创新设备管理实现跨越发展(一)——马钢设备系统的发展与成效

创新设备管理实现跨越发展(一)——马钢设备系统的发展与成
效
丁毅;龚胜辉;朱广宏
【摘要】介绍马鞍山钢铁股份有限公司通过设备管理模式的优化与变革,创新设备管理,使设备运行指标和经济性指标得到了大幅提升.
【期刊名称】《中国设备工程》
【年(卷),期】2010(000)011
【总页数】3页(P32-34)
【关键词】创新;设备管理;跨越发展
【作者】丁毅;龚胜辉;朱广宏
【作者单位】马鞍山钢铁股份有限公司,安徽马鞍山243003;马鞍山钢铁股份有限公司,安徽马鞍山243003;马鞍山钢铁股份有限公司,安徽马鞍山243003
【正文语种】中文
【中图分类】F273
一、概述
1.马钢设备体系变革背景
马钢是我国钢铁行业第一家上市企业，通过自我积累、滚动发展，目前公司总资产规模超过800亿元，具备1 600万t钢配套生产规模，拥有世界先进的冷热轧薄
板、镀锌板、彩涂板、高速线材、热轧H型钢和车轮轮箍生产线，形成了独具特色的“板、型、线、轮”产品结构，主体装备实现大型化和现代化，70%的工艺装备生产线达到世界先进水平，年销售收入超过700亿元。

多年的快速发展，企业整体技术装备水平大幅提升，产能规模迅速扩大，为使企业的设备维护管理水平得到同步提高，符合国际先进冶金企业的生产维护管理方式和工作流程，使企业设备投入获得最大效益，早在2003年酝酿“十五”结构调整之初，公司设备管理者就开始考虑传统的设备管理体系与机制和先进的技术装备与生产规模之间不适应的矛盾，希望寻找一套系统的先进的科学高效的设备管理体系，以适应企业快速发展的管理需求。

设备管理的核心就是要提高对设备的驾驭能力，最大限度地发挥好装备功效，提升企业的竞争力。

当年经对公司设备管理现状进行认真分析，认为传统的设备综合管理侧重于概念，可操作性不强，办法不多，效率不高，较为粗放，公司需要一种新的管理理念、组织、定位、流程，需通过系统地建立与优化使公司的设备管理从概念走向操作，从粗放走向精细，从零散走向系统，从随意走向科学。

2.引进全面规范化设备管理体系
在对马钢设备管理现状进行系统分析研究的基础上，2004年适时引进全面规范化生产维护（TnPM）管理体系，借鉴成熟的理论基础及其成功推广的经验，制定了马钢第一个6年（2005~2010年）《设备管理发展规划》，以TnPM管理体系为指导，创新管理理念，再造管理流程。

图1 马钢TnPM之树
马钢结合自身特点提出了设备运行与管理的16字工作方针，即“运行有效、保障有力、系统优化、节能降耗”。

把设备“安全、稳定、经济、柔性、长周期”“设备管理规范一切，一切规范”“追求设备综合效率（OEE）最高”作为公司TnPM 追求的目标，认真贯彻执行，形成了马钢自有的TnPM管理构架（见图1）。

在推进方法上坚持PDCA循环要求，开展范围、层次广泛的TnPM管理理念培训
和宣传工作，编写TnPM知识问答，为基层培训TnPM推进引导员和设备管理评价师。

公司编制年度TnPM推进计划，基层单位编制季度推进计划，开展现场检
查评比工作，定期开展交流会，整体推进重点突破。

按照规划既定目标，经过5年的持续推进，TnPM管理工作取得了显著成效。

TnPM全员规范化设备管理理念已经在职工中形成，通过6S管理设备现场环境有了明显改观，通过“六源”的治理，使设备运行稳定性提高。

编制和完善了设备四大作业标准，建立专业点检队伍，以点检定修为基本维修策略，构筑了自主维修与协力维修体制，建立起稳定的企业内部评价交流机制，设备信息化建设稳步进行，设备管理模式成功进行了优化与变革。

二、设备管理模式的优化与变革
马钢设备管理体系的发展变革，已取得了显著的成效，首先是设备管理理念上的创新与超越，其次是管理模式上的优化与变革，在推进过程中坚持跟踪与评价，通过不断消除缺陷、提升性能、释放产能，大力推行节能降耗，促进设备管理向更高层次迈进。

