项目经理通道能力素质模型-详细版

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2、腾讯项目经理能力素质模型图

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红色为关键能力项素质模型能力模型素质知识技能学习提炼能力沟通谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力p1初作者p3骨干学习提炼能力沟通谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力学习提炼能力沟通谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力p5资深专家p3骨干p4专家p5资深专家学习提炼能力沟通谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力p2有经验者p4专家学习提炼能力沟通谈判能力承压能力执行力专业知识关联知识技术能力业务能力项目计划能力项目跟踪和控制能力风险识别与管控度量及数据分析敏捷项目管理能力成本分析控制能力团队影响力带人的能力
项目计划能力
学习/提炼能力
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沟通、谈判能力
团队影响力
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成本分析控制能力
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执行力
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敏捷项目管理能力
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专业知识
度量及数据分析
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风险识别与管控
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项目跟踪和控制能力
业务能力
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项目经理 胜任素质模型

项目经理 胜任素质模型

项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型,通常用于招聘、评估和培训项目经理。

项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面:
1. 专业知识与技能:项目经理需要具备相关项目管理知识和技能,包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。

2. 领导力与管理能力:项目经理需要具备良好的领导能力,能够激发团队成员的工作动力,带领团队完成项目目标。

3. 人际沟通与合作能力:项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作,协调团队成员之间的关系,并处理项目中的冲突。

4. 解决问题与决策能力:项目经理需要能够快速识别和解决问题,并能够做出明智的决策,以确保项目的顺利进行。

5. 组织与规划能力:项目经理需要具备良好的组织和规划能力,能够有效地安排资源、制定项目计划,并能够管理项目进度和质量。

6. 进取心与学习能力:项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力,能够不断更新项目管理知识和技能,适应不断变化的项目环境。

通过对项目经理胜任素质模型进行评估,可以了解项目经理在不同方面的能力水平,进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。

2、腾讯项目经理能力素质模型图

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业务能力
项目计划能力
P4专家
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
P4专家
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
能力点变化
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学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2有经验者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5

沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力

项目经理能力素质模型

项目经理能力素质模型

25
20
15
(%)
环境能力 30
25
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(%)
三、项目经理管理能力的内容解析
3.1 管理能力
是项目经理对项目实施管理的直接作用力。 它体现的是管理者和被管理对象的 相互作用,是与项目管理关系最密切的 能力。
3.2 管理能力的内容
• •
项目经理的是管指中理层能管力理者包理括解:组织领战导略力规划、和推目动标,力承和 执 领行导力力力键执。上变思善中行,。效 一启为路和层指执贯是承下成等细管地起的行穿把上是 领,果,化理影与是力于组,指导组的并,者响之贯可所织是织能基使需领力彻分有战并为指实力于决要导是战为岗略需改实施。此策利略组者一位、要变现,对内用意织、规以种充被目使各容管图的所划分其互规项具理领标,执有转领身动划目备技导奋完行层化悟和标可能份的成力级成者斗组目进操,和作预和。为织心的标行作让定个个用效整理 能逐充性战目人益性 力体和 力步分;略标的、战特 。、的启目行。的执成略征切延下标为操行果、实展,真,作力的使策地、是正有能。关之略转完指和
1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
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项目经理能力
决策能力
??? ? ? 职业素质

项目经理能力素质模型

项目经理能力素质模型

1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
11111.....00000行涉目56748 及为组风 质 项 团 问管能合险量目队题与组协解理力中3333....机织作决0110项个要1908会法人健财目人素222律力康务...、以1000资、5456大及项源保自缓开管障型团信和放11111理、项体.....11111安56748目之全采变控信沟(与间购更制息通环项的与和与境合报文目人222...111同告 档集际234 冲可价)关突靠值和系与性评项;危估机
执行力方每终式一以执,个子行侧管人目力重理关标是于联的中一管,完包种理保成比含者障确较的领每保基技导一项础术功个目的水执总能完平行体。成和细目具领操节标体作导落的任技者实实务能需到现的,位。要行强,有为调最
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1.2.3 从物理学角度来看“能力”
可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释:
“能”是指能量,是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领,做功就是能量的转换。
“力”是物体的相互作用。力有三个要素:大小, 方向和作用点。
“力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力,内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。

