民族⽂化当中，打上了民族⽂化的烙印，形成不同的管理哲学和风格。

管理差异根本上是说⽂化差异。

⼆、美国⽂化及其对美国企业管理的影响
美国独特的地理历史环境形成的美国⽂化的基本特点是：崇尚科学和理性，追求个⼈价值的实现，看重功利，讲求⾃由，⿎励竞争和创新。

在此基础上形成的美国管理⽂化，强调建⽴理性的决策机构，⿎励技术和管理创新，提⾼效率，倡导竞争，偏好个⼈奋⽃。

三、⽇本⽂化对⽇本企业管理的影响
⽇本⽂化的形成背景：
1.⽇本单⼀的农业经济，以种植⽔稻为主。

2.⽇本是⼀个岛国，国⼟狭⼩，资源匮乏。

3.⽇本善于学⼈所长。

在此基础上形成的⽇本管理模式的特点是：讲求⼈情味，强调团结和集体主义和忠孝观念，等级分明第四节中国企业管理的演进及其发展趋势（⽤时⼀课时，重点掌握）
⼀、计划经济时代的中国传统企业管理
（⼀）企业是政府机构的附属物，不是独⽴的经济主体，既没有经营⾃主权，也不⾃负盈亏。

（⼆）物质利益得不到满⾜，实⾏绝对的平均主义。

（三）决策权⾼度集中，集体决策。

（四）⼀个“情”字⽹住了各种关系，管理中“情”重于“法”“理”。

（五）企业办社会，包袱沉重，难以灵活运转。

⼀、中国企业管理现状及其⽂化背景
1.政府与企业关系的变化：企业成为独⽴⾃主的市场经济主体。

2.企业与员⼯的关系变化：员⼯开始最求个性化发展，归属感淡漠。

3.企业经营动⼒的变化：利润成为企业经营的根本动⼒，拜⾦主义盛⾏。

4.激励机制的变化：物质激励收到重视。

5.管理机制的变化：“法”“理”重要性上升，企业管理规范化。

6.企业功能变化：企业包袱减轻，集中精⼒抓⽣产。

⼆、加⼊WTO给中国企业带来的影响和对策
（⼀）加⼊WTO给中国企业带来的严峻挑战
1．⼈才外流可能导致中国企业⼈才短缺
2．外资企业进⼊将加⼤了中国企业扩⼤市场份额的难度
3．取消政府保护将给我国⼀些企业带来⽣存危机
（⼆）加⼊WTO给中国企业带来的难得发展机遇
1.加⼊WTO有利于加速完善我国的现代企业制度，全⾯提⾼管理⽔平。

2.加⼊WTO有利于强化竞争机制，激发企业活⼒。

3.加⼊WTO将增进我国企业利益。

4.加⼊WTO有利于促进有实⼒的中国企业“⾛出去”。

（三）以积极的⼼态应对WTO
1.依靠创新增强企业竞争⼒
2.实施以⼈为本的管理
3.通过持续性学习增强企业发展后劲
4.积极拓展国际化经营
4.各章节关键词
第⼗四章
1.控制：原意为“驾驭、⽀配”。

⼀般意义上的控制室任何系统都必须具备的功能。

由于控制在组织管理上的⼴泛运⽤，逐渐形成了独⽴分⽀——管理控制。

2．管理控制：是指为了确保组织⽬标以及为此⽽拟定的计划能够得以实现，各级主管⼈员根据事先制定的标准或适应发展需要⽽重新制定的标准，对下级的⼯作进⾏衡量和评价，并在出现偏差时及时纠正，以防⽌偏差继续发展或今后再度发⽣。

既可以理解为控制活动，也可以理解为控制过程。

3.控制的分类
预防性控制是为了避免产⽣错我尽量减少今后的更正活动。

例如：规章制度、⼯作程序、⼈员培训、培养计划等。

更正性控制⽬的是出现偏差时使⾏为或实施进度返回预先确定或所期望的⽔平。

例如：审计制度、定期检查等。

预先控制是指通过情况的观察、规律的掌握，信息的分类、趋势的预测，预计在未来可能发上的问题，并在问题尚未发⽣之前及采取控制措施加以预防。

过程控制是指某项过程或⼯作过程中进⾏的控制，管理者对正在进⾏的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和⽅法进⾏。

事后控制，较为传统的控制⽅法，⼀个时期的⽣产经营结束后，对本期的资源利⽤状况及成果进⾏总结。

正式组织控制是指有管理⼈员设计和建⽴起来的对⼀些机构或规定进⾏的控制。

如：预算、审计、规划等。

群体控制之机遇群体成员的价值观和⾏动准则⽽进⾏的控制，是由⾮正式组织发展维持的。

⾃我控制是指组织成员友谊是的按照某⼀⾏为规范进⾏活动。

取决于个⼈素质。

直接控制是对执⾏计划的⼈采⽤⼀定的控制⽅法和⼿段，使他能够有效地执⾏计划保证其完成。

间接控制是根据计划的执⾏情况，发现计划执⾏中的偏差，分析产⽣偏差的原因，找出责任⼈，改进下⼀步⼯作。

全⾯控制是对计划执⾏全⽅位全过程的控制。

局部控制是对计划的某⼀⽅⾯或某⼀过程所进⾏的控制。

内部控制通过加强责任感使员⼯⾃觉完成各项既定⽬标和标准。

外部控制是⾏政权⼒系统强制执⾏各种标准和规章制度。

开环控制对系统⼲扰和控制系统的未来⾏为都是预先认定的，不考虑外界⼲扰，缺乏适应性。

闭环控制考虑到系统被控量的反馈，对实施程序中出现的各种⼲扰影响，采取措施及时纠正偏差，适应性较好。

第⼗五章
1.预算是以财务数据为主要形式吧组织任务具体化、将资源分配给特定活动的数字化计划。

2.预算控制是主管部门和主管⼈员依据组织规定，对按照预算规定的收⽀标准，逐项监督和检查下属的预算执⾏情况，从⽽保证各部门的活动能够完成计划⽬标，达到组织资源的总和开发和有效使⽤。

3.最优订购数量模型（EOQ）：⼀般情况下，订货费⽤与保存费⽤相等时的数量最优，成为最优经济批量。

除此之外，组织还会预留⼀部分安全库存。

4. 质量控制是指通过监督产品的功能和性质，对产品的性能、寿命、安全性、可靠性和经济性做出控制，进⽽确保产品质量能够满⾜预先设定的标准。

5.时间⽹络分析法（或称计划评审法，PERT）：⼀种⽤来观测在时间和项⽬的推移过程中，如何把总体计划中的每个⼦计划或总体项⽬总的每个分项⽬，有机结合在⼀起的⼀种⽅法。

6.⽐率分析：
流动⽐率=流动资产/流动负债。

组织流动⽐率越⾼，短期偿债能⼒越强，⼀般保持2左右为宜。

速冻⽐率=速动资产/流动负债（其中速动资产=流动资产-存货）。

⼀般保持在1左右为宜。

负债⽐率=总负债/总资产。

负债⽐率超过⼀定限度时，会对企业长远发展产⽣不利影响。

盈利⽐例=利润/销售额或全部资⾦。

反映了组织的盈利状况，常⽤的有销售利润率和资⾦利润率。

销售利润率=税后利润/销售收⼊。

资⾦利润率=⼀定时期的净利润/该时期全部资⾦。