创造性及团队管理

创造性及团队管理
1 什么是团队工作
软件/IT活动需要团队合作，同时也需要创新。

管理它很复杂，不仅因为它是团队管理和创新管理的混合，而且不同的团队及创新程度要配合不同的解决或管理方法，并没有一个、甚至十个放之四海皆准的管理模式，稔熟之后便可执行。

有效的软件/IT管理，需对形势有好的判断以及能相应地调整管理方法；越是依靠死记管理方法，往往越不肯动脑筋去评判不同的情况，结果当然是不甚理想。

当然，如果团队是相同的且工作的原理也非常相似，把以前用过的可行的管理办法抄过来用，也是可行的。

为什么有很多人在某些组织中管理项目可以，而离开后却不行？关键是那些人只是以模仿的形式学习项目管理，停留在形式的模仿阶段(死的)，却没有升华到能判别不同情况并用其所适合的方法的阶段(活的)。

当情况不一样的时候，死的方法便不能活用。

要明白什么是团队工作，首先要明白什么是团队。

团队(team)最基本的定义是一群人有共同目标，如果一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。

如果电梯突然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，很多团队动态的理论也开始适用。

虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。

首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复
杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。

两个和尚的目标明确,就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。

其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。

虽然一个有共同目标的团队不会由于其成员人数增多而不再称作
团队，但往往成员人数增多可严重地影响到团队目标的一致性、沟通能力及凝聚力。

在简单情况下，如5个人在公路旁帮忙扶正一辆已侧翻的车辆，后来又多来了5个帮手，人多好办事，这个团队由5人变成10人不会有多大问题；因为共同目标清晰，帮忙也是出于自愿，无动机管理问题，工作简单及时间短，发生冲突的机率不高。

但如果情况略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手说事成之后，他会拿500元奖金给5人，后来又来了5人，增加人数会令这个团队的合作复杂起来。

上述只不过是人数影响团队的一个极简单的例子，在智力工作环境，成果可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和协调的复杂程度大增。

有最大分别的，还是在激励体制的设计。

有效的激励制度难以设计，一个原因是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。

在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。

然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时间和精力。

在资讯/智力工作者时代,智力工作者之间的默契配合息息相关，但应该怎样互相协调及配合才能取得成果，
他们则知之不多。

一个有效的激励体制，可以提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓励人们根据信息做出决定。

然而，并非所有的激励体制都能一劳永逸达到预期目的。

另外，团队成员还要能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题(如延期)。

共同词汇并不是指沟通所用的是英语还是中文，而是当一人说以下与工作有关的词汇: 需求已交递、设计已完成、集成可开始和测试已成功，其他团队成员会清晰地明白且理解为同一个意思。

我不会轻看语言及文化对人与人之间沟通能力的影响，但我见过两个缺乏共同语言，靠别人来翻译的团队，但由于两队人有共同目标且早已定义了清晰易明的共同词汇，结果合作得非常好的真实例子。

在美国也常见同是讲英文，有人说编码完成，团队成员以为已集成及系统测试了，有成员则以为是已单位测试了，结果是连编译器也过不了。

团队需要团队精神，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力。

每个团队都期望寻找具有合作精神的成员，但不能保证可以找到。

所以，我不强调去控制人的精神灵魂，关键是要教成员学会去进行自我评判和承诺，也就是促使成员学会自我管理。

只有做好自我能力的判断，才能在团队成员间建立一种信任，让人知道你不会开空头支票。

2 为什么先要解决团队的暗藏问题
一般的团队都会暗藏着一些问题，区别在于问题数量的多寡及其程度的严重性；从另一个角度来看，如果完全没有问题就不是团队，而是一堆机器。

当一个管理人员接管一个团队的时候，他首先要找出并解决这个团队有没有暗藏着个人或小组利益冲突的问题，因为这些问题会影响团队目标的一致性，否则它不是团队，只是人们或不同的小队凑在一起，再坏一些，就是各方仇家聚集在一起。

