第18章控制的基础(罗宾斯,管理学,第九版,中文)

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管理学(第九版)知识点归纳

调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判总作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
▲管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化
（三）管理技能（罗伯特卡茨）
技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能
角色
描述
特征活动
人际关系
（涉及人与人（下级和组织除外）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色）
挂名首脑
象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
领导者
负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
–强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些
–强文化与组织绩效是紧密关联的
–大部分组织已向强文化转变
（三）文化的来源（最初来源通常反映组织创始人的愿景和使命）
（四）如何持续组织文化
员工组织与员工的双向甄选
高层管理者的行为对组织文化的重大影响
组织帮助员工通过社会化过程来适应组织的文化
（五）员工如何学习文化
•如果组织运行不良时，管理者是负有责任的
•管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织目标
（二）管理象征论
–管理者在组织成败上起到的实际作用极小
–管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断
（三）现实是两种观点的综合
–管理者既不是软弱无能的也不是全能的
–组织文化和环境约束着管理者，但管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，扩展他们自由决定权的范围

罗宾斯《管理学》第九版笔记

第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。

管理者〔manager〕是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动到达组织目的。

管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理〔management〕通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率〔efficiency〕是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果通常指的是“正确地做事〞，即不浪费资源。

效果〔effectiveness〕通常指“做正确的事〞，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么1、管理职能〔亨利.法尔约〕。

方案组织领导控制定义目标，制定战略，开发方案以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和鼓励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按方案完成2、管理角色〔亨利.明茨伯格〕。

人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、管理技能〔罗伯特.卡茨〕。

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织〔organization〕是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供给商联盟。

传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规那么导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：776，亚当.斯密发表?国富论?主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。

斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理系统学》讲义

实用标准文案文档斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

第18章_控制的基础(罗宾斯,管理学,第九版,中文)

如果公司的市值比所投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富
• 利润管理活动
《管理学》课件山西大学管理学院范建平
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控制组织绩效
• 平衡计分卡
是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效：

财务顾客

内部过程
人力/改革/资产增长
着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点
• 反馈控制
控制作用发生在行动之后

当这个问题已经发生后，采取纠正行动
反馈控制的优点：

为管理者提供关于计划效果的真实信息
增强员工的积极性
《管理学》课件山西大学管理学院范建平
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监控组织绩效的工具：财务控制
• 传统控制
比率分析

• 其他衡量方法
经济附加值 (EVA) 市场附加值 (MVA)
流动性杠杆活动

盈利能力
预算分析

定量标准偏差
《管理学》课件山西大学管理学院范建平
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流行的财务比率
《管理学》课件山西大学管理学院范建平
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流行的财务比率（续）
《管理学》课件山西大学管理学院范建平
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监控组织绩效的工具：财务控制（续）
• 其他财务控制衡量标准
经济附加值 (EVA)
《管理学》课件山西大学管理学院范建平
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组织绩效衡量
• 组织生产率
生产率：商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入

