厚生说ThinkGlobal-ActLocal，源于实践指导实践的战略思考方式

厚生说ThinkGlobal-ActLocal，源于实践指导实践的战略思
考方式
＂Think Global, Act Local＂（TGAL）这句口号非常好，有情怀、有力量，简洁清晰地总结了全球化的一个境界。

这句话还有着重点不同的表述，比如＂中国动力，全球资源＂，是从中国消费出发对接全球资源的投资视角；又比如 IBM的 Globally Integrated Enterprise，是成功跨国公司进一步推动全球化组织管理的视角。

但我们也发现，这句很有感召力的口号，执行起来却挑战重重。

麦当劳是最强大的全球品牌之一，去年拆分了中国业务，下决心以独立的中国体系发展中国业务。

更加广泛地，诸多国际消费品巨头，近年在中国市场丢失市场份额，就是因为战略体系跟不上中国市场的变化，做不好Act Local。

而近年走出国门的中国企业，频频以本土思维推理国际市场，做不到Think Global，出现了大量的水土不服。

当然，还有既做不到Think Global，也不会Act Local的企业，处境尴尬。

过去几年，厚生在这方面的实践和尝试中积累了一些体会；我们也和众多跨国企业交流，从他们的实践当中学习思考。

这样提炼了一个评估和推进国际化的飞轮能力体系，核心就是回答几个问题：如何落地TGAL的战略精髓，如何平衡Think Global与Act Local之间的关系，如何让高管和一线员工一致为TGAL战略做贡献、并持续为之骄傲。

1完整强劲的本土执行力是TGAL的基础
一个一流企业，必定要首先在某个市场领先。

随后的扩张，不论是区域的，还是品类的，也都必须有强劲的能力飞轮（某消费品企业的例子）。

如图，这个消费品企业进入中国市场，首先完成市场进入的努力，设立主体，了解市场，建立关系，申报产品等。

能够规模销售产品产生收入，第一阶段就告一段落了。

之后，要把业务发展好，这个企业必须在几个核心维度上打造一流的能力，简单说：
•顾客：洞察顾客需求，建立心智定位；
•产品：确定品牌定位，形成定价机制；
•销售：选择渠道与伙伴，推广并达成动销；
•供应链：保证高质量的供给，和有效的采购；
•新产品：研发和产品迭代，与消费者共同成长。

这个能力飞轮的轮辐构成因行业和竞争而不同，但两个重要的原则必须遵守。

其一，轮辐齐全且长短接近；轮辐代表要素，其半径长短代表能力，长短不一轮子转不动。

其二，轮辐与轮毂嵌合紧凑，形成一个坚固的圆轮，只有各个部门精诚合作轮子才能不停转、越转越快。

应用一下这个飞轮论。

很多跨国公司，在中国市场没有品牌决定
权，就是拿国际品牌来本土化，开始通常还可以；时间长了，要么功能不完全适用，要么竞争产品更好了，要么消费需求变化了，挑战就来了，业绩下滑市场份额下降。

这基本就是过去几年多数国际消费品企业在中国的处境，反应慢、竞争力下降，因为部分轮辐被羁绊，不能让整个轮子快速转动。

这个飞轮也能用来考量很多中型民营企业。

一家企业，做到几个亿以上的营收，肯定是做对了什么事情，要么产品过硬，要么营销出色。

但到了某个规模之后，大部分就徘徊起来了，先是徘徊一段，然后业绩往往出现下滑。

为什么呢？大部分情况下，就是因为这个企业的能力飞轮不是圆的，是个椭圆。

轮子转的慢的时候，问题不明显，一个勤奋的老板可以推着往前跑，甚至跑的还不错。

但到了一定规模，椭圆的转速上不去了，转快了各部位受力不均，冲击轮子的稳定性。

这种情况，当创业老板在某个方面能力特别强的时候，是特别明显的。

比如，老板营销很厉害，收入上升的很快，但团队在产品与供应链上能力不足，质量和服务跟不上，收入就又掉下来了。

雇几个能力强的人不就解决了？问题是某一方面能力很强的老板不仅不那么精通其他方面，还很难接受容忍其他某方面很强的人有同等的话语权，短板换人换几次后，短板轮辐反而更短了。

