过冬期间的出路是战略收缩与突破

合俊之死：过冬期间的出路是战略收缩与突破！
合俊之死：生的偶然与死的必然
08年10月21日这一天，在中国最大的制造基地之一东莞,有一家玩具厂名叫合俊，发生了一系列的事,这些事就一个企业来说，也许是偶然，但就整个中国企业来说，却有着很多必然的时代意义:
首先，在几天前的10月16日，合俊集团已经向其总部所在地香港高等法院提出自行清盘的呈请，同时，其分别设在樟木头和清远佛岗的三家工厂亦告停产，其中樟木头的合俊和俊领两家工厂失业员工共7000多人，佛岗厂的失业员工也达到1700多人。

其次，这家公司所谓的自动清盘，却连员工的工资也无力支付。

为了防止事态扩大,东莞地方政府决定紧急垫付7000多员工的薪酬，到10月21日，累计向全部工人垫付了8、9、10三个月的工资及加班费.
第三，在宣告破产后的这几天, 这家工厂工厂俨然是一个小型招聘会现场：道路两旁、报摊、小食店门前都被厂家的招聘摊位所占据，还有不少抢不到摊位的工厂正在到处派发招聘传单——他们的目标是合俊集团破产后面临失业的7000多员工。

我之所以要把这件事件上升到"具有改革三十年的时代性意义",是因为上述这些特点表明了目前珠三角长三角一些企业的典型特征:
第一,我们可以看一下合俊之死背后，合俊是怎样诞生的？在13年前，也就是1995年，现在的合俊集团主席胡锦斌，当时还只是一个加拿大“海归",一位美国朋友问他有没有兴趣接一张2500万件礼品的订单。

胡答应下来，然后在东莞找了一间厂房，用了3个月时间完成了这笔1700万港元订单,从而开始了他在东莞的发家史。

十多年下来，不仅发展成为世界最大的玩具制造商之一,而且还在香港上市。

而合俊今天的死又是什么背景呢？这种生与死的对比说明什么？合俊业
务的主体是为国外厂商OEM。

而从国际背景上讲，2007年6月到9月之间,美国连续多次大宗召回我国玩具产品,并上升到中国产品质量问题的世界性大辩论，与此同时，国际市场萎缩、人民币升值、原材料和人工成本涨价，所有这些加起来，似乎构成了合俊“合理死亡”的大背景。

第二，合俊的死亡，为什么是以政府买单（为员工发工资）来结束？在十多年前，东莞就开始成为珠三角“招商引资”的重要基地。

地方政府对各乡镇，以及乡镇对各村在经济发展上给予“分权”，最大的体现就是土地的批租权以及收益权掌控在乡镇以及各村手中。

地方政府从土地与这种“制造性增长”中获益甚多，那么企业的突然性死亡，自然也就有了“政府买单”的理由。

第三，合俊破产之后，为什么大量的公司过来招聘？印象中，美国一流的公司安然倒闭，最近的雷曼兄弟倒闭，似乎也没有引起对他们人才的争夺战，那为什么在中国的合俊倒闭后为引起争夺战？事实上，每年开春，东莞都会有大量的招工潮，而最缺的或者说最难招的是两头，一头是技能岗位的，特别是中高级以上的那部分人，另外一头是普工，基本的普工。

而合俊无疑拥有大量的这两部分员工，这是招聘潮的由来。

为什么偏偏是合俊？中国成长型企业的软胁在哪？
合俊的死亡似乎有很多合理性，然而，同样的情况下，为什么很多企业没有倒闭可偏偏是合俊呢？或者说，如果宏观环境还继续严峻的话，有多少企业会在这场寒冬中死亡？而这样的死亡对我们的未来意味着什么？
“合俊的企业经营本身多多少少存在问题。

这些问题在经济形势好的时候或许隐藏不见，但一旦出现风吹草动，就成为致命因素。

”这是当地一个企业家对合俊的评价。

我们放大一点看，企业是改革的产品，改革30年，中国企业获得了长足的发展，拥有相当的竞争，这是不言而喻的事实，但与此同时，从合俊的死亡中，我们也有必要看一下有多少是改革30年成果背后的“副产品？或者说，在二十
多年高速增长的背后，掩盖了多少内在的矛盾？
首先我们看合俊的“生“与”死“，背后掩盖了什么矛盾？这些矛盾有多少是为中国相当一批成长型企业所共有的？
合俊生于机会，死于机会；合俊迅速成长于经济形势的好，迅速死亡于经济形势的恶化，市场是公平的，从市场中得到的暴利，终就要归还给市场，这也许是我们从合俊事件中得出的第一个结论。

