什么是战略-迈克尔·波特

什么是战略迈克尔·波特

一、运营效益并不是战略

人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分

为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。

其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。

提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。

二、战略：建立在独特的运营活动之上

所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

（举例：西南航空、宜家）

战略定位的原点

战略定位有三个不同的原点。

首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。

（举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。

定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。

基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。

定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线）

通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。

不管定位是基于产品种类、客户需求还是接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，或者说随着运营活动的变化而变化；而不是随着需求或客户一方的变化而变化。

在对定位进行明确定义后，现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

三、持久的战略定位需做取舍

然而，选择一个独特的定位并不能保持获得持久的优势，因为有价值的定位会引起他人的模仿，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。

首先，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。

第二种模仿方式，也是更为常见的一种方式叫做骑墙。骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。（举例：大陆航空公司）

但是，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各种运营活动互不兼容时，取舍在所难免。

企业常常会因为三方面的原因做取舍。

首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏自己的名誉。（例如象牙香皂）

第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方面的不可变通性。

第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就是明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。

在竞争中，定位取舍无所不在，它对战略而言具有至关重要的意义。它不仅创造了选择的需求，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。它阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。

一般说来，当组织出现冗余或浪费，控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生一种假象的取舍。只有当公司离生产率边界还远或者生产率边界开始出现外移时，同时改进成本和差异性才有可能。当公司处于生产率边界，即以目前所能做到的最佳实践方式进行运作时，成本和差异性之间的取舍才有意义，是一种真取舍。

当我们再次回到“什么是战略”这一问题时，我们看到对这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。如果是这样，公司的业绩将再一次完全取决于运营效益。

四、配称可以增强竞争优势和可持续性

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。

战略配称（fit）可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。

配称的种类

重视各职能部门政策之间的匹配是战略学中最古老的思想。但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代了。经理们不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力，“关键”资源，以及成功“要素”。殊不知，“战略配称”才是创造竞争优势最核心的因素。