某公司绩效管理体系

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XXXXXX有限公司
员工绩效管理体系
设计：合易人力资源管理咨询公司
时间：二OO六年十二月
为了提高公司的人力资源管理水平，规范公司对员工绩效管理过程的控制，建立实用、高效、公平、公正的员工绩效管理体系和激励机制，以提升公司的核心竞争能力，促进实现员工自我发展及企业既定战略，特制定本员工绩效管理体系。

第一章管理机构与职责分工
一、公司绩效管理小组
1、公司绩效管理小组由以下人员组成：
组长：XX总经理
副组长：XX副总
成员：分子公司总经理、副总经理、总经理助理、办公室主任、人力资源部部长
秘书：人力资源部部长（兼）
2、绩效管理小组职责：
——领导全公司的绩效管理工作；
——审核分子公司总经理、副总经理、总经理助理的KPI指标；
——审核中层以上管理人员月度绩效考评结果；
——检查监督考评结果控制考评尺度，纠正偏差；
——负责仲裁员工对考评结果的申诉。

二、人力资源部
（1）负责绩效管理工作的组织推动并提供管理工具和相关支持培训；
（2）督导公司各部门干部员工《目标管理卡》的建立；
（3）督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考评和绩效面谈；
（4）分析绩效考评结果，总结绩效管理运行情况，提出改进建议；
（5）接收和处理员工的绩效申诉；
（6）按绩效考评结果确定员工薪酬等级，上报薪酬升降级及其他结果应用意见；
（7）建立员工绩效考评管理档案；
（8）定期对各部门的绩效管理情况进行检查。

三、办公室
（2）负责公司KPI目标体系的贯彻、运行和日常管理；
（3）负责各部门KPI目标的跟踪、控制、分析和修订；
（4）负责汇总、审核分子公司的KPI目标完成情况的统计信息。

四、直线主管
（1）负责领导和推动本系统、本部门的绩效管理工作
（2）负责激励、辅导、帮助、记录下属的目标任务完成情况；
（3）负责直线下属部门、员工《目标管理卡》的建立和绩效考评；
（4）负责审核间接下属部门、员工的《目标管理卡》及考评成绩；
（5）在分管工作范围内为绩效考评提供数据支持；
（6）负责与人力资源部接口进行有关绩效考评的其他工作。

第二章绩效管理
一、绩效管理的内容
绩效管理的内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效面谈与改进等四个阶段。

（1）绩效计划是根据公司、部门的KPI指标，按照各自岗位的职责进行分解，最后形成岗位的绩效目标，并作为考评的依据和标准；
（2）绩效实施与管理是各级主管按照绩效管理要求对下属的绩效目标完成过程中的进度、质量、效果、方式方法等进行帮助、激励、辅导、反馈、记录，以保证下属能够顺利完成目标任务；
（3）绩效考评是根据公司财务、统计数据、工作标准以及掌握的各种信息，判定员工绩效结果的完成情况，然后与期初制定的绩效标准进行对比，以得出考核评价的结果。

绩效考评包括绩效考核（员工目标和职责完成情况）和素质能力评价（任职能力和员工素质）；
（4）绩效面谈与改进是主管和员工一起，围绕着员工的绩效表现，确认成绩，找出差距，制定改进计划和措施，并对绩效考评结果加以运用。

