现代企业班组建设与班组长能力提升(张安瑞)
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➢ 讲明工作要求和标准 ➢ 限定完成时间 ➢ 定期检查 ➢ 发现问题及时纠正
有能力 有意愿 ___授权
无能力 有意愿 __聘用教育
有能力 无意愿 ___激励
无能力 无意愿 ___放弃
二、建“五型”班组
③ 工作现场美学：简洁和条理 （整理、整顿）
④ 制定时间表，随时记录 ⑤ 三分钟的积极休息
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态
发现问题 分析问题
发现山林火 灾 分析现场的火势情况
设定课题
防止火势进一步扩大
针对课题作出决策
砍伐山脚下的森林
制定实施计划
实施
砍伐
控制与评价
人员配置、作业计划 是否控制了火势、损失情况
山林火灾问题的解决方案
二、建“五型”班组
▪ 老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要 考虑用新的办法来解决；
二、建“五型”班组
❖ 建“五型”班组—现代企业班组建设的时代要求
❖ “五型”班组的内涵
管理型
效益型
技能型
和谐型
创新型
二、建“五型”班组
1. 技能型—班组建设的中心任务 技能与生产力发展
马克思指出：进行物质资料生产时， 所使用的生产工具以及具有一定劳动技能、 掌握和运用这种工具的人构成社会的基本 生产力。
❖ 日常管理要点上班中
▪ 检视机器、工具是否正常使用及保养 ▪ 作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 ▪ 有无依照生产计划之进度 ▪ 查看每位下属的工作有无依照标准作业 ▪ 制造过程中，确认产品品质 ▪ 品检员不良查看，并追踪原因改善 ▪ 有无人员情绪不稳定，应予协助 ▪ 有无产品堆积情况，应予及时处理 ▪ 随时准备4小时之内生产（人机料工具作业标准） ▪ 生产环境随时保持流畅 ▪ 报表、图表查看
是固定性工作，升任后，假如缺乏管理上的培训，就不 易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能 尽快进入管理工作角色
二、建“五型”班组
4. 创新型—班组建设的动力源泉 ① 班组技术创新原则
➢ 人生离不开选择—选择人、选择物、选择时间、选择地点
➢ 最重要的是选择创新
I. 一是选题— II. 二是做题—
产品流程、设备工艺流程、物料流程、资金动态流程
二、建“五型”班组
❖ 4、标准化——有标准才能执行到位
基准标准规范化 行为动作规范化 安全工作标准化 管理方法标准化 工作程序标准化 工作时间标准化 服装标志标准化 环境文明标准化
二、建“五型”班组
基准标准规范化 行为动作规范化 安全工作标准化 管理方法标准化
▪ 老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过， 没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；
▪ 对已经成功的案例进行分析，开拓思路；
• 有哪些可借的力及可借的方法； • 通过以上分析，整合解决问题的路线方案。
二、建“五型”班组
❖ 面对问题的“T”型思维 Man Machine Material Method Environment ▪ 现状把握
二、建“五型”班组
3. 管理型—班组建设发展的基础 ➢ 管理的无缝链接
所有的事有人管 所有的事有人干
所干的事有标准
二、建“五型”班组
➢ 几种管理方法 ① 精细化管理 ❖ 精细化管理的意义
1、 精细化管理——中国企业的必由之路
市场经济的本质要求；粗放式经营向集约式经营的必由之路
2、为什么要实行精细化管理
挥，使下级无所适从。
二、建“五型”班组
