管心资料

第一章
1.管理心理学的定义。

管理心理学又称组织心理学或组织行为学，是通过研究组织中人的心理和行为来控制和预测组织中的行为，以调动人的积极性，充分发挥人的潜能，达到提高生产和工作效率，改善人际关系，增强组织功能的目的。

2.管理心理学的任务
(1)调动人的积极性，发挥人的创造性(2)提高团体凝聚力，实现团体功能
（3）研究、培育和开发领导素质，提高领导水平（4）优化人力资（5）提高团体效益
3.管理心理学发展简史：
一、科学管理运动、1.提高劳动生产率有助于缓解早期工业社会劳资关系的矛盾。

2.管理心理学的发展是与现代生产力、生产技术相关联的社会化大生产的需要分不开的。

二、工业心理学的诞生
科学管理的焦点的人，组织管理领域引入的对人的分析。

闵斯特伯格创立的心理技术研究基本思路：挑选和培养合适的人员去适应他们所要掌握的机器和承担的工作任务。

二战后，工业心理学的发展强调研究人机关系，同时也提出解决人与人的关系，人与组织的关系。

三．人际关系理论——行为科学理论的产生,强调个体特征转移到注重“群体动力过程”，
四．群体动力理论
1.经济人假设
思想：认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利，工作是为了获得经济报酬。

管理措施：1.管理重点——提高生产率，完成生产任务。

只重视完成任务，不考虑人的感情。

2.奖惩制度——用金钱来刺激员工生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。

3.管理工作只是少数人的事，与广大员工无关，员工的主要任务是听从管理者的指挥
2社会人假设
思想：人们最重视在工作中与周围人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。

管理措施：1.管理重点——管理人员不应只注意完成生产任务，而应把管理的重点放在关心人、满足人的需要上。

2.管理人员职能——管理人员应在员工与上级之间起连接作用。

同时一方面要倾听员工的意见和了解员工的
思想感情，另一方面要向上级呼吁，反映，应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

3.奖励方式——提介集体奖励方式，不主张个人奖励方式。

4.采用“参与管理”的新型管理方式。

如组织员工俱乐部等
3.自我实现人假设
思想：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，人才会感到最大的满足。

管理措施：1.管理重点的改变——重视人的作用和人际关系，而把物质因素放在次要地位。

2.管理人员职能的改变。

管理者主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中所遇
到的障碍。

3.奖励方式的改变。

奖励包括外在奖励与内在奖励。

只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动
起员工的积极性。

4.管理制度的改变。

管理制度应保证员工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就，强调自治。

4.复杂人假设
思想：人本身是很复杂的，也是在变化的。

人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变以及人与人之间关系的变化而各不相同，对人的管理方式也应随情况而变。

一、社会知觉，指社会对象的知觉，个体对他人，群体，人际关系及知觉主体自身等社会对象的认识。

管理情境中的社会知觉偏见：1、第一印象，不熟悉的社会知觉对象第一次接触后所形成的印象。

2、晕轮效应，知觉主体往往倾向于根据某一方面的知觉印象对知觉客体的全部特征作出评价
3、刻板印象，人头脑中存在的关于某人或某一类人的固定印象影响着他知觉的准确性。

4、定势效应，先前心理活动所形成的准备状态，决定着同类后继心理活动
工作情境中的归因偏差：
1、管理风格归因偏差
2、管理责任归因偏差
3、内控型和外控型归因偏差
印象管理的概念——印象管理又称印象整饰，指人们有意地控制虽人形成各种印的过程。

印象管理的策略：
（一）获得性印象管理：讨好策略——使自己更受喜欢，在他人眼里更具魅力
威慑策略——树立一种令人畏惧的形象来获取社会权利和影响力。

示范策略——以表现出正直、自我牺牲、道德高尚，来获得良好印象的管理策略
恳求策略——利用自己的弱点来影响他人的一种印象管理技巧
（二）保护性印象管理：1、补救策略——对危机的控制，用于对危机情境进行补救处理。