产出：销售收入投入：资源成本（材料，人工费用和设施）

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

管理学控制基础

管理学控制基础1. 管理学控制概述管理学控制是指管理者通过设定目标、制定计划并使用各种手段来监督、评估和纠正组织的活动以达到预期目标的过程。

在现代企业管理中，控制是管理的一项重要职能，对于实现组织目标和绩效管理至关重要。

2. 控制的定义和作用控制是一种管理者通过监控组织活动来确保目标的实现并纠正偏差的过程。

控制的作用主要有以下几个方面：2.1 目标实现通过控制，管理者可以针对组织的目标设定相应的指标，并通过监测和评估来确保目标的实现。

通过及时的反馈和调整，组织可以更加有效地实现预期的目标。

2.2 资源优化控制可以帮助管理者对组织的资源进行优化和调配。

通过对各个环节的控制，管理者可以及时发现资源浪费或不足的情况，并采取相应的调整措施，以提高资源的利用效率。

2.3 偏差纠正控制允许管理者及时发现并纠正组织活动中的偏差和问题。

通过对实际结果与预期结果的对比分析，管理者可以及时发现问题所在并采取相应的纠正措施，以便使组织活动重新回归正轨。

2.4 绩效评估控制可以帮助管理者对组织的绩效进行评估。

通过设定相应的绩效指标并进行监测和评估，管理者可以了解组织的绩效水平，从而为制定进一步的规划和决策提供参考依据。

3. 控制的基本原则在进行管理学控制时，需要遵循一些基本的原则，以确保控制的有效性和可行性。

3.1 目标一致性原则控制的目标必须与组织的整体目标保持一致。

只有这样，才能保证实施的控制措施对于整个组织的发展和绩效达到积极的推动作用。

3.2 可量化原则控制的指标必须是可量化的，即能够通过具体的数据和指标进行度量和评估。

只有这样，才能实现对组织活动的准确监控和评估。

3.3 异常处理原则控制的重点应放在异常情况的处理上。

通过对异常情况的及时发现和纠正，可以有效降低风险，并确保组织活动的紧密配合和顺利运行。

3.4 灵活性原则控制应具备一定的灵活性，以便及时应对环境的变化和组织的需求变化。

只有这样，才能适应组织的发展和变革，并保持控制措施的有效性和可持续性。

罗宾斯管理学笔记第九版考研笔记

第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。

他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。

2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。

3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。

他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。

2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。

3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。

他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。

4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。

简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。

管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。

明确的设定目标是管理的起点。

②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。

③管理活动既强调目的又注重过程。

强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。

④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。

环境既提供了机会，也构成了威胁。

5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。

罗宾斯管理学英文版18章

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8th edition Steven P. Robbins Mary Coulter
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Control systems provide managers with information and feedback on employee performance.
Protecting the workplace
Controls enhance physical security and help minimize workplace disruptions.
Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
18–10
Taking Managerial Action
Courses of Action
“Doing nothing”
Only if deviation is judged to be insignificant.
Controlling Organizational Performance
Define organizational performance. Describe the most frequently used measures of organizational performance
Tools for Organizational Performance
The Purpose of Control
To ensure that activities are completed in ways that lead to accomplishment of organizational goals.

斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义DOC

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

罗宾斯《管理学》第十八章笔记：沟通与人际交往技能[资料]

第十八章：沟通与人际交往技能学习目的：1.定义沟通，并解释为什么它对管理者十分重要2.描述沟通过程3.列举克服沟通障碍的技术4.指出与有效的积极倾听有关的行为5.指出与提供有效反馈有关的行为6.描述影响授权的权变因素7.指出与有效授权有关的行为8.解释“热炉”规则9.指出与有效训导有关的行为10.描述分析与解决冲突情境的步骤11.解释何时管理者希望激发冲突12.区分分配谈判与综合谈判第一节理解沟通一．什么是沟通1.沟通【communication】意思的传达和理解。

需注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议。

2.人际沟通【interpersonal communication】两个或多个人之间的沟通，当事人被当做个人而不是客体来对待二．沟通过程1.信息【message】被传递的意图。

信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。

2.编码【encoding】将信息转换成符号3.通道【channel】消息传播的媒介。

它由发送者选择。

口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张。

对一些重要的事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望通过多种信息通道，这种方式减少了信息失真的潜在可能性。

4.解码【decoding】将传递者的消息重新加以解释。

接受者指信息指向的个体。

但在信息被接受之前，必须将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式。

5.噪声【noise】信息传递过程中混入的干扰。

噪声可能在沟通过程的任何环节造成信息失真。

6.沟通过程【communication process】传达和理解意思的7个步骤：①信息源②信息，连接各个部分③编码④通道⑤解码⑥接受者⑦反馈，把信息返还给发送者，并对信息是否被理解进行核实。

三．沟通方法1.口头方式：包括演说、讨论、传闻或小道消息等。

优点是快速传递与快速反馈。

缺点是当信息经过的人越多时，信息失真的潜在可能性就越大。

管理学-控制基础共36页文档

• 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；
• 组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。
• 管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。
管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。
第八讲控制基础
• 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署；
• 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；
• 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标；
2、控制系统的构成
• 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的；
• 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平；
• 控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的控制应该是全面的统一的控制；
• 要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。
决策机构管理机构
反馈机构
执行机构
社会控制
决策机构
管理机构执行机构源自监督机构组织控制二、绩效考核
1、传统的绩效考核方法
• 由来：奖惩工作中出现的问题。没有考核，无法进行公平的奖惩。
• 方法：360度考评法（全员参与、全面评价、主观打分）
实际业绩
得分