二、绩效管理分类
绩效管理分类：主要包括全体正式员工和试用期员工。

外聘人员、人力外包、实习人员、
三、绩效考评依据
1、公司/部门的KPI 指标：见《XXXX 公司KPI 指标体系》。

2、《职位说明书》：见《XXXX 公司职位说明书》。

3、工作的规范和标准：工作规范和标准的考核适用于工作内容重复性强的岗位。

4、临时性工作任务：公司或主管安排的临时性的、重要的且占用一定时间的工作，临时性工作由主管负责安排并进行考核。

5、素质能力：见《XXXX 公司职位说明书》。

四、绩效考评流程
绩效考评流程。

考评的实施按目标确定、考评打分、结果确认、绩效面谈、结果审核等程序进行，其流程如下：
组织员工自评 目标管理卡建立
主管→员工
个人、部门主管、上级主管三级签字
考评结果汇总 绩效管理小组审核 考评结果处理
结果公布
绩效工资制定
绩效档案
主管考评打分
业绩考评总结、改善
NO
NO
YES
YES 实施与管理
绩效面谈
员工→主管
上级主管审核 NO
流程说明：
1、各级主管根据公司或部门的工作KPI指标、岗位核心职责、当前重点任务、素质能力要求等，制定下属的工作目标和素质能力评价内容，形成月度《目标管理卡》，经双方和上一级主管三方签字确认后生效，双方各执一份。

2、各部门主管围绕与下属签订的目标，进行绩效目标的实施与管理，帮助、激励、辅导、记录员工完成工作任务情况。

3、考评期结束，办公室负责收集各种考核数据和考评信息并及时向各级主管提供。

4、各级主管组织员工进行自评。

所有员工对本人在考评期间内的工作绩效和行为表现进行总结，对照自己的职责和目标要求进行自我评价。

5、直线主管根据被考评人的目标完成程度、绩效记录中行为表现等，在对其各方面表现充分了解的基础上，进行客观、公正的考评打分。

6、直线主管负责与下属进行绩效面谈，对被考评人的工作绩效表现和考评分数达成一致意见。

当直线主管和员工就绩效考评结果谈话结束后，员工必须在《目标管理卡》的考评结果栏上签字。

员工若对自己的考评结果有疑问，可以保留自己的意见，但有权向人力资源部或绩效管理小组进行反映或申诉。

7、上一级主管负责监督间接下属的考评过程，并审核间接下属的考评结果。

8、人力资源部负责汇总各部门的考评情况和考评结果，编制考评结果一览表，并将公司中层以上管理人员的考评结果报公司绩效管理小组审核。

9、绩效管理小组对重点结果进行讨论和审核，纠正考评中的偏差，确定最后的结果。

10、人力资源部负责整理最终考评结果，分类建立员工绩效考评档案，编制绩效工资表并转财务部进行结果兑现。

11、各部门主管就被绩效管理小组纠偏后的考评结果与下属再次进行反馈面谈。

12、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并提出改进意见和建议。

第三章绩效考评方法和计算
一、绩效考评工具
1、各分子公司高层年度绩效考评工具----《分子公司年度KPI指标》
2、各分子公司高层年月度绩效考评工具----《月度目标管理卡》
3、各部门部长年度考评工具----《部门年度KPI指标》
4、各部门干部、员工月度绩效考评工具----《月度目标管理卡》
二、绩效考评内容和周期
内容
分子公司高层
部长
其他人员
结果应用
年度KPI
月度目标 年度KPI
月度目标 月度目标任务
月 度
▲ ▲ ▲ 月度绩效工资 年 度
▲
▲
年薪、年终奖金、 次年调薪、人事异
动
∑▲
∑▲
∑▲
三、目标设置等级标准
标准
等级 对应
分值 量化类目标等级描述 非量化类目标等级描述
A 4 ≥（
B －D ）÷2＋B 超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，工作绩效始终超越本职位常规标准要求。

B
3
100%以上完成工作目标
全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，工作绩效有时超出本职位常规标准要求。

C 2 ≥（B －
D ）÷2＋D
基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合岗位的期望要求，工作绩效能达到本职位常规标准要求。

D 1 ≥最低目标
尚未完成工作目标，其工作表现和工作质量未能满足岗位的要求，工作绩效偶尔达到本职位常规标准的要求。

四、考核、评价等级标准及计算
1、对量化的、可以用数量值考核的目标项，实际完成值在A —D 之间的按照如下线性方法计算分数：
【实际值—C 点值】
＋2 （实际完成值在C —B 点值之间） 【B 点值—C 点值】
【实际值—D 点值】
＋1 （实际完成值在C —D 点值之间） 【C 点值—D 点值】
考核得分 【实际值—B 点值】
＋3 （实际完成值在A —B 点值之间） 【A 点值—B 点值】
3、对非量化的目标，按照上表规定的非量化目标规定的A 、B 、C 、D 等级标准要求考核，对应得分为
4、3、2、1分，不采用线性考核方式。