⑤ 班组长日常管理要点
上班前
应提前15~30 分钟到厂 先检视部门环境卫生
查看当日早上使用备料状况 当日生产计划再确认 机台故障排除确认 5S检查
上班中 早会
确认有无临时缺勤人员 人力调整
新手工作指导 人员服装、礼仪管理 借出及借入人员的定位
二、建“五型”班组
部门
标 准 化 作 业 内 容
岗位
工作程序标准化 工作时间标准化 服装标志标准化 环境文明标准化
二、建“五型”班组
❖ 5、协同化——衔接配合是提高系统效能的前提 围绕统一目标，确立团队作战理念
❖ 6、经济化——向节约成本要利润 消灭作业现场一切耗费人力物力而
又不产生效能的行为
二、建“五型”班组
❖ 7、实证化——精细化管理需要求真务实 ❖ 8、精益化——优势源于求精
▪ 信息交流 ▪ 报告汇总 ▪ 情况说明 ▪ 问题解决
What Who Where When Why How
二、建“五型”班组
下属篇
❖ 面对问题我们的想法是？
正确的出发点
▪ 两个想法 ▪ 两种认识 ▪ 两种行为 ▪ 两种结果 ▪ 两种文化
员工错了 素质差 处罚 再发 推、怕
我错了 没教好
改进 不再发
二、建“五型”班组
❖ 企业如何走向灾难的? »问题隐藏起来 »问题不了了之 »问题越来越多 »问题越来越大 »直到企业没有问题—企业死了！
二、建“五型”班组
❖ 敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事 只有不对的人
问题
数
人
观念
树立正确的观念 复审
二、建“五型”班组
❖ 发现问题三不放过
1、找不到具体责任人不放过 2、找不到问题的真正原因不放过 3、问题得不到解决不放过
二、建“五型”班组
产品 质量
生产 效率
技能
企业 生存
二、建“五型”班组
2. 效益型—班组建设的本质要求
效益是企业生存和持续发展的保障， 班组效益是企业整体效益的基础。
二、建“五型”班组
如何实现班组效益最大化—培养具有通用生产能力的员工
通用能力
学习管理 学习组织 学习沟通 学习协调 学习反馈
这些已经成为 不同职业、不 同工种人员的 通用生产能力
❖ 精细化考虑
二、建“五型”班组
▪ 做人优先于做事 ▪ 程序优先于程度 ▪ 事前优先于事后 ▪ 速度优先于力度
二、建“五型”班组
企业的管理链
资金链 研发链 物流链 工艺链 设备链 职能链 产品链 运输链 仓储链 销售链
二、建“五型”班组
❖ 企业管理作用链
管理
素质
训练
规则
二、建“五型”班组
② 问题管理
一、班组管理定位与特点
➢ 班组的管理里特点
千条线、 一根针
群体 群众性
特点
现场
直接性
一、班组管理定位与特点
3. 国资委关于班组建设的九项内容
班组基础建设 班组组织建设 班组创新建设 班组技能建设
一、班组管理定位与特点
班组思想建设 班组民主建设 班组文化建设 班组团队建设 班组健康、安全、环保建设
▪ 所谓问题，就是与某一水准（基准）之间的差异。
客户要求价格
期待水准
差异=问题 差异=问题
=无利润
现状
差异=问题
产品
=不合格品
稳定水准
质量稳定水准
二、建“五型”班组
在工厂的地板上有一滩水
❖ 源头管理（五个为什么） 措施：清除地板上的水
1、为什么地板上会有水？ 回答：天花板上漏下的水 措施：在漏水处放置一个水桶
④ 组织会议和汇报工作技巧
1. 开好班前会的技巧
I. 做好班前会的准备工作，掌握当班的任务、工作状况、人 员动态及前一班组的遗留问题。
① 布置工作时应分工明确，任务落实到人头。 ② 明确一天工作任务的完成度，细化、量化工作任务。 ③ 强调重点的工作环节，尤其安全环节。 ④ 明确指出考核项目与考核指标。 ⑤ 语言要严谨，用鼓励的语言。 ⑥ 班组长要保持良好的精神面貌。
二、建“五型”班组
③ 正确运用口头指挥
I. 命令要简洁、准确，尽可能使用专业语言，不能产生误会。 II. 指挥要及时，避免延误，且一般要限定执行时间、完成时限，并留有