2、合理化策略：帮助当事人减少失败事件给人们留下的消极印象。

3、借口和辩解策略：借口是当事人认可错误，但否认自己应该承担的责任。

辩解则是当事人承认有责任，但却否认事件有错误
4、事先声明策略：为了避免预期行为可能带来的麻烦，而事先实施的语方控制机制
5、自我设障策略：对可能成功的事件设置一些障碍，使成功看起来并不容易达成或必须经过艰苦的努力才能够达成的一种印象管
理策略
6、道歉策略——用主动承认错误，对自己的行为表示自责或悔恨，以期获得别人宽恕的印象管理策略。

二、管理相关的动机
（一）权力动机：强调内心的主导动机是对权力的追求。

把社会的价值观念、人的社会性视为行为的动力，并用“自卑感”“代偿”“侵犯驱力和男性反抗”“追求卓越”等概念来表达人类行为的动力特征。

人正是由于自卑感的驱使才会寻求补偿，这与权力的需要紧密相关。

权力动机分类：积极的权力动机和消极的权力动机。

前者常表现为竭力去谋求领导职位或在“组织社会中的权力”；后者常表现为“害怕失去权力”，为自己的声望忧虑。

（二）成就动机：个体对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。

简言之，就是要求获得优秀成绩的欲望。

成就动机会使人在困难或挫折面前表现出极大的韧性和毅力，不达目的誓不罢休。

高成就动机者的特征：1.中等程度的冒险精神。

2.追求最大限度的成就感满足。

3.及时反馈需要。

4.全情投入，坚持到底。

（三）交往动机：指人愿意与他人接近、合作、互惠，并发展友谊的需要。

在交往动机的支配下，人们积极地进行交往活动，以满足交往需要。

交往动机会影响个体完成工作的效率和对同伴的选择，他的特殊表现形式是获得社会赞许动机。

（四）内部动机与外部动机
内部动机指个体对活动的兴趣由自身内部产生，无需外力作用推动。

内部动机的三种内驱力：1.好奇的内驱力，好奇心是一种求知欲。

2.胜任的内驱力，又叫好胜心，是一种求成欲。

3.互惠的内驱力，源自人们对于友好相处的需要。

外部动机指个体活动的兴趣是由活动以外的刺激诱发出来的，活动以外的刺激对个体构成了一种外力推动作用。

二者的关系：1、二者互为联系，缺一不可。

内部动机与外在动机不是完全对立的，二者相结合对个体行为的发生产生推动作用。

2、外部动机与内部动机间也会相互影响。

激励的概念与理论
激励是激发员工的动机激励，调动其工作积极性，以促使个体有效完成组织目标。

三、双因素理论，赫茨伯格
那些能带来积极态度、满度和激励作用的因素就叫做“激励因素”，主要是那些能满足个体自我实现需要的因素。

具体包括：成就、赏识、挑战性的工作增加的工作责任以及成长的发展的机会。

激励因素基本上都属于工作本身或工作内容方面的，保健因素基本都属于工作环境和工作关系方面的。

管理应用：为动机激励内容提供了新的启示。

促使企业管理人员关注工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满意感的关系，具有积极意义。

评价：可以使我们更好地理解工作内容因素和工作满意度。

但仅仅描述了工作动机的部份内容，并不足以描述组织成员激励的复杂过程。

ERG理论，奥尔德弗
内容：ERG即生存的需要，相互关系的需要和成长发展的需要。

ERG三者呈并存，互补和反向关系：
1.并存关系，三种需要可以同时存在，并且在一种需要缺失或受到抑制时可以相互补充
2.互补关系，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。

3.反向关系，人的需要是一种共存关系，而不是一种有我无他的对立关系。

应用：掌握个体需要的受挫—回归思想，以正确对待员工的个人需要，设法为员工提供能满足其高层次需要的环境和条件。

评论：比马斯洛需要层次理论更具研究的可操作性，因而可能更有应用价值。

在理论的理解解释层面，EPG理论比马斯洛需要层次理论更客观，更切合实际。

动机期望理论,弗洛姆
内容：期望理论又称“效价、工具、期望理论”，人之所以被激励起来从事某项工作并达成组织目标，因为这些工作和组织目标有助于达成个体的目标，满足个体某方面的需要。