4、素质能力评价按统一的等级标准，具体等级标准如下：
等级程度 对应分数 百分比定义方法
反面推论定义方法
A 4 该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率达到100%。

不符合该行为特征描述的行为从未出现过。

B 3 该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率达到80%以上。

不符合该行为特征描述的行为出现过三次以下。

C 2 该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率达到70%以上。

不符合该行为特征描述的行为出现过五次以下。

D
1
该行为特征描述的行为在日常工作中出现的频率在60%以上。

不符合该行为特征描述的行为出现过十次以下。

五、考评结果计算
1、公司月度重点指标考核系数K 公司
衡量公司月度经营业绩水平时，依据公司月度重点指标完成情况确定：
序号
考核因素
计划指标
权重设置
永鼎公司
贸易公司 零部件公司
1、 销售额 销售额 产值 月度计划指标 40%
2、
回款率
回款额
毛利额
月度计划指标
60% 合计
100%
2、月度重点指标考核系数K 公司的计算
注：总部各部门依据各分子公司重点指标考核系数平均数。

3、员工个人月度绩效考评系数K 个人
员工月度绩效考评系数根据员工个人月度绩效目标考评成绩确定：
等级类别 月度考评得分Q
个人绩效考评系数K 个人
A+ 380—400 1.5 实际完成指标
公司月度重点指标考核系数K 公司 = ∑ × 权重
计划指标
A- 340—360 1.3 B+ 320—340 1.1 B 300—320 1.0 B- 280—300 0.9 C+ 260—280 0.7 C 240—260 0.6 C- 220—240 0.5 D
＜220
注：含下限不含上限
4、员工月度绩效工资系数K 工资
员工月度绩效工资系数由个人绩效考评系数和公司重点指标考核系数确定：
层级 月度绩效工资系数K 工资
分子公司高层 绩效工资系数K 工资 = K 个人×60% + K 公司×40% 分子公司部长 绩效工资系数K 工资 = K 个人×80% + K 公司×20% 分子公司员工 绩效工资系数K 工资 = K 个人×90% + K 公司×10% 总部部长 绩效工资系数K 工资 = K 个人×80% + K 平均×20% 总部员工
绩效工资系数K 工资 = K 个人×90% + K 平均×10%
5、员工月度绩效工资计算：
6、公司年度KPI 考核系数K 公司（年）、部门年度KPI 考核系数K 部门（年）
衡量公司、部门年度业绩水平时，依据公司给各分子公司、各部门下达的年度KPI 指标完成情况确定：
等级类别 公司、部门年度考评得分Q
公司、部门绩效考核系数K 公司（部门）
A+ 380—400 1.5 A 360—380 1.4 员工月度绩效工资＝月度绩效工资系数 K 工资×标定月度绩效工资
B+ 320—340 1.1
B 300—320 1.0
B- 280—300 0.9
C+ 260—280 0.7
C 240—260 0.6
C- 220—240 0.5
D ＜220 0
注：含下限不含上限
7、员工年度综合考评系数
高层管理者年度综合考评系数由全年个人绩效平均成绩和各分子公司年度KPI考核成绩共同确定；
中层管理者年度综合考评系数由全年个人绩效平均成绩、部门年度KPI考核成绩和公司年度KPI考核成绩共同确定；
员工年度综合考评系数由个人全年绩效平均成绩、部门年度KPI考核成绩和公司年度KPI考核成绩共同确定。