余地。 III. 指令必须是可执行的，并具有可操作性。 IV. 对一件事情多次的指挥命令，确保前后一致，不要自相矛盾。 V. 上级部门要统一指挥、步调一致、口径一致。避免越级指挥、多头指
二、建“五型”班组
❖ 日常管理要点下班后
▪ 上级指示及下级反映问题应当日处理 ▪ 次日工作准备 ▪ 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改
善工作） ▪ 下班前检查部门内工作环境及安全事项 ▪ 查看当日工作达成状况 ▪ 初级主管，主要是督导性工作，经常检查部门内的状况，
并依照状况采取必要措施 ▪ 初级主管相当的比例是从基层员工升任，基层员工主要
2、为什么地板上会有水？ 回答：天花板的玻璃碎了 措施：换玻璃
3、为什么玻璃碎会坏？ 回答：刮风时一根树枝撞坏了玻璃 措施：换玻璃
4、为什么树枝会撞坏玻璃？ 回答：树太靠近建筑物 措施：把树从建筑物旁移开
5、为什么树种的离建筑物如此近？ 回答：对树的位置没有专门的文件规定 措施：对植树的位置规定一个标准
合作
二、建“五型”班组
同事篇
❖ 面对问题我们的想法是？
正确的出发点
▪ 两个想法 ▪ 两种认识 ▪ 两种行为 ▪ 两种结果 ▪ 两种文化
不管我事 别人没做好
争论 没有结果伤感情
推、怕
确认事实 我可以做什么
改进 不再发
合作
二、建“五型”班组
③ 时间管理
➢ 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工 作效率相差可达10倍以上。
➢ 不能管理时间，便什么也不能管理。时间是世界上最短缺 的资源，除非严加管理，否则就会一事无成。----德鲁克
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 正确的时间管理观念
▪ 把时间用在对自己有益的事件上。 ▪ 没有目标的生活，引不起时间管理的动机，更别谈
会强烈的[主控]时间了。 ▪ 没有符合人性化的时间管理，那注定是要失败的。
管理是要流程更有产能，而不是更无能。 ▪ 要有符合人性化、有效用的时间管理表格。没有实
战经验的累积，那也只是天马行空。
二、建“五型”班组
1. 警惕你的“时间窃贼”
▪ 找东西（10%） ▪ 懒惰 ▪ 时断时续 ▪ 惋惜不已或白日做梦 ▪ 拖拖拉拉 ▪ 对问题缺乏理解就匆忙行事 ▪ 分不清轻重缓急
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 解决问题三种措施
措施
紧急措施
过渡措施
根治措施
案例
二、建“五型”班组
❖ 解决问题的三步骤
▪ 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出 问题发生的环节即责任人。
▪ 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 ▪ 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要
形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动
充足，可逐步展开论述。
二、建“五型”班组
3. 口头指挥技巧
① 口头指挥的形式 I. 面对面地下达命令，指挥工作。 II. 通过电话下达命令，指挥工作。 III. 通过他人转达命令，指挥工作。
② 口头指挥的两个特点 I. 明确任务的接受者是谁，即任务是什么，目标是什么，要求是什 么，时限多长及相应的责权利范围等都要落实到具体人头上。 II. 指挥时的语言必须明确、肯定、有力，带由指令性。
2. 时间管理方法 ① 抓住重点
重要性
➢ 重要又紧急：首先处理
很重要
➢ 重要但不紧急：及时处理
很
A
➢ 紧急但不重要：授权
紧紧 急急