1.设备管理理念创新
科学的设备管理理念是模式创新的基础，通过多年实践积累了宝贵的设备管理理念，如“操作工是设备安全运行的第一责任者”、“设备可实现零故障”、“维修是生产力，是对企业未来的投资”、“故障停机损失永远大于维修成本”、“设备的一生管理”、“设备综合效率”等。

2.设备管理模式的优化与变革
在推广TnPM管理体系后，马钢的设备管理模式主要在组织构架、管理重心、维
修策略、维护体系、检修资源、备件管理、管理手段、人才培养等八个方面进行了优化调整和创新。

（1）组织结构变革
①以现场维护管理为平台，依托点检作业长制，实现流程的“扁平化”。

设备维修重心在生产现场，依托作业长制基层管理组织体系构架，以“五制配套”的基层管理模式为发展方向，按照“权力委让、重心下移、工序服从、横向协作、自我了断”要求，设备管理流程实现了扁平化、高效率运行。

实现工序服从、横向联系的点检定修作业短流程，设备维修组织构架侧重于让基层独立完成一般性维修作业。

②规范部门管理的职能定位，强调部门的宏观管理。

从六个主要方面对部门职能定位，包括制度建设、管理创新、过程规范、系统平衡优化、指导评价、四新技术引入、培训交流，努力营造一个良好的设备管理环境，搭建好制度平台、信息平台、评价平台、服务平台和新技术推广平台。

积极跟踪和引进新技术，如率先引进“油气润滑技术”取得很好的经济效益和示范效益，还有当前正积极推进的表面技术等。

（2）设备管理重心调整
为了实现“设备安全、稳定、经济、柔性和长周期运行”的管理目标，公司把握两个重心：一是对内以作业长制为基层管理模式，推进标准化作业，在设备现场开展“6S”和“6H”活动，实现设备运行“零故障”，运行过程“零容忍”目标；二
对外培育专业化、社会化的高素质协力检修队伍。

（3）维修策略调整
在维修策略上建立了点检定修为主，预防维修、事后维修等多种检修模式并存的设备维修模式。

确立点检定修六个100%的目标，即点检到位率100%、点检有效率100%、点检准确率100%、项目完成率100%、时间准确率100%、质量优良率100%。

在所有主线单位按全厂总人数的5%~8%配置专职点检人员。

推进全员设备管理，以生产线为单元，签订《三方分工协议》，界定生产方、设备方、检修方对设备的责任和维护分工，强调“操作工是设备的主人”、“操作工是设备安全运行的第一责任者”，将设备的基本维护工作落实到岗位工上。

按照各区域人员和设备配置状况，区别推进协力维修工作。

在马钢老区完成了设备系统检修资源整合，2009年成立了检修公司，协力维检区域进一步扩大，并少量引进专业化外协力量进行补充。

在马钢新区检修全协力，通过明确三方分工责任，规范协力检修行为。

（4）构建立体维护体系、注重过程规范
构建了三级设备运行防护体系（设备群检、专业点检、精密点检），通过三方分工协议制定，将生产操作岗位“清扫、紧固、调整、润滑”八字方针落实在生产维护作业中。

专业点检岗位承担设备维修保全责任，根据“权力委让”的原则，调整点检作业区或区域工程师的管理职能，使其独立承担起设备一般性点检和检修作业的组织责任。

精密诊断工作由公司设备管理职能部门负责组织安排，并组织协调设备检修工作。

落实了“全员、全系统、全效率”全员设备管理的思想，对现场设备形成立体的、全面的维保网络。

另外还在筹建马钢的设备研究所，立足于从技术层面强化对设备运行的支撑，并承担设备管理和技术的前瞻性研究工作。

按照“规范一切，一切规范”的要求，建立了设备“四大标准”；通过对检修实绩的分析建立了主线设备的检修模型，优化设备检修周期；在修理费用管理方面，以主要生产设施（或作业线）为基本核算单元，以主要生产设施（或作业线）检修模型为基本核算依据，以“目标值+预算制”为基本管理手段，将修理费按照功用细分成“四值”进行管理，初步形成各产线吨产品计划值费用体系；建立设备维修协力管理和设备星级评审制度。