层级年度综合考评系数K（年）
分子公司高层综合考评系数K（年）= K个人×60% + K公司×40%
分子公司部长综合考评系数K（年）=K个人×60% + K部门×20% + K公司×20%
分子公司员工综合考评系数K（年）=K个人×80% + K部门×10% + K公司×10%
总部部长综合考评系数K（年）=K个人×60% + K部门×20% + K平均×20%
总部员工综合考评系数K（年）=K个人×80% + K部门×10% + K平均×10%
年终效益奖总额=目标利润× %或 % + 超额净利润× %
年终效益奖点值= 年终效益奖总额/∑（考核结果为C级及以上员工的实际工资×本人
年度综合考核结果对应的奖金系数×实际出勤月数）员工所得年终效益奖金= 年终效益奖点值×本人实际工资×本人年度综合考核结果对
应的奖金系数×实际出勤月数
第四章考评结果应用
一、绩效考评结果的应用
（1）用于月度绩效工资的发放
每月考评期末，各级主管按照《月度目标管理卡》的内容对被考评人进行绩效考评，考评结果经上一级主管或公司绩效管理小组审核后，交人力资源部汇总后核算个人绩效工资。

（2）用于年终效益奖金的发放
公司在完成年度经营目标的前提下，由公司决定年终效益奖励额度和范围，人力资源部结合被考评人的年度综合考评结果核算个人年终效益奖金，经公司总经理审批后，提交财务部按照程序发放。

（3）考评调薪
公司将根据考评结果，对员工的薪酬按规定进行相应调整，以实现员工绩效考评与薪酬激励的联动。

（4）年度薪资调整
根据员工的年度综合考评结果，将年度考评总成绩与次年薪资调整挂钩，以体现薪酬激励的导向性。

注：以上各类绩效工资、奖金的具体发放、调整办法参见《薪酬管理体系》中相关内容。

（6）表彰激励
根据员工的年度综合考评结果，作为公司年度评选先进、表彰奖励的重要依据。

（7）员工绩效档案的建立
人力资源部负责根据员工绩效考评结果，建立公司员工绩效管理档案，作为员工晋升、异动、人事管理的重要依据。

二、绩效面谈
绩效面谈是指直接主管（考评人）与下属（被考评人）之间就本次绩效考评所作的交流与沟通，目的在于对考评结果形成一致意见，在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划，并付诸实施。

绩效面谈内容和结果由各级主管记入下属当期《目标管理卡》的相应栏目内。

三、绩效改进计划
对其在考评中发现的问题和缺陷，提出绩效改进建议，有针对性地制定、实施在岗培训计划。

2、对于考评结果连续或累计三个月为“D”级的员工，若需继续留用，则由其直线主管与被考评人一起分析绩效不佳的原因，有针对性地制定、实施在岗或下岗培训计划。

四、其他特殊情况绩效考评
（1）试用期员工的考评
1、试用期考评的目的：快速进行人员甄别，留下人才，淘汰庸才，避免今后工作的不必要损失。

2、试用期考评办法：
1）参照相同层级人员的考评内容和周期，使用相同考评工具进行；
2）转正前进行一次素质能力独立考评；
3）根据不同职位要求，试用期更加侧重对个人素质能力的考评，在计算综合考评成绩时，素质能力考评的权重可根据职位要求加大；
4）试用期员工由人力资源部会同试用期员工的上级主管共同进行考评。

（2）转岗人员的考评
1、如在月度考评期间，被考评人在公司内部跨部门调转，当期考评分别由前后两个考评人进行，并进行加权汇总（权重按前后时间长短分配），以保证员工的工作绩效能够得到公正、完整和持续的反映。

2、转岗人员考评的流程：被考评人在原部门完成“提前考评”——转交给新部门的考评人——新部门建立工作职责和考评目标——新考评人按新的工作职责和目标进行考评，并负责整合前后两份考评成绩。

3、转岗人员月度考评成绩计算办法参照常规月度考评办法进行。

4、转岗人员年度综合考评结果的计算，以其原职位考评结果和新职位考评结果累计汇总作为考评结果。

（3）离职人员的考评
1、如在月度考评期间被考评人辞职，考评人应对被考评人进行离职考评，考评结果作为离职人员当月工薪结算的依据，但当月出勤不超过15天的不予考评。