➢ 不紧急也不重要：说不
性不
C
紧
急
不重要 B
D
二、建“五型”班组
② 学会授权，把活分给大家干 • 根据能力特点安排工作 • 根据性格特点安排工作 • 授权不等于放权 • 要做到：
二、建“五型”班组
a. 班组创新的第一原则—需要实用性原则 b. （需要实用性有8个判断点）
是 是否否已已有有更更科科学学的的事事物物 有 有无 无社 社会 会负 负面 面影 影响 响 权 权衡 衡利 利弊 弊 生 生存 存期 期的 的长 长短 短 作 作用 用范 范围 围的 的大 大小 小 是 是否 否易 易被 被替 替代 代 是 是否 否可 可有 有可 可无 无
二、建“五型”班组
2. 口头汇报技巧
➢ 口头汇报直接面对上级，源于实际工作中的真知灼见，“水分”少， “干货”多，上级很容易了解班组真实的工作状况。
① 语气上要自然大方，谦虚谨慎，不卑不亢；用词要简洁、精练、准确。 ② 内容要实事求是、重点突出、观点明确、思路清晰、层次清楚、数据
准确，不夸大成绩或弱化缺点。 ③ 对领导在汇报中的插话、提问、结论等应认真记录。 ④ 重要事项汇报要有书面材料，汇报前呈送领导及相关部门。 ⑤ 汇报时要注意时间分配，先将重点、难点的问题汇报给领导，若时间
导入精细化，提升管理水平，实现效益最大化
二、建“五型”班组
❖ 推行精细化管理
二、建“五型”班组
二、精细化管理的内容
方法论 体系
细化
量化
精益化
精细化 管理
实证化
经济化
流程化 标准化 协同化
二、建“五型”班组
❖ 1、细化——大功成于精细 ❖ 2、量化——没有量化就没有精细化 ❖ 3、流程化——高效来自流程改进
现代企业班组建设与 班组长能力提升
中国职协研究员 高级企业培训师 张安瑞
模块一、现代企业班组建设 （背景介绍）
一、班组管理定位与特点
1. 企业管理层级和班组组织定位
职能 层次
决策
管理
执行
一、班组管理定位与特点
2. 班组在企业的地位与作用
班组是企业生产经营的基本环节A B NhomakorabeaC
地位和作用
D
班组是推进企业技术创新、技术进步的重要力量
有能力 有意愿 ___授权
无能力 有意愿 __聘用教育
有能力 无意愿 ___激励
无能力 无意愿 ___放弃
二、建“五型”班组
③ 工作现场美学：简洁和条理 （整理、整顿）
④ 制定时间表，随时记录 ⑤ 三分钟的积极休息
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态
发现问题 分析问题
发现山林火 灾 分析现场的火势情况
设定课题
防止火势进一步扩大
针对课题作出决策
砍伐山脚下的森林
制定实施计划
实施
砍伐
控制与评价
人员配置、作业计划 是否控制了火势、损失情况
山林火灾问题的解决方案
二、建“五型”班组
▪ 老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要 考虑用新的办法来解决；
二、建“五型”班组
❖ 建“五型”班组—现代企业班组建设的时代要求
❖ “五型”班组的内涵
管理型
效益型
技能型
和谐型
创新型
二、建“五型”班组
1. 技能型—班组建设的中心任务 技能与生产力发展
马克思指出：进行物质资料生产时， 所使用的生产工具以及具有一定劳动技能、 掌握和运用这种工具的人构成社会的基本 生产力。
❖ 日常管理要点上班中
▪ 检视机器、工具是否正常使用及保养 ▪ 作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 ▪ 有无依照生产计划之进度 ▪ 查看每位下属的工作有无依照标准作业 ▪ 制造过程中，确认产品品质 ▪ 品检员不良查看，并追踪原因改善 ▪ 有无人员情绪不稳定，应予协助 ▪ 有无产品堆积情况，应予及时处理 ▪ 随时准备4小时之内生产（人机料工具作业标准） ▪ 生产环境随时保持流畅 ▪ 报表、图表查看