(职业经理培训)罗宾斯管理学第九版超级笔记

（职业经理培训）罗宾斯管理学第九版超级笔记第一章管理与组织导论1一、管理及其具体含义1二、管理的职能1三、管理角色（09简述）1四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）1五、管理者工作的变化2六、组织的特征（06简述）2七、职责和职权2八、管理和领导的联系与区别2第二章管理理论3一、管理理论3二、科学管理理论3三、一般行政管理理论3四、定量方法理论3五、组织行为理论3六、系统论3七、权变理论4八、管理理论当前的问题4第三章组织文化环境4一、管理万能论，管理象征论4二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）4三、组织文化对管理实践的影响5四、环境对管理者的影响（05判断分析）5五、管理与组织环境的关系5六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述）5第五章社会责任与管理道德6一、社会义务和社会响应（05名词解释）6二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）6三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答）7四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述）7五、影响管理道德的因素7第六章制定决策7一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）7二、决策制定的过程（05简述、判断分析）8三、决策风格（06简述）8四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）9第七章计划的基础9一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）9二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答）10第八章战略管理11一、战略管理11二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例）11三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法12四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析）12五、波特五力（05案例分析）13六、核心竞争力（05,07案例分析）13七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系14第十章组织结构与设计14一、组织结构14二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述）14三、机械式组织和有机式组织的异同15四、指挥链（06名词解释）15五、传统的组织设计（05简述）15六、现代的组织设计（07简答）15七、项目型结构和矩阵型结构的异同16第十一章管理沟通与信息技术16一、沟通（05名词解释）16二、沟通障碍17三、跨部门沟通的方法（05案例分析）17四、小道消息，对付小道消息的方法18第十二章人力资源管理18一、人力资源管理18二、人力资源规划过程（06简述）18三、人力资源管理过程18四、绩效评估方法19五、人力资源管理中面临的新问题（09简述）19第十三章变革与创新管理20一、变革的两种力量20二、变革过程的两种观点20三、管理变革的方法（07，08简答）20四、创造与创新21五、管理者如何减缓员工压力（06论述）21第十五章群体和团队21一、群体的发展阶段（05名词解释）21二、群体决策的优缺点22三、关于冲突的不同观点（05简述）22四、团队22五、工作团队的类型（06简述）23六、如何管理高效率团队（05论述）23第十六章激励23一、动机（05名词解释）23二、早期动机理论（06案例分析）24三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）25四、联系实际，如何激励员工（09年论述）27五、职务设计选择（08简述）28六、工作特征模型（05论述）28第十七章领导29一、领导者权力体系的来源与构成29二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析）29三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）31四、领导的最新观点（09案例分析）32第十八章控制33一、控制33二、控制的焦点的内容（08简述）33三、控制的类型及其优缺点34第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

郑州大学双学位管理学课件——第十八章：控制的基础.pptx

官僚控制它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。这种控制依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制(如预算)，来保证员工举止适当且符合行为标准。
在小集团控制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节，如企业仪式，像周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在控制行为方面具有重要作用。
2）管理者需要向员工授权。许多管理者不愿意向员工授权，其中主要原因是害怕下属犯错误而由他来承担。许多管理者试图靠自己做事来避免委派给他人。如果形成一种有效的控制系统，这种系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。不愿意委派的事情则可以大大减少。一个有效的控制系统是非常重要的，因为管理者需要委派任务并向员工授予决策权力。但由于管理者要对最终结果负责，困此他们需要反馈机制，这种机制可以由控制系统提供。
在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网站上提供大约5000种商品，实际仓库中的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进行加密来保证顾客的财务信息不被窃取，但是不要求顾客用信用卡进行在线支付时确认身份。非常不幸，穆斯塔法不能杜绝假信用卡交易，这也是所有网上交易所面临的问题。当顾客使用假信用卡购买商品时，只好由穆斯塔法来承担损失。萨利姆要求针对这个问题写出一份计划。如果你处在他的位置，你会采取什么步骤来控制信用卡欺诈问题。
自修
什么是控制控制为何重要控制过程控制的类型对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题
定义控制描述三种控制方法解释控制为何重要描述控制过程区分三种不同类型的控制描述一个有效的控制系统的特性讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素解释三个当代问题—工作场所隐私、员工偷窃、工作

罗宾斯《管理学》第九版_笔记

第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。

管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。

管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。

2、管理角色（亨利.明茨伯格）。

3、管理技能（罗伯特.卡茨）。

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。

第七章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。

工业革命，机械力代替了人力。

二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。

五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。

第八章组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

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第18章控制的基础18.1 本章要点详解本章要点■什么是控制？控制为何重要？■控制过程■监控组织绩效■监控组织绩效的工具■当前的控制问题重难点导学一、什么是控制1．控制控制（control），是指对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。

一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。

确定控制系统有效性的准则就是看它在帮助员工和管理者达成目标时做得如何。

2．控制系统的三种类型（1）市场控制（market control）市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。

（2）官僚控制（bureaucratic control）强调组织的权威，依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。

（3）小集团控制（clan control）依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。

适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。

二、控制的重要性控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的惟一办法。

控制作用的价值体现在三个具体的方面：1．计划管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系（见图表18-1）。

如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划前进，也不知道未来应采取什么行动。

图表18-1 计划—控制链2．向员工授权一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，这也减少了一些潜在的问题。

3．保护组织及资产管理者应当进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。

进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。

三、控制过程控制过程（control process）可以划分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不足。

罗宾斯管理学习题集判断题

第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。

（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。

（×）3. 领导是管理的首要职能。

(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。

（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。

（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。

（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。

（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。

（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。

（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。

（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。

（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。

（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。

（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。

（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。

（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。

罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)

第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。

他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。

1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作.管理活动强调效率和效果。

效率是指“正确地做事"，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

效率注重过程，效果注重结果。

因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标,也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。

三、管理者做什么?(1)管理的四个职能1）计划是指定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程.2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能.它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务,这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程.3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标，包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队,选择最有效的沟通渠道等。

4）控制是指监控，比较，纠正。

为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较,如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。

(2)明茨伯格的管理角色理论（09简述)管理角色是指特定的管理行为类型.明茨伯格发展出了10种管理行为,并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定.1)人际关系角色指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。