2、参加年度绩效考评的管理人员，当年出勤不超过10个月的不予年度考评。

3、因严重违反公司规章制度或其它个人原因被公司辞退、除名的人员，取消个人任何考评资格。

（4）其他情况的考评
1、如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

2、对于派出外地工作的员工，其考评方法由外派部门主管决定。

3、其他特殊情况，参照公司其他管理制度的规定执行。

第五章目标管理
一、年度KPI指标管理
公司及各部门的年度KPI指标是实现公司发展战略的重要步骤，是公司年度经营管理的重要内容，也是各分子公司和部门所有干部员工的工作纲领和考核依据。

公司及各部门的年度KPI指标由公司办公室组织各分子公司及各部门共同制定，报总经理审核批准后下发。

各分子公司高层及各部门主管是各项KPI指标的直接责任人，承担完成既定目标的责任，对各分子公司及各部门KPI指标考核也是对各分子公司高层及各部门主管个人业绩的考核，其结果直接影响着相关责任人的个人绩效和收入，也对其直接或间接下属的个人收入产生影响。

公司办公室负责对各分子公司及各部门KPI指标完成情况进行跟踪、检查、督促，必要时提出指标调整意见，报总经理批准后予以实施。

二、《目标管理卡》的建立
《目标管理卡》（见附件）是绩效管理不可或缺的重要工具，也是考核评价各级干部和员工是否全面分解和完成公司暨定目标的重要依据。

特作规定如下：
1、《目标管理卡》建立：各级管理者及员工（月出勤日不足15日者除外），每月在直线主管的指导下，按要求制订本人的《月度目标管理卡》，双方签字确认，经上一级主管审核后报人力资源部审核备档。

2、《目标管理卡》建立要求：
（1）主要工作目标：由主管指导下属填写。

主管将部门工作目标分解到每一位下属，形成的个人目标，指导下属建立自己的主要工作目标，并告知下属每项目标的完成标准（B级标准）和最低要求（D级标准）。

目标数量一般在5—8项。

（2）考评等级标准：由主管填写。

反映某项完成的工作目标与期望达到的目标之间的距离程度，分为A、B、C、D四个等级（见第四章绩效考评方法和计算），并且区分量化目标、非量化目标和素质能力三种。

1）量化目标考核标准应遵循的原则：
——要求各等级之间要能够有明显的区分：A级必须对公司、部门是超值的、超越的、创新的、提前的（必要时），B级是能够全面完成的，C级是能够完成80%以上的，D级是公司规定的最低目标要求。

——ABCD的描述一定是明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的；
——可以是定量的数值，也可以是定性的描述。

2）非量化目标考核标准应遵循的原则：
——对于经营实施类目标，应以工作质量、进度、客户满意度、考核得分等为考核标准；
——对于经营服务类目标，应以工作完成的数量、质量、及时性、准确性等为考核标准；
——对于市场调查类或文案撰写类目标，应以调研报告、文案的撰写质量为考核标准；
——对于培训类等可以打分的任务，以分数值为考核标准；
——对于其他任务类目标，应以可测量的任务结果为考核标准。

3）素质能力要素考评标准应遵循的原则：
——根据公司各部门、各岗位员工任职资格要求和公司的管理需求，从职位说明书岗位任职资格的素质能力要素中选定3—4项作为日常考评的内容；
——主管对下属进行考评时应按照《素质能力评价等级标准》和《绩效管理日志》的内容，客观、公正，有事实依据；
——素质能力考评应占当月目标考评权重的10%；
——素质能力指标考评的平均得分不得高于绩效指标考核的平均得分。

（3）权重：由主管填写。

工作目标的权重反映了各项工作目标对公司、部门的重要性程度和需要付出的努力程度。

初始权重由主管在建立目标管理卡时填写，最终权重是在考评期末，主管根据下属目标的实际工作量投入和临时性工作的多少，做出合理的调整。

权重设置应遵循以下原则：
——公司目标重于部门目标，部门目标重于岗位目标；
——同一级别目标的权重依据目标重要性排序；
——设置依据是目标的重要性而非工作量；
——注意政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大；
——绩效目标的最小权重不少于5%。