也就是说，激励是个体有意识的选择过程，个体在选择的过程中对不同要素进行评价与权衡。

其中主要的要素分别是：效价，工具，期望。

F=∑（E×V×I）
F表示激励力量，E代表期望值，V代表效价，I代表工具性。

激励力量是期望值、效价、工具性这三种要素的乘积。

三者高时，能起到一个非常有效的激励作用。

一个为零即整体为零。

应用：1.让员工相信付出努力就能带来更高的绩效。

2.给予有意义的个性化奖励。

3.明确高绩效与有价值的报酬之间的联系。

4.引导员工重视内在效价。

5.注意奖酬的合理性和公平性。

6.明确期望与目标。

评价：强调人的行为是个体有意识的决策过程的结果，这个决策过程是以个体的主观期望为基础的。

同时还认识到其他与动机激励有关的变量对理论中主要变量的影响，包括在期望形成过程中个性变量的可能影响，生活经验对期望发展的影响，角色认知和环境条件对激励力量和实际绩效之间关系的影响。

局限性体现在它忽略了情感在人的行为中的重要作用。

当代动机激励理论
亚当斯，公平理论（分配公平）
内容：员工通过与他人的社会比较过程来感受自己是否受到公平合理的对待。

程序公平，我们获得的结果相对于贡献的公平及其相对于其他人的结果和付出的公平。

目标设置理论
内容：1、与绩效相联系的工作行为的最直接条件是员工的绩效目标。

2、为了给员工设置有效的目标，管理者应该考虑5个因素：1.目标难度。

2.目标的明确性3.目标承诺4.参与目标制定。

5.反馈。

应用：目标管理法。

具体做法分三个阶段：
1、目标设置
2、实现目标过程的管理
3、目标成果的评估。

四、职业人格——指具有职业身份的人应具备的工作心理面貌和职业行为风格。

人格特质对组织行为的影响。

一些人格可以作为组织行为的有效预测指标，包括：
1、控制点：个体对自己生活中发生的事情及其结果的控制点有着不同的理解。

控制点在个体内部为内控者，在个体外部为外控者。

2、马基雅维里主义——主张为达到目的不择手段而著称于世。

3、自尊——个体对自我形象的主观感觉。

4、自我监控——根据外部情境因素调整自己行为的人格因素。

5、冒险性——指人们在有意接受风险还是回避风险方面的人格特质。

A型人格——愿意从事高强度的竞争活动，并具有长期的时间紧迫感。

大五人格模型
五个维度：开放性，责任感，外向性，宜人性，神经质。

霍兰德职业偏好量表
理论认为，和价值观、需要、技能、信仰、态度等其他人格倾向因素一样，兴趣是人格特质的重要组成部分。

7个基本假设：1.在我们的社会中，绝大部分职业均可归结为6种不同的类型：艺术型、传统型、企业型、研究型、现实型和社会型。

2.绝大部分职业环境都可归结为上述6种类型，而每种职业环境都汇聚着这种特殊兴趣类型的人。

3.人们倾向于选择那些有利于自我能力发挥，能充分表达自我态度，实现自我价值，并对工作角色产生满意感的职业环境。

4.个体的所作所为是自我人格特征和环境特征共同作用的结果
5.个体类型与环境类型的一致性及其和谐程度可用一个六边形模型来评估和解释：个体类型和环境类型的距离越短，则两
者的关系越密切；反之，个体相邻的类型具高相容性，而六边形对角线上的类型具有低相容性。

6.个体和环境的相容性程度也可以用六边形模型来解释：六边形模型中相邻的类型具有高相容性，而六边形对角线上的类
型则具有低相容性。

7.个体或者环境的区分度可用职业编码、剖面图加以解释。

态度成分：情绪成分——指个体对于一个事物的积极或消极、增力或减力、趋近或远离的态度分。

它决定员工的情绪行为。

信息成分——个体对于某个事物已经形成的信念和所获得的信息之间的匹配程度。

行为成分——指个体以一种特定的态度对某件事情所采取的应答行为。

工作态度的类型
1.工作满意度——指个体对他所从事的工作的满意和认可程度。

影响因素：工作本身，薪金，晋升机会，管理程度，同事关系。

2.工作参与——个体在心理上对自己的工作的认同程度，以及其绩效水平与自我价值的关联程度。

3.组织承诺——员工保持组织成员身份的一种强烈愿望，愿意做出较多的努力来代表组织，以及对于组织的价值观和目标
的明确的信任和接受程度。

态度的测量
自我评估法——设计测量态度的量表，被试进行自我评定，整理结果。

社会距离尽度法
自由反应法——问答法，投射法，语句完成法
行为观察法
态度在管理中的功能
（一）调整功能——态度可以促使员工根据工作环境的变化调整自己的工作行为。