次要的问题包括：(1)畸形的架构或程序令工作者难以开展工作；(2)因为以往赏罚不分明而缺乏动力；(3)缺乏大量的技能或资源令团队无法运作；(4)团队成员否决目标的可行性。

上述的问题都需解决，团队才能向着目标前进。

至于其他的问题，则可以让团队一边运作，一边解决。

以下，我举一个典型的软件/IT团队问题的例子，好让读者更加明白。

假如一家企业决定废弃10年前的那套旧系统，引进一个更高效率的新系统。

这时，善于操作旧系统的员工就必须将存放在旧系统的资料数据转换到新系统中，同时，这个新的高效系统还会帮企业精减人手，使员工面临着丢饭碗的危机。

员工都不是傻瓜，他们为了维护自己的利益会抵制这个新系统，人心涣散，导致在使用新系统的人员不成团队。

如果公司领导能指导这些员工如何适应新系统，并对他们重新进行培训，明确并制定共同的目标，那么情况就会好转。

一个优秀的团队，定有自行解决问题的能力。

当团队急着在外部寻找领导人的时候，就要预防团队内部极可能暗藏着的较大问题了。

我以前在大公司里工作时，曾多次担任团队领导。

我发现带领不同的团队，领导过着不同的生活。

好的团队，除了外来的一些压力需要领导
帮助外，内部的事都可自行解决。

不好的团队，遇到大小事情都有矛盾纷争，纷争平息后却仍然无人肯承担责任去把事情或项目完成。

团队的发展史(团队以往的领导人)会影响到一个团队的好与坏；当一个领导人接管了一个团队超过两年后，团队的好坏直接受这个领导者的影响。

3 团队协调
这个世界是个充满“含糊”的世界，这就顺理成章地又创造了一个充满“借口”的世界。

在传统老套的沟通协调方式中，大部分的承诺是用模糊的方式表达出来的，这些承诺除了隐藏问题外，对解决问题没有起到任何帮助。

最典型的上下级间的模糊承诺仍是那一句话“我会尽我最大的努力”，其他的例子亦数不胜数，如“计划已经完成了”，“我们有高度的质量标准”、“客户满意了”等诸如此类的话，这往往让被承诺者不知其隐含的意思，最后的结果多半是没有兑现，也无法控制。

这种“含糊”不仅仅出现在上下级、同事之间，也会弥漫于整个团队、组织的内外部，导致与客户之间也存在这种问题。

举一个与客户协调的例子。

软件公司里的员工经常需要帮助客户解决产品系统出现的问题，常见的就是程序毛病(bug)的困扰。

人非机器，正如上文所说，不能指望他诚实报告现实情况，为了取得问题解决的优先权，客户会聪明地将问题夸大。

于是当毛病(bug)出现时，每一个客户都会声称他们的问题是最严重的，但能够解决此问题的专业人员毕竟有
限，也许最后谁的喊声最大谁就获得了更多的关注，而他们却不一定是问题最严重的客户。

因此，客户声称的所谓“严重”、“优先”背后，同样是一种“含糊”。

在旧的交流协调方式中，大量的模糊问题导致了低效率。

当我们引进一种新的交流协调方式时，这些困扰团队协调的承诺问题都可以得到解决。

我们会发现整个流程清晰了，内外部的因素从不可预测变为可以控制。

Ø共同词汇：承诺、检查、收货、有条件收货、拒绝收货首先要认识到统一性的词汇对团队的作用有多大。

当大家用共同达成的标准进行管理时，团队成员才不那么容易找到借口或者是不理解用意。

这些经常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等。

“承诺”是在你对所执行的项目有充分的了解并对自己有一个很好
的评估的基础上做出的。

你必须清楚地估量自己的生产能力，管理他人生产的能力以及管理依赖的能力。

对自己能力越有一个清晰的判断，就越能做出适当的承诺。

承诺一旦做出，所有相关的人员就成为制约你的压力；承诺管理也并非强制性要求你的每一个承诺都实现，但上司、同事包括整个公司的人员都会看到你兑现承诺的程度，也清楚地了解你对自己的判断能力。