（4）临时性工作：由下属填写。

在每月末，下属根据整个考评期上级主管安排的临时性工作，按实际情况逐项填写，主管针对这些临时性工作任务的完成情况，分配、调整权重，考评打分。

临时性工作的设置原则：
——占用10%以上的时间资源；
——对公司或部门有非常重要的价值；
——经过努力能够完成的；
——临时性工作的权重不得大于20%（特殊情况另行确定）。

（5）实际完成栏：由主管提供各种测量数据、信息，下属填写。

在每月末（或次月初），办公室向各考评部门提供各类与绩效考核相关的数据、资料等信息（这些信息必须是由第三方提供的、可衡量可观察的、形成结果的、被公司或上级认可的），由下属如实填写，并以此作为自我考评的依据。

对存有疑义的考评信息，下属有权要求主管予以核实、解释。

（6）自我考评栏：由下属根据目标实际完成情况及考评标准，逐项对应自我打分。

（7）主管考评栏：由主管根据考评标准客观地对下属的各项目标打分，再分别乘以该项目标的权重，得出各项目标得分，最后，将各项目标得分累计，得出绩效考评总得分。

二、《目标管理卡》的审核
1、上一级审核：上一级主管负责审核间接下属的《目标管理卡》是否符合要求，并签字确认。

发现不符合规定的，有权要求责任人重新制订。

2、人力资源部审核：人力资源部负责对公司所有员工的《目标管理卡》进行审核，发现不符合规定的，有权退回并要求责任人重新制订，对严重不符合要求或有舞弊现象的，可以对制订人和审核人采取扣分、罚款等措施，并向公司总经理做出汇报。

3、公司绩效管理小组审核：各分子公司高层管理者的《目标管理卡》建立后，人力资源部提交公司绩效管理小组进行目标内容、考评标准、权重设置等方面的审核，发现不符合规定的，应责成责任人重新制定，问题严重的可以对责任人采取扣分、罚款等措施。

4、《目标管理卡》的审核内容：
——内容填写齐全；
——目标任务符合公司、部门的目标要求，能体现出本岗位的核心职责；
——目标内容描述清晰明了，有考核依据，符合SMART原则；
——等级标准界定严谨，分级合理，能体现出A、B、C、D级差；
——权重设置符合工作投入资源程度的实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用；
——工作内容饱满充实，部门之间、员工之间无不平均现象；
——双方自愿签字确认，无强制现象；
——目标任务滚动考核，如果当月未能按时完成目标任务，在下个月应将未完成的目标
任务与当月的目标合并考核。

第六章考评管理
一、月度考评各项工作及时间要求
序号事项责任人完成时间
目标建立阶段
1 各级主管拟定下月的工作计划，报分管领导审核后上报
公司办公室
分管副总、各部门主
管、办公室
每月25日前
2 公司召开办公会讨论并批准各分子公司及部门月度工
作计划
公司高层、办公室、
人力资源部
每月28日前
3 各级主管组织召开本系统、部门目标分解会议，明确下
月的目标任务
各级主管每月月底前
4 各级主管组织下属建立下月目标管理卡并审核签字各级主管每月1-2日
5 签字后的目标管理卡上报人力资源部，人力资源部审核
后下发
各级主管、人力资源部每月3-4日
绩效考评阶段
1 办公室收集汇总各类绩效考核数据，按考核需要整理分
发到各分子公司、部门
办公室、财务部、
市场部、部门内勤
每月5日前
2 各部门内勤将有关的考核数据公布，监督被考评人将目
标完成情况如实填入目标管理卡的“实际完成”栏
部门主管、内勤每月6日前
3 组织被考评人进行自我考评、主管考评和绩效面谈，并
将考评结果签字后报分管领导审核
人力资源部、各部门主
管、员工
每月6-8日
4 分管领导审核当月各级下属的考评结果，签字后统一上
报至人力资源部
公司分管副总、
人力资源部
每月9日
5 人力资源部汇总当月干部员工的考评结果，分析总结绩
效管理运行情况，督促召开公司绩效管理会议
人力资源部每月9-10日
6 召开绩效管理会议，审核中层以上干部的考评结果，听
取人力资源部绩效管理总结汇报，提出绩效改进意见
绩效管理小组每月11-15日。