（5）检修资源优化与拓展
检修资源建设的指导思想是充分发挥内部检修队伍效能，适当选择社会化的检修力量补充。

首先是成功整合内部检修资源。

以前马钢的检修力量全部分散在各个二级单位，由于条块分割过细，资源共享程度底、调配难度大，效率低下，造成人力资源的闲置和浪费。

马钢分两步进行整合：第一步是取消散布在部分二级厂的小机修、
小机加，从这部分员工中择优培养专职点检员，其他人员分流至新区建设；第二步集中公司的检修力量成立了马钢设备检修公司，专门从事马钢内部设备日常检修，分批置换外部检修协力，有效盘活了内部检修资源，压缩了检修外委。

其次是选择性引入外部检修队伍。

本着“整体推进、重点突破、分步实施、逐步完善、双向选择、职责明确、规范透明、阳光操作、优胜劣汰、互惠共赢”的思路，先后引进中冶宝钢、五冶、十七冶、二十冶、英格索兰等国内外有实力的检修供应商。

五年来马钢在检修资源优化与拓展过程中，推动了自身机、动、修的发展，形成机械制造、电气修造、自动化工程、设备检测与诊断、备件修复等非钢产业链。

（6）备件管理
加强技术管理，提高备件管理的保供能力。

实行计划与采购分开，突出备件运行分析，备件实现信息化管理，建立主要备件的消耗、储备、周转定额。

按供应链管理思想，与两级供方（即战略供方、骨干供方）构建备件核心供方体系，积极推行协议制直供的备件供应模式，建立互助双赢关系，关键备件使用与供方的定期对话机制。

大力推进表面处理技术，提高备件长寿化。

将各二级单位的备件仓库全部集中，实行一级库存、一级管理，依托信息化系统实现了信息与实物资源共享。

严格控制采购，减少资金占用。

大力推进备件国产化、自制化、本地化和备件修复工作；大力提高备件采购集中度，提高内部检修承制比例。

实现部分通用件零库存管理，推行备件定期报废处理、事故件逐年摊销制度。

（7）管理手段的系统化
组织成立专业部门，负责设备信息化建设。

经过几年的开发和完善，目前全公司主要生产线全部实现MRO设备信息化管理，设备信息化从广度和深度上基本上覆盖了整个设备系统，并与公司ERP系统建立接口传递数据，设备信息系统已实现的
主要功能有：完整体现设备运行体系，实现设备故障实时反映；完整体现定修运行
体系，实现检修全过程跟踪；实现备件采购全流程；支持一级库存管理，实现一级库存信息共享、核算统一；整体系统集成，实现维修费实时反映。

将设备诊断检测人员连同相应的装备划拨出来，合资成立马钢华阳诊断技术有限公司，专门负责对公司关键设备进行周期性精密点检和故障诊断。

构筑起设备群检（岗检）、专检、精密点检三层防护体系，落实了全员设备管理的思想，对现场设备形成立体的、全面的维保网络。

（8）注重人才培养，打造高素质团队
多年来，马钢坚持在基层员工中开展“6S”管理、“6H”治理，形式上则不拘一格，如OPL、OPS、可视化、样板推介会等，为开展设备零故障管理提供了更好
的方法和支撑，自主管理是对全员管理的深化，能够让经验共享，知识流动，同时提高了全员管理的效果。

每年开展技术创新、管理创新活动，将设备管理中的热点、难点问题纳入项目管理。

和战略供方建立研讨对话机制，定期开展技术研讨，借助供方力量，对新设备、新技术应用提供支撑，如备件长寿化技术、轧辊新技术、TRT发电技术等。

在岗位设置上，马钢设立设备高级主管技术职务、工人首席技师职务，推行技术津贴制度等，调动了技术人员的工作积极性。

3.坚持管理过程的跟踪与评价
管理评价是衡量管理效能，发现问题，促进改善的重要手段。

根据当前现状，修订了马钢设备星级评价标准，由原来的主观评价，转变为量化评价，对各单位进行滚动评价，并开展每周点评，月通报、季授牌和年奖励等管理工作。

选择“TnPM”活动的骨干人员组织专题培训，形成公司和各单位推进“TnPM”系统工程的核心力量，并以此为基础，构建公司设备星级管理的评价师队伍，建立和健全“TnPM”推进工作的长效机制。

设备评价标准形成体系（见图2）。

图2 马钢设备评价标准体系
（未完待续）
*丁毅：马鞍山钢铁股份有限公司副总经理。