进一步说，企业到了一定规模，轮子有了一定的大小，轮轴也需要升级；自行车轮轴肯定是不能用在汽车上的。

这时候的轮轴不能再兼做轮辐；好的CEO是专业的，不是单一业务人才，必须全面运营业务，重管理、抓文化，是把握飞轮平衡的核心。

这件事听起来简单，其实非常难。

未来几年，大量需要更上一层楼的的中等企业都会遇到这个挑战，要么企业家下决心有办法升级飞轮，要么就要转让或者并购，让新的治理结构来打造更加均衡坚固的能力飞轮。

2Think Global 的精髓是 Act Global !
全球思维的目的是什么？是执行到位的全球协同！思维，往往就是以说为主，适合大佬布道，聊聊趣闻，没多少执行价值。

回顾这几
年国内企业的海外并购，不少项目没有协同，另一些还是复制之前跨国拓展的老路，能够Act Global的案例罕见。

在和几位有多国业务的CEO的交流中，他们对这个话题有不同程度的认识，比较形象的说法如图。

其一，领导多国业务像开全地侯山地车（ATV, All Terrain Vehicle），地形复杂，一路颠簸，不是一般轿车可以承担的。

股东不能期待轿车跑高速的波澜不惊，管理团队不能期待四平八稳，必须随时抓住机会，随时应对风险。

其二，每个车轮要够强壮，轮胎够厚，能够支持整车的前进；不合适的车轮就要调整甚至砍掉，不然整车可能会翻到沟里。

其三，全球协同有体系、务实，可以给每个轮子指导，可以以整车之力为每个轮子提高资源，可以在危机时承担超过单轮能力的风险。

那全球协同的车身需要什么功能呢？主要是三个功能。

其一，坚固的车架，核心是综合的跨国财务能力和数据基础上的运营分析。

其二，有效的变速箱，即交叉配合的跨国供应链；全球资源的概念容易懂，但真实的匹配在产地成本之外，还需要考虑准入和关税，物流的成本和时效，目的地的渠道特性等等。

无形但高效的变速箱必不可少，且需要八爪鱼型的人才，通达各个轮辐。

其三，方向盘，即全球的品
牌策略，知道车子的方向。

跨境资源匹配的目的是大范围赢得消费者心智，创造有持久影响力的全球品牌。

抓稳方向盘，更是需要有视野、有经验、有驾驭力的跨文化八爪鱼。

打造这样一台全地形车，还要边跑边调校，CEO必须是一个顶尖的车手。

CEO也需要帮助，需要一个顶尖的教练组，即董事会。

赛道级别越高，董事会就变得越重要。

股东董事会与管理团队的关系，内容跨度较大，略去不表。

3客观认识TGAL的阶段性与周期性
知其白，守其黑。

复杂的全地形赛道上，恐怕没有常胜将军。

识时辨势，及时应对，可能也只有阶段性的成就。

大部分的消费品，随着消费者年龄和喜好的变化，品牌周期很少超过十年。

而一支优秀的团队，其对市场与竞争的把握，也是有阶段性的；一旦out of touch，基本要靠新鲜血液来迭代，不如其已。

这种对阶段和周期的客观认识，不是消极而是一种敬畏，是长期稳健进取的基础。

配合以正确的价值观，才能打造所谓的百年老店。

而百年老店，就是到了可乐和雀巢的高度，也需要新鲜战略，需要应对挑战。

数年前，出于对大型跨国公司的景仰，发展了对这个话题的兴趣。

随着时间的推移，对于跨国企业的迷信消失了。

随着实践的体会，逐步形成了对这个问题的一些独立理解。

近来更是发现，从TGAL的角度对照思考企业的发展，对于评估企业的能力有帮助，对于规划企业的能力转型更是颇有启发。

所以有了这个TGAL飞轮论。

（本文为厚生A叔原创，转载请注明出处，本文仅代表作者观点。

）。