项目经理通道能力素质模型 详细版

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能够完成普 通 沟 通 任
通�有效传递信息,沟通内容 目中沟通协调会议纪要及 •具备出色的演讲能力�
务�
•举证过往1年中项目 能够准确的理解和被理解� 内部的沟通会议的纪 •能够主持中型会议�15人内
沟通、谈判 •能够主持小型会议(5 要和解决的主要问题 ��
后期的目标达成情况报告 •能够主持大型会议�50人以
具备难度的工作�并举证 为达到目标所采取的有效 办法�最终结果及对应总
•能够全 面 分 析 抓 住 项 目 关 键 因素�建立明晰并富有挑战性 目标�并努力达到目标�
行情况及结果
•能够及 时 反 馈 与沟通任务进 展情况�
监的评价
•善 于 应 变 以保证工作的执行
�并能不 断 改 进 积 极 寻 找 办
模质 型
料�
判 工作,并且能够在项目组内协 调工作进展�
•能够完成跨 部 门 谈 判 工作,并 且能够协调这些项目间的工作 进展�
•乐观面对内部外部挑战及挫折
�勇 于 承 担 挑 战 和 失 败 �在
承压能力
•乐观、积极�能够快 举证在过往1年工作 •能够积极对待支持和反对的
速融入团队� •能 够 控 制 情 绪 �避免
资源掌握做好自身岗位 •完成要求的培训并 了解专业领域的最新发展情况
工作所需要的知识、技 通过对应的考核 并努力在工作中运用�创造符
能、工具和信息等。
合岗位要求的绩效。
行为标准2
3
主动学习本业务领域知识�
能够融会贯通�积极共享。
•列举过往1年中学习掌握 积极寻求和创造学习机会�善
的知识、技能及与工作的 用学习资源�超越岗位需求�
关系
学习自身业务领域以及相关业

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力能术技
�等收税关相务业�标指务 财的要重�表报大三�如�识 知务财的关相务业与握掌练熟• �识知务财的握掌举列• �法税�法司 �识知律法的握掌举列• 公�法利专�法同合�如�识 �法方对应和机 知律法关相网联互 握 掌 练 熟• 危关公见常的握掌举列• �法方对应和机 危关公的见常内业行握掌练熟•
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项目管理艺术项目经理的能力素质模型

项目管理艺术项目经理的能力素质模型

项目管理艺术: 项目经理的能力素质模型Kendall和Rollins注意到,“人位于任何组织和它的系统的核心”。

无论技术如何进步,这仍然是真理并将永远是真理。

是人在整合业务系统,是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系,是人提供清晰明了的思维、技能和允诺,从而得到业务的成功。

因此,选择合适的人管理项目是重要的。

公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序,就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。

然而,大多数组织没有选择项目经理的程序。

他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。

企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失,该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。

波士顿大学企业教育中心(BUCEC)联合福克斯(Fox)咨询公司,基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验,开发出了一个项目管理能力模型。

无论行业、企业文化或其它因素,成功的项目经理具有相同的特点。

该模型(见图1)将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。

这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。

技术技能强调项目管理的科学性。

“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性,将“管理”技能植入项目管理中。

即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室(PMO)的组织也经常失败,因为他们忽略了项目管理的艺术性。

设想项目管理是一座冰山,那么水上部分只是所需的技术技能。

技术技能易测算和展现,项目管理的艺术性则难以认知和衡量。

必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛,才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。

为了实现这一目标,我们将三大技能分解成不同的集合体,进而描述成功的项目管理所要求的具体行为(见图2)。

集合体被分解成不同的单元,单元又被分解成不同的元素,最终得到它们相应的绩效标准。

当评估潜在的项目管理领导人时,相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。

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�考 参作工续后供以�案在录记果 结析分据数和型模量度将够能• �据 �案方 �作工集收据数的行 数集收下导指在够能• 析分 决解出提并�题问的中作工常 执来年一近最举列• �识 据数及量度 日析分据数过通下导指在够能 �识知析分据数 意的量度备具� 义 意 的 � 法 方 析 分 据 数 的 用 常 解 了• 和量度的解了举列• 析 分 据 数 及 量 度 解 了• �行执效有并�息信 集收型模量度的认确据根够能•
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�施措避规的险风目 项内年一近最举列• �施措避规险风定 控管 �作 制与参下导指在够能• 与别识险风 工析分和别识险风目 �析分和 别 识 险 项来年一近最举列• 风 与 参 下 导 指 在 够 能•
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单清程课训培术技 �导指和议建及 的加参己自交提并举列• 流 交 通 沟 的 碍 障 无 行 进 题 问 价评redael交提并�果成 验经营运或发研际实 术 技目项就队团术技与够能• 的中程过目项在己自及述 域 领 关 相 或 目 项 统 系 本 备 具• �用运活灵的上目项在术 描术技用所目项个一少至 �等具工、能技、识知关 �等 具 工 、 能 技关相解理入深并� 本 成 和 险 的事从所去过己自交提• 相目项它其或营运统系、发研 具工、能 技 、 识 知 关 相 目 项 它 风 术 技用所目项责负所楚清• 等术技和具工的过 件软需所统系本用运能并悉熟• 、识知关相目项统 其 或 营 运 统 系 、 发 研 技 用运并悉熟所己自举列• 系本的解了所举列• 件 软 需 所 统 系 本 解 了•
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