“检查”是衡量工作成果最重要的方式。

在软件/IT团队中，成果提交了并不意味着项目已经完成。

对于下级来说，他提交的成果需通过专家的“检查”才能算完成并提交给上级；对主管来说，公司提交的
成果也要通过客户的“检查”并“收货”才大功告成，否则，承诺一样是没有兑现的。

“检查”过后，被承诺者根据完成的结果可以做出“收货”、“有条件地收货”或是“拒绝收货”的决定。

“收货”表明承诺已经兑现，但“拒绝收货” 则表示这个承诺失败了。

在一个团队中，成员们必须对承诺管理有一个共同的认识，并接受这么一个多方约束理念和管理方式，才能在工作中协调相互的合作，达到承诺管理应有的效果。

Ø协调中心
在明确了统一的词汇后，就可以应用统一的团队协调方法。

在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划，也对项目进行追踪，但管理者会发现不可控的因素太多，项目的成果最后往往是差强人意。

有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”，并找出大部分依赖的控制方式(也许会存在少数不可控的依赖物)；之后，他们得向项目主管和相关人员做出单方、双方及多方面的“承诺”，并按时交付成果。

这时，大量复杂的内、外部活动得到了跟踪，动态的计划得到了保证，而软件开发人员不可控的头脑也在控制X围以内了。

在整个协调过程中，每个人都可以清楚地看到自己以及别人的承诺，团队内部会形成一种来自同事的压力，还有来自无法找到借口的压力，从而促使个人去履行自己许下的承诺。

更重要的是，一旦有成员重复性地无法兑现承诺时，这就不是偶然而是个人行为模式了。

人力资源部门会记录下他的这种做事方式，从而判断
这个员工是否称职。

让我们再来看看改善交流方式后如何对付争夺稀缺资源的客户。

曾有一条管理法则是这么说的，“没有什么东西是具有平等优先权的”，也就是说，要懂得区分轻重缓急，日常管理中只有20％的事情值得花费80％的精力来完成。

在新的沟通方式下，公司会让客户对紧急情况做出明确描述，不能再用“非常严重” 来打发。

比如，他们可以承诺“必要时将为额外的资源付费”，或者证明他们比其他客户更需要优先权。

此后，公司将会根据每个客户的具体报告对他们的紧急情况做一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序马上传达给客户，对其做一个“承诺”。

由此，我们会发现一切都变得更有次序和可以控制了。

没有共同词汇和团队协调方法，沟通/赞同的内容会含糊，协调会缺乏系统性。

有了共同词汇和团队协调方法，甚至一个没有经验的新手，也能在复杂的环境中获得有效的承诺。

4 什么是不同程度的创新及影响
创新其实可以分为很多等。

大家都不会怀疑爱因斯坦的创新比中国民间剪纸的难度更大。

我用以下三等来简单描述一下创新的程度。

首先是高度创造性。

这种程度的创造性更多的是与人的天赋特长有关，最典型的例子就是可以称之为天才的顶级艺术家和科学家。

如音乐大师贝多芬、肖邦，绘画雕塑领域取得不凡成就的罗丹、梵·高以
及各个年代的文豪巨匠雨果、李白等等，他们从事着一种需要高度想象能力以及开创性的工作，这种创造能力更多地来源于个人内心和灵魂，并在天赋的滋养下迸发出来。

