2022年荆楚理工学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年荆楚理工学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答
案）
一、选择题
1、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》
C．文艺复兴 D．霍桑实验
2、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）
A．组织的层次
B．权力的大小
C．环境的不确定性
D．未来投入的持续时间
3、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。

A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
4、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。

A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
5、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
6、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
7、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。

A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
8、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策
C．例常型决策 D．重复性决策
9、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
10、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划
二、名词解释
11、非程序化决策
12、管理跨度
13、效率
14、组织文化
15、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
16、集中战略
17、学习型组织
18、路径—目标理论
三、简答题
19、系统方法和权变方法如何使得管理者更加胜任工作？
20、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？
21、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。

你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请
讨论。

22、创建一家成功的创业型企业意味着什么？成功的企业家又意味着什么？
23、简述组织内冲突的原因。

24、什么是项目管理？规划项目时管理者要遵循哪些步骤？
四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。

”你是否同意这一观点？
27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

五、案例题
28、时代·华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。

也许收购对象在财务状况和产
品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳
公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为 145亿美元。

公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。

时代公司当时拥有多家知
名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。

华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。

时代与华纳两大巨人联手的
目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。

1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。

当然，导致这种状况的
原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的
负担。

但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业
事务相分离，并得到了长足的发展。

时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻
价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。

公司给员工提供稳定的工作环境，提
供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，
作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。

好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的
文化。

华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。

时
代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个
词来描绘他们。

时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的
员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，
时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！问题：
1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？
2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样
的组织文化才能更好地发展？
3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？
六、论述题
29、为什么科研、设计和项目开发等创新性强的组织比较适合选择矩阵型组织结构？
参考答案
一、选择题
1、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。

1776年，
亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）
中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。

斯密总结说，劳动分工通过增
加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来
提高生产力。

劳动分工一直受到欢迎。

2、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。

计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。

计划
工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

3、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。

包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人
们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。

4、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消
息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参
与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。

组织成员的
高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

5、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。

A项，需
求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C 项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

6、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研
究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织
总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般
来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务
结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环
境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削
弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般
组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

7、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步
发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

8、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有
经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

9、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

10、【答案】B
【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特
定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划
和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线
性规划通过约束条件求解极值的方法。

该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用
负荷图。

二、名词解释
11、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解
决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和
逻辑思维能力。

12、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度
更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而
导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，
管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织
管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而
管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

13、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成
绩与所用时间、精力、金钱等的比值。

产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就
是负效率。

工作效率是评定工作能力的重要指标。

提高工作效率就是要求正效率值不断
增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；
⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

（4）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

15、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

16、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。

其最突出的特征是：企业专门服务
于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区
域市场来建立企业的竞争优势。

集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群；
②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；③企业的资源不
允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很
大的差异。

17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。

在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。

学习型组织需具备如下结构
特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。

整个组织中的员工必须信息共享。

②最低限
度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程
中相互学习。

③向工作团队充分授权。

工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持
者和倡导者的角色。

18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者
的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体
或组织的总体目标一致。

“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目
标，又要指明实现目标所应遵守的路径。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受
的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

三、简答题
19、答：在科学管理理论中，泰勒提倡寻找组织工作的最好的方法，但根据系统理论和权变方法可知，在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。

在组织内外环境中，有大
量因素都会影响员工或组织的活动，而环境也处于不断变动之中。

（1）系统原理对管理者的指导意义
①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的，其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。

当管理者协调自己组织中各个部分的工
作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。

②系统方法认识到组织并不是自给自足的。

它们要依赖于它们的环境，以获得至关重要的输入，并且还需要环境吸收它们的输出。

管理者应该使组织时刻保持动态的平衡，与外界
保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。

③管理者应在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。

（2）权变方法对管理者的指导意义
权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则，管理者应该研究他们面临的情境，并确
定处于特定情境时，选择合适的管理方法，因时因地制宜。

管理者应正视员工和组织的多样性，采用系统的观点，充分研究组织所处的情境，创造性
地将管理理论运用于组织管理活动中。

20、答：（1）美国人口最主要的发展趋势
①总人口。

美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。

②种族／民族群体。

预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。

③老龄化。

老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。

美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。

这些趋势包括越来越多的
移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。

面对如此多样化的
人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。

（2）全世界人口变化的主要趋势①世界总人口不断增长，预计到2050年将达到90亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。

这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率
会下降。

然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率
仍然很高。

②老龄化的人口。

世界人口正在以空前的速度老龄化。

65岁及以上的老年人人数很快就
会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。

与此同时，到2040年，世界上80岁及以上
人口会增加233%。

这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。

21、答：激流险滩的变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进
展过程中来确定。

我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有
效的控制。

但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。

（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。

企业经常使用的控制标准包括时
间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。

控制系统的建立一般遵循以下原则：
①目的性。

针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。

②及时性。

控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。

③灵活性。

控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。

④经济性。

是否进行控制，控制到
什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结
果有利时才实行控制。

⑤全局观念。

进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部
的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。

企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相
对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的
构架和各个控制环节功能的发挥。

（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。

管理的权变观点表明，任何管理
工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境
中的控制标准更是如此。

环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确
立的主要依据。

计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。

控制标准的产生既源于
组织内部，也受到组织外部因素的影响。

综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理
者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。

现代社会的
管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。

22、答：（1）创建一家成功的创业型企业意味着企业家准确地把握了市场机会，有能力
持续创新并继续扩张和发展，也有可能意味着企业家自我价值的实现或者实现了对国家的
回报等。

（2）成功的企业家意味着其在创业过程中充分展示了创办和管理企业的能力，实现了预
期的目标，也有可能意味着更多的人生光环、更多的人脉，以及人生价值的实现等。

他们
通过自己所创办的企业实现自己的目标。

23、答：组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。

它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。

（1）导致组织冲突的原因
①沟通差异。

文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不一致。

沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。

②结构差异。

管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。

由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，
组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。

由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都
会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。

为了本单位的利益和荣誉，许多
人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。

不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是
自己的职责，或作为建立自己威望的手段。

几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间
的冲突。

③个体差异。

每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。

人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突
的发生。

（2）有效的组织冲突管理
①组织的工作任务及其协调应当明确。

协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。

②制定规则和标准的工作程序，以有效地控制冲突。

例如，在解决冲突初期，减少冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。

③为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。

从组织结构上讲，可以通过设立综合
性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。

④对需处理的冲突妥善地选择处理办法。

常用的五种冲突的管理技巧如表13-4所示。

冲突的管理技巧
24、答：（1）项目管理的含义
一个项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。

不同项目的规模和范围各不
相同。

项目管理的任务是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成。

（2）规划项目时管理者要遵循的步骤
①定义目标。

项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。

这个步骤是必不可少的，因为项目经理以及团队成员需要知道组织的期望是什么。

②确定所需的活动和资源。

定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。

③确定各项活动的顺序。

一旦所有的活动得以确定，这些活动的完成顺序也需要确定下来。