什么是战略-迈克尔·波特

什么是战略迈克尔·波特一、运营效益并不是战略人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。

为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。

这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。

不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。

于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。

运营效益：必要但不充分为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。

然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。

其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。

竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。

提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。

企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。

竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。

当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。

二、战略：建立在独特的运营活动之上所谓的竞争战略就是创造差异性。

换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

（举例：西南航空、宜家）战略定位的原点战略定位有三个不同的原点。

首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。

波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。

只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。

（举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。

共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。

基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。

定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。

波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。

如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。

基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。

定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。

虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。

波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。

接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。

所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。

（举例：美国卡麦克院线）通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。

尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。

不管定位是基于产品种类、客户需求还是接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，或者说随着运营活动的变化而变化；而不是随着需求或客户一方的变化而变化。

在对定位进行明确定义后，现在可以回答“什么是战略”这个问题了。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

三、持久的战略定位需做取舍然而，选择一个独特的定位并不能保持获得持久的优势，因为有价值的定位会引起他人的模仿，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。

首先，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。

第二种模仿方式，也是更为常见的一种方式叫做骑墙。

骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。

它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。

（举例：大陆航空公司）但是，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。

当各种运营活动互不兼容时，取舍在所难免。

企业常常会因为三方面的原因做取舍。

首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。

一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏自己的名誉。

（例如象牙香皂）第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。

不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。

许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方面的不可变通性。

第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。

当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就是明确了组织中各项工作的轻重缓急。

与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。

在竞争中，定位取舍无所不在，它对战略而言具有至关重要的意义。

它不仅创造了选择的需求，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。

它阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。

一般说来，当组织出现冗余或浪费，控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生一种假象的取舍。

只有当公司离生产率边界还远或者生产率边界开始出现外移时，同时改进成本和差异性才有可能。

当公司处于生产率边界，即以目前所能做到的最佳实践方式进行运作时，成本和差异性之间的取舍才有意义，是一种真取舍。

当我们再次回到“什么是战略”这一问题时，我们看到对这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。

战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。

任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。

如果是这样，公司的业绩将再一次完全取决于运营效益。

四、配称可以增强竞争优势和可持续性定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。

运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。

战略配称（fit）可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。

配称的种类重视各职能部门政策之间的匹配是战略学中最古老的思想。

但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代了。

经理们不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力，“关键”资源，以及成功“要素”。

殊不知，“战略配称”才是创造竞争优势最核心的因素。

因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。

尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。

配称可以分为三类，不过它们并不相互排斥。

第一层面的配称是保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性。

（例如先锋集团的低成本战略。

）一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会轻易被剥削，也不会自动消失。

同时，一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。

第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。

第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，波特把它称为“投入最优化”。

在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。

竞争优势来自各项活动形成的整体系统。

各项活动之间的配称可以大幅度削减成本或者增加差异性。

此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或者资源——不可能与系统或战略割裂开来。

因此，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。

事实上，这些优势相互交织、相互渗透，贯穿于各个职能部门。

因此，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务，或者某一价值所提供的理念为出发点，因为它们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。

配称与可持续性各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。

竞争对手也许可以复制你的某一项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。

因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。

战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。

延续性可以使单项活动得到进一步的改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。

此外，持续性还可以加强企业的形象与识别。

现在，重新回到本文的主题——“战略是什么？”对于这个问题，现在有了一个完成答案，所为战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。

如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。

这样，管理者只能回过头重新从一些更基本的工作入手，如对独特的职能部门进行管理和监控，而此时运营效益又将决定业绩。

五、重新发现战略回避战略选择管理者总是害怕做出取舍，他们有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失败而受到责备。

企业一哄而上彼此模仿，每个公司都以为对手掌握了一些自己不知道的诀窍。

新被授权的员工们急于寻求每个改进的机会，所以常常缺乏大局观念，也认识不到取舍的作用。

有时，人们因为不愿意得罪上司或同事，也会竭力回避选择。

增长陷阱在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。

乍看上去，有所取舍和限制似乎会制约企业的增长。

例如，将服务对象锁定为某一客户群而将其他人排除在外，会有形或无形地限制收入增长；强调低价竞争，瞄准所有客户的战略又会让那些对产品性能和服务相对敏感的消费者拂袖而去，使公司的销售业绩蒙受损失；而实施差异化战略，公司又会丢掉那些对价格敏感的客户。