这个结论对于大部分中国的成长型企业，是有典型意义的。

如何还？还的方式有多种多样，合俊“暴利”归还市场的方式是多元化投资。

2007年9月，合俊进入矿业，收购China Mining Corporation Limited20%—49%的股权。

这家公司持有天成矿业95%的股权，而天成的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省的大安银矿。

业界估计，这次收购总代价在1.33亿元—4.1895亿元，这里合俊资金链断裂的重要原因。

也许有人会说，要是合俊不投资矿业，也许就不会有今天了。

然而，如果我们认真回顾一下合俊的生长过程，就懂，现在合俊投矿业与当年创业的惊险一跳，有什么本质区别？看看多少企业家把钱投向股市，投向楼市，就懂什么叫“成也萧何，败也萧何”了。

一个疯狂增长的年代，给我们的企业家带来的是个人膨胀，而不是真正的市场理性，在这样一个年代，人定胜天的机会性增长才是逻辑，而专注与专业却是被认为傻子才有的精神。

所以，从合俊之死反映出来的三点现象，背后是一种结构性的矛盾：
第一是合俊是一家上市公司，上市公司都是如此之死法，都要政府来为员工工资买单，这说明中国的相当一部分成长型企业，在表面的业绩背后，缺乏真正的团队与文化，导致公司只有发动机，而没有刹车系统。

第二，政府为倒闭公司买单的背后，是地方政府的战略思维缺失。

事实上，东莞的衰落并不是今天才开始的，当2001-2003年前后，台资的电脑制造产业从桌面电脑时代开始走向笔记本电脑时代之时，东莞的地价已经无法让这些企业继续扩张了，在资源紧缺的背景下，台商开始寻找更低的成本洼地，他们把目光集中在了苏州和昆山——从此，IT制造业从珠三角向长三角转移，东莞模
式就只有今天，而明天却来到了长三角
第三，大量企业到合俊招人的背后，是相当一批成长型企业对人才投资的短视，以及急功近利式的掠夺式使用。

珠三角是中国经济增长的第一方阵，但珠三角在这二十多年来，只是在大量使用内地的廉价劳动力或人才，却没有发展出相应的人才制造体系，与相应的人才服务体系，当一个地方的优秀人才留不住，当一个地方不能够大量制造优秀人才的时候，整个区域的增长的极限就来到了。

中国企业的出路：在寒冬期国际化与持续化！
寒冬到了，政府提出“启动内需振兴经济”，这于宏观当然是一个重要的决策，但由此企业就要全线收缩，开发“内需”？我觉得，目前对中国企业来说，我们在出口上碰到的问题，恰好说明了两点：第一，中国企业依赖廉价劳动力增长的道路出现了危机，而基于人才与组织文化的企业转型却是最好时机。

第二，中国低层次的出口道路出现了困境，而基于技术与报务体系的国际化道路却是大好的时机！
我们要把过去三十年那种理所当然的高速增长当成历史。

在经过三十年发展后的今天，市场逐渐变得成熟，市场需求逐渐理性化，中国的经济成长已不能再依靠规模与低成本来获得增长了。

我们需要转变增长方式，一句话，寒冬期，对大量的中国成长型企业来说，既是危险，也是机会。

而机会永远给那些有所准备的人！
所以，在此时，我觉得最重要的是提出一个口号，那就是战略性的收缩与突破，收缩什么？收缩那些机会型的投资，突破什么？突破过去的发展模式。

而在这一点上，基本的突破点就只有两个：一个是国际化，一个是持续化。

为什么突破点之一是国际化，道理很清楚，中国未来一定是一个世界经济强国，一个经济强国的背后一定是有一些强大的知名企业作支撑。

中国企业要
想在未来保持长久的竞争力，就必须把自己放在全球的市场中去打拼，去锻造能力。

而在这一点上，华为给我们做出了一个好榜样，这就是在国际竞争中，重要也许并不是技术，而是对国际市场的快速响应，以及我们对于迎接困难，挑战困难的勇气。

为什么突破点之二是持续化？经营企业是一个马拉松，而不是百米冲刺，所谓持续的意思，那就是我们对业绩要有一种“组织与文化视角”，要“以人为本”去看问题，我们就会懂得一个基本的道理，那就是表面的业绩背后，是一个强大的团队，而强大的团队背后，是一个强大的团队文化与团队心态，没有团队文化与心态的支撑，业绩是很容易失去。

我给中国成长型企业的建议是，在寒冬期，当一些企业在退缩的时候，恰好是真正优秀的企业崛起之时。

有不适应形势的企业死掉，就有适应新形势的企业在崛起，冬天从来并不只有坏处，冬天有冬天的好处，比如冻死害虫，比如增加免疫力等等。

如果我们懂得了冬天的好处，懂得了适者生存这个道理，那么，合俊之死也许就会成为中国成长型企业转型的一个里程碑，而不是就此衰落的墓志铭了。