是固定性工作，升任后，假如缺乏管理上的培训，就不 易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能 尽快进入管理工作角色
二、建“五型”班组
4. 创新型—班组建设的动力源泉 ① 班组技术创新原则
➢ 人生离不开选择—选择人、选择物、选择时间、选择地点
➢ 最重要的是选择创新
I. 一是选题— II. 二是做题—
产品流程、设备工艺流程、物料流程、资金动态流程
二、建“五型”班组
❖ 4、标准化——有标准才能执行到位
基准标准规范化 行为动作规范化 安全工作标准化 管理方法标准化 工作程序标准化 工作时间标准化 服装标志标准化 环境文明标准化
二、建“五型”班组
基准标准规范化 行为动作规范化 安全工作标准化 管理方法标准化
▪ 老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过， 没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；
▪ 对已经成功的案例进行分析，开拓思路；
• 有哪些可借的力及可借的方法； • 通过以上分析，整合解决问题的路线方案。
二、建“五型”班组
❖ 面对问题的“T”型思维 Man Machine Material Method Environment ▪ 现状把握
二、建“五型”班组
3. 管理型—班组建设发展的基础 ➢ 管理的无缝链接
所有的事有人管 所有的事有人干
所干的事有标准
二、建“五型”班组
➢ 几种管理方法 ① 精细化管理 ❖ 精细化管理的意义
1、 精细化管理——中国企业的必由之路
市场经济的本质要求；粗放式经营向集约式经营的必由之路
2、为什么要实行精细化管理
挥，使下级无所适从。
二、建“五型”班组
⑤ 班组长日常管理要点
上班前
应提前15~30 分钟到厂 先检视部门环境卫生
查看当日早上使用备料状况 当日生产计划再确认 机台故障排除确认 5S检查
上班中 早会
确认有无临时缺勤人员 人力调整
新手工作指导 人员服装、礼仪管理 借出及借入人员的定位
二、建“五型”班组
部门
标 准 化 作 业 内 容
岗位
工作程序标准化 工作时间标准化 服装标志标准化 环境文明标准化
二、建“五型”班组
❖ 5、协同化——衔接配合是提高系统效能的前提 围绕统一目标，确立团队作战理念
❖ 6、经济化——向节约成本要利润 消灭作业现场一切耗费人力物力而
又不产生效能的行为
二、建“五型”班组
❖ 7、实证化——精细化管理需要求真务实 ❖ 8、精益化——优势源于求精
▪ 信息交流 ▪ 报告汇总 ▪ 情况说明 ▪ 问题解决
What Who Where When Why How
二、建“五型”班组
下属篇
❖ 面对问题我们的想法是？
正确的出发点
▪ 两个想法 ▪ 两种认识 ▪ 两种行为 ▪ 两种结果 ▪ 两种文化
员工错了 素质差 处罚 再发 推、怕
我错了 没教好
改进 不再发
二、建“五型”班组
❖ 企业如何走向灾难的? »问题隐藏起来 »问题不了了之 »问题越来越多 »问题越来越大 »直到企业没有问题—企业死了！
二、建“五型”班组
❖ 敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事 只有不对的人
问题
数
人
观念
树立正确的观念 复审
二、建“五型”班组
❖ 发现问题三不放过
1、找不到具体责任人不放过 2、找不到问题的真正原因不放过 3、问题得不到解决不放过
二、建“五型”班组
产品 质量
生产 效率
技能
企业 生存
二、建“五型”班组
2. 效益型—班组建设的本质要求
效益是企业生存和持续发展的保障， 班组效益是企业整体效益的基础。
二、建“五型”班组
如何实现班组效益最大化—培养具有通用生产能力的员工
通用能力
学习管理 学习组织 学习沟通 学习协调 学习反馈