应用：1.企业人力资源管理者可以根据员工态度的调整功能审视企业管理制度的科学性和合理性。

2.态度的调节功能为管理者改变员工的态度提供发运作空间。

（二）自我保护功能：态度具有保护员工自我形象的功能。

（三）表现自我价值功能（四）增进工作知识功能
提高工作满意度的方法
1、采用人职匹配的方法招聘员工
2、让工作更为柔性化
3、增加沟通的机会重视培训和选拔
六、积极心理学的概念研究的三个层面：1.有价值的主观体验。

2.积极的个体特征。

3.推动个体成为更优秀公民的公民道德以制度。

快乐与主观幸福感
快乐指人们内心一种愉悦的，高兴的，放松的情绪状态。

主观幸福感指人们对自己的生活素质和状况的满意程度，它包括对幸福的认识和理解以及对幸福的自我体验。

乐观主义与管理
定义：1.斯切尔认为，乐观主义是以普遍的乐观期望为特征的一种人格特质。

2.塞利格曼认为，乐观是一种解释风格，而不是普遍的人格特质。

不同：斯切尔认为乐观的人面对困难时，会继续坚持追求所认为的有价值的目标，彩用有效的应用策略，不断调整自我状态，以便尽可能去实现目标。

塞利格曼认为乐观的人做外部的，非持续性的以及特殊的归因。

把日常生活中的积极事件归因于自己。

工作中的乐观主义
乐观主义与职业成功和绩效的关系：乐观主义者能够被激励去更努力地工作；有更高的满间度、士气和希望，会给自己定长远的目标；在遇到障碍和困难时仍然坚持不懈；把个人的失败和挫折归结为暂时的原因，而不是自身的不足，并且视
之为过去的独特环境所造成；他们趋向于感觉良好并在身心上都容易获得鼓舞。

自我效能感指个体对自己能力的一种确切的信念。

自我效能五个突出的重要特征：1.为自己设立高目标，并主动选择困难的工作任务。

2.欢迎挑战，并因挑战而强大。

3.是高度自我激励的人
4.会为实现目标设入必要的努力
5.面对困难时会坚持不懈
受自我效能影响的因素：选择性行为、动机性努力、坚持不懈、促进性思维模式、对压力的耐受性。

第七章
群体——两个或两个以上个体组成的相对稳定的集合体，他们分享共同的目标和利益，相互作用，彼此影响，并且把他们自己看成一个共同体。

概念：1.群体成员是一个集合体。

2.群体成员之间必定要相互作用，相互影响。

3.群体有相对稳定的结构
4.群体成员有共同的目标和利益。

群体的类型：1. 正式群体和非正式群体
（一）正式群体——结构明确，群体成员角色划分、职责分工清晰，有统一的群体规范，有清晰的信息沟通路线，权力控制机制以及任务目标明确的群体。

包括：1.命令型群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。

2.任务型群体：由组织结构决定的，界限不局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。

（二）非正式群体——由情投意合者自发形成的群体。

2.利益型和友谊型
利益型——群体成员是为了某个共同关心的特定目标而组成的群体。

友谊型——工作情境之外形成的，群体所赖以形成的成员间的共同特点的。

注意：正式群体，非正式群体，利益型群体和友谊型群体并不矛盾。

各群体的成员彼此之间是可以兼容的。

群体发展五个阶段：1.形成期。

成员之间彼此陌生，相互熟悉，并试图建立起某些群体规则
2.震荡期。

内部矛盾突显，冲突逐渐浮现。

3.规范期。

群体变得更有凝聚力，群体内部形成了情感。

4.绩效期。

群体已经成熟，成员相互信赖。

5.休整期。

群体目标达成，不再有存在的价值，群体便可能解体。

群体角色——由于人们在某一群体或组织中占据特定位置而被期望来履行的一套行为模式。

详见P192-193。