此外，科学家也是该种创新的极好的例子，如一生中共发明了1328种东西的大发明家爱迪生，发明软件概念的技术创始专家等。

拥有此种创造能力的人所占比例是极小的，人类历史隔上百年才会涌现几个。

其次是中等创造性。

从事此种类型活动的人也是非常聪明的，但他们还称不上天才，而是在巨人的肩膀上继续完善他们的事业。

比如对流程进行重新设计或改进，或是软件构架、应用软件的开发等。

许多研究人员从事的就是这种程度的创造工作，从工业设计到新闻写作，从编写程序到市场策划，都属于中等创造性工作。

最后一种类型就是具有创造性。

这在现实生活中比较多见，大多数人经常会从事这种类型的创新活动。

常见的比如装饰圣诞树和房间，对自己的服装进行搭配；又比如工作中的数据转换、数据处理、撰写报告结果等。

这种活动只需要调动一下思维令其摆脱刻板，对现存的东西进行一些改造，并不要求具有太多的创新。

在创造性程度高的工作中，我们较难找到可以遵循的工序。

因为许多思想是存在于智力工作者的脑海中，没有办法将它程序化或者表达出来让他人应用。

硬要让贝多芬将其作曲的思路形成一套可以教授的书，这当然是天方夜谭。

尤其在软件设计这种中、高等创造程度的工作中，思想在设计者头脑中是动态的、不按固定模式进行的，而最后出来的结果又大多是无法准确预料的。

如果我们想要用固定的工
序来规定这些头脑工作的方式，只能是白费心思。

但一旦换到创造性程度低的工作，如生产车间的流水线或超市收银等，员工可以按固定的工序来完成工作，不用太多的思考和创新，标准化工序就起到了提高效率的作用。

对于不同创造程度的工作来说，适用的员工管理方式也不同。

在高度创造性的工作中，我们不能轻易地替换掉员工，因为他们每一个人都具有特别的创造能力。

于是，管理的对象变成了员工的脑袋，我们的任务就在于怎么保持这些头脑的创造性，又能保证产出。

对于低创造程度的工作来说，我们要做的就简单多了。

任务是固定的，员工也是替换程度高的，只要做好了产量预算和进度控制，人就像机器一样达到预计的产出。

这时，我们的管理对象就是人的行为而非不可控的大脑。

5 恰当的情况使用恰当的方法
世界上的事情从复杂程度上来分，可以分为本质性的复杂和非本质性的复杂。

这和创造程度所表达的意思相像。

可以打一个简单的比方，本质复杂的事物一般都要求人具有高创造性，就像爱因斯坦的相对论一样，一般人理解起来都有困难，更不用说去创造这个理论；但医院里给病人分派药品的护士的工作则是非本质复杂的，这项工作最大的难度无疑就在于重复性——记住每个病人的用药种类和数量并
正确地分派，既不需要诊断病情也不需要决定药的剂量(那是创造性程度高的主治医生的工作)。

因此，我们对爱因斯坦和护士的管理方
式不能一样。

根据多年在IT企业的管理经验，我从复杂性的两个维度出发，用图表的方式，如表10-1，阐述了如何针对不同复杂性的情况使用不同的管理方式。

先来看看那些非本质复杂的极端情况，仍以护士为例，护士的工作一早就已经规定下来，并且替换程度高，在人员管理上只要用她的工作差错率和工作量来控制就绰绰有余了；至于护士工作的流程，可预计性比较强，也比较简单，无论是打针发药还是照顾病人，都有一定的程序可以遵循；在技术层面上，不需要太复杂的技巧，都是有标准可遵循的，只要完成了任务并且没有差错，就认为工作已经完成了。

再来看看本质复杂的事物，比如去管理爱因斯坦的工作。

这时的管理对象是难以替换的，其具有高度的创造和发明能力，于是人员管理的焦点就是如何管理他的创造力；而在流程上，很难去预料整个相对论产生的过程，凭借的主要是被管理者的学识经验；而在技术管理上，要认识到他的理念虽然没有被实践证实，但确实具有创造性，也许在未来有不可估量的结果，他需要的就是不断地去进行实验的机会。

表10-1 复杂性与管理方式
以往的一些管理法则即使背熟了，碰到新的情况也无能为力，导致许多死的方法用在活的事物上，害人不浅。

而在表10-1的帮助下，管理人员就可以针对软件/IT团队工作复杂性(创造程度)的特点寻找到最适合的协调方法。

在变化的内外部工作环境中，不变的宗旨就是一条，恰当的情况使用恰当的方法。

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