这些已经成为 不同职业、不 同工种人员的 通用生产能力
❖ 精细化考虑
二、建“五型”班组
▪ 做人优先于做事 ▪ 程序优先于程度 ▪ 事前优先于事后 ▪ 速度优先于力度
二、建“五型”班组
企业的管理链
资金链 研发链 物流链 工艺链 设备链 职能链 产品链 运输链 仓储链 销售链
二、建“五型”班组
❖ 企业管理作用链
管理
素质
训练
规则
二、建“五型”班组
② 问题管理
一、班组管理定位与特点
➢ 班组的管理里特点
千条线、 一根针
群体 群众性
特点
现场
直接性
一、班组管理定位与特点
3. 国资委关于班组建设的九项内容
班组基础建设 班组组织建设 班组创新建设 班组技能建设
一、班组管理定位与特点
班组思想建设 班组民主建设 班组文化建设 班组团队建设 班组健康、安全、环保建设
▪ 所谓问题，就是与某一水准（基准）之间的差异。
客户要求价格
期待水准
差异=问题 差异=问题
=无利润
现状
差异=问题
产品
=不合格品
稳定水准
质量稳定水准
二、建“五型”班组
在工厂的地板上有一滩水
❖ 源头管理（五个为什么） 措施：清除地板上的水
1、为什么地板上会有水？ 回答：天花板上漏下的水 措施：在漏水处放置一个水桶
④ 组织会议和汇报工作技巧
1. 开好班前会的技巧
I. 做好班前会的准备工作，掌握当班的任务、工作状况、人 员动态及前一班组的遗留问题。
① 布置工作时应分工明确，任务落实到人头。 ② 明确一天工作任务的完成度，细化、量化工作任务。 ③ 强调重点的工作环节，尤其安全环节。 ④ 明确指出考核项目与考核指标。 ⑤ 语言要严谨，用鼓励的语言。 ⑥ 班组长要保持良好的精神面貌。
二、建“五型”班组
③ 正确运用口头指挥
I. 命令要简洁、准确，尽可能使用专业语言，不能产生误会。 II. 指挥要及时，避免延误，且一般要限定执行时间、完成时限，并留有
余地。 III. 指令必须是可执行的，并具有可操作性。 IV. 对一件事情多次的指挥命令，确保前后一致，不要自相矛盾。 V. 上级部门要统一指挥、步调一致、口径一致。避免越级指挥、多头指
二、建“五型”班组
❖ 日常管理要点下班后
▪ 上级指示及下级反映问题应当日处理 ▪ 次日工作准备 ▪ 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改
善工作） ▪ 下班前检查部门内工作环境及安全事项 ▪ 查看当日工作达成状况 ▪ 初级主管，主要是督导性工作，经常检查部门内的状况，
并依照状况采取必要措施 ▪ 初级主管相当的比例是从基层员工升任，基层员工主要
2、为什么地板上会有水？ 回答：天花板的玻璃碎了 措施：换玻璃
3、为什么玻璃碎会坏？ 回答：刮风时一根树枝撞坏了玻璃 措施：换玻璃
4、为什么树枝会撞坏玻璃？ 回答：树太靠近建筑物 措施：把树从建筑物旁移开
5、为什么树种的离建筑物如此近？ 回答：对树的位置没有专门的文件规定 措施：对植树的位置规定一个标准
合作
二、建“五型”班组
同事篇
❖ 面对问题我们的想法是？
正确的出发点
▪ 两个想法 ▪ 两种认识 ▪ 两种行为 ▪ 两种结果 ▪ 两种文化
不管我事 别人没做好
争论 没有结果伤感情
推、怕
确认事实 我可以做什么
改进 不再发
合作
二、建“五型”班组
③ 时间管理
➢ 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工 作效率相差可达10倍以上。
➢ 不能管理时间，便什么也不能管理。时间是世界上最短缺 的资源，除非严加管理，否则就会一事无成。----德鲁克
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 正确的时间管理观念
▪ 把时间用在对自己有益的事件上。 ▪ 没有目标的生活，引不起时间管理的动机，更别谈
会强烈的[主控]时间了。 ▪ 没有符合人性化的时间管理，那注定是要失败的。
管理是要流程更有产能，而不是更无能。 ▪ 要有符合人性化、有效用的时间管理表格。没有实
战经验的累积，那也只是天马行空。
二、建“五型”班组
1. 警惕你的“时间窃贼”
▪ 找东西（10%） ▪ 懒惰 ▪ 时断时续 ▪ 惋惜不已或白日做梦 ▪ 拖拖拉拉 ▪ 对问题缺乏理解就匆忙行事 ▪ 分不清轻重缓急
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 解决问题三种措施
措施
紧急措施
过渡措施
根治措施
案例
二、建“五型”班组
❖ 解决问题的三步骤
▪ 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出 问题发生的环节即责任人。
▪ 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 ▪ 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要
形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动
充足，可逐步展开论述。
二、建“五型”班组
3. 口头指挥技巧
① 口头指挥的形式 I. 面对面地下达命令，指挥工作。 II. 通过电话下达命令，指挥工作。 III. 通过他人转达命令，指挥工作。
② 口头指挥的两个特点 I. 明确任务的接受者是谁，即任务是什么，目标是什么，要求是什 么，时限多长及相应的责权利范围等都要落实到具体人头上。 II. 指挥时的语言必须明确、肯定、有力，带由指令性。
2. 时间管理方法 ① 抓住重点
重要性
➢ 重要又紧急：首先处理
很重要
➢ 重要但不紧急：及时处理
很
A
➢ 紧急但不重要：授权
紧紧 急急
➢ 不紧急也不重要：说不
性不
C
紧
急
不重要 B
D
二、建“五型”班组
② 学会授权，把活分给大家干 • 根据能力特点安排工作 • 根据性格特点安排工作 • 授权不等于放权 • 要做到：
二、建“五型”班组
a. 班组创新的第一原则—需要实用性原则 b. （需要实用性有8个判断点）
是 是否否已已有有更更科科学学的的事事物物 有 有无 无社 社会 会负 负面 面影 影响 响 权 权衡 衡利 利弊 弊 生 生存 存期 期的 的长 长短 短 作 作用 用范 范围 围的 的大 大小 小 是 是否 否易 易被 被替 替代 代 是 是否 否可 可有 有可 可无 无
二、建“五型”班组
2. 口头汇报技巧
➢ 口头汇报直接面对上级，源于实际工作中的真知灼见，“水分”少， “干货”多，上级很容易了解班组真实的工作状况。
① 语气上要自然大方，谦虚谨慎，不卑不亢；用词要简洁、精练、准确。 ② 内容要实事求是、重点突出、观点明确、思路清晰、层次清楚、数据
准确，不夸大成绩或弱化缺点。 ③ 对领导在汇报中的插话、提问、结论等应认真记录。 ④ 重要事项汇报要有书面材料，汇报前呈送领导及相关部门。 ⑤ 汇报时要注意时间分配，先将重点、难点的问题汇报给领导，若时间
导入精细化，提升管理水平，实现效益最大化
二、建“五型”班组
❖ 推行精细化管理
二、建“五型”班组
二、精细化管理的内容
方法论 体系
细化
量化
精益化
精细化 管理
实证化
经济化
流程化 标准化 协同化
二、建“五型”班组
❖ 1、细化——大功成于精细 ❖ 2、量化——没有量化就没有精细化 ❖ 3、流程化——高效来自流程改进
现代企业班组建设与 班组长能力提升
中国职协研究员 高级企业培训师 张安瑞
模块一、现代企业班组建设 （背景介绍）
一、班组管理定位与特点
1. 企业管理层级和班组组织定位
职能 层次
决策
管理
执行
一、班组管理定位与特点
2. 班组在企业的地位与作用
班组是企业生产经营的基本环节A B NhomakorabeaC
地位和作用
D
班组是推进企业技术创新、技术进步的重要力量