工作分析在绩效管理中的作用(精)

工作分析在绩效管理中的作用

--中国核工业二三建设有限公司陈毅

内容提要:

在绩效管理过程中,工作分析与绩效合约编制、绩效考核评价、绩效反馈改进等各个环节息息相关,密不可分。工作分析及其结果在绩效管理中发挥着重要作用。

1、绩效管理的概念

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人或部门绩效,并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程,包含绩效计划制定、绩效合约的编制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。

一套行之有效的绩效管理体系,有两个重要的前提条件:第一,员工必须对企业的使命和战略目标有清楚的认识。这种认识,再加上其对所在部门的职责、任务、目标的理解,将会促使员工对本部门以及整个企业做出积极的贡献。第二,员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。他需要完成哪些工作任务,如何才能完成这些工作任务,完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征,这样才能创建衡量绩效的标准。

同时一套成功的绩效管理体系还应具备以下特征:战略一致性、系统完整性、简洁实用性、明确具体性、绩效可辨性、可纠偏修正性、可接受性和公平性。企业在具体实施绩效管理时,由于各种现实条件的制约,实施的绩效管理体系不可能同时具备这些特征,但符合的特征越多,取得成功的可能性就越大。

2、工作分析与绩效管理的关系

工作分析是通过系统分析方法确定工作职责范围,以及完成该工作所需的知识和技能的过程,包括工作目标与任务、服务流程及处理原则等,而实施绩效管理的一个重要前提是清楚了解当前职位,这就可以通过工作分析来完成。如果不进行工作

分析,就不能确定一个职位应该承担哪些职责,如果不知道员工在其职位上应该做什么,也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。因此,对于任何绩效管理体系来说,工作分析都是一个重要的前提条件,这是因为他提供了用于衡量绩效的标准,这些标准可能关注行为,也可能关注结果。

通过工作分析,我们知道一个职位所承担的工作任务,以及完成这些任务所

必须掌握的知识、技能和能力。知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识;技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征;能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。

一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力,通常通过职位描述的形式来体现。职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责,任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。

3、工作分析与绩效合约的编制

工作分析是编制绩效合约的基础。在编制绩效合约之前,上级需要对下属的工作有清楚的了解,并对绩效管理体系有一个透彻的认识。而在编制绩效合约过程中,上级和下属还应该面对面沟通,针对需要做什么以及怎样去做好达成共识,这样才能编制切合实际的绩效合约,制定客观可用的绩效合约指标。

绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度,可能会涉及质量、数量、成本以及时间等,是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。工作的结果指的是哪些工作需要完成,或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时,必须辨别哪些是关键任务,将其设置成KPI指标,并且要将其细化成一些具体目标,这些目标应该是重要的且可以量化的,这些信息通常是从工作分析中获得。对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。

尽管工作的结果很重要,但如果仅仅关注结果,则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如,对有些工作来说,我们可能很难制定出精确的目标或

考核标准;而对于另外一些工作来说,虽然员工可以控制自己完成工作的行为及方式,但不能控制自己的行为所产生的结果。例如,对于一位质量管理人员来说,工程最终完成的质量可能更多的受到施工材料、施工环境、施工人员的技能及质量意识等影响,而不仅仅受其个人能力和工作情况的影响。因此,我们在制定绩效合约指标时,还应包含工作行为本身以及工作开发执行情况。上级应根据下级职位的特征与要求,找出需要改进的方面,并且确定在每个方面需要达成的改进目标。

总的来说,建立在工作分析基础上的绩效合约指标应该包括结果、行为以及开发计划的制定。在关于结果的讨论中,一定要包括员工应该负责的工作模块,

在每一项关键职责模块中需要达到的具体目标和绩效标准;关于行为的讨论则需要包括员工对当前工作的胜任能力;在开发计划中则要包括对当前工作需要改进的方面以及在每一个方面需要达成的改进目标所做的描述。

4、工作分析与绩效考核评价

收集工作分析数据最常用的方法有访谈法,问卷法,观察法以及工作日志法。运用这些方法可以获得工作承担者所完成活动的真实数据,并运用这些数据编写职位说明书和工作规范。

职位说明书和绩效合约是绩效考核评价的书面依据。在绩效考核评价阶段,根据职位说明书和绩效合约中的相关要求通过上下级、平级等多途径收集绩效信息来评估员工为了完成工作任务所做出的行为、工作任务是否已经完成绩效。通常情况下,直接上级提供的考核信息比较全面、真实,因此所占权重应该较大。

员工及其上级管理者对其工作的完成情况进行共同评价是非常重要的,也应该占据一定权重。上级负责对员工工作职位说明书中所罗列的任务、职责进行评估,员工也应该对自己为工作所做出的努力程度、对组织的忠诚度等做出自我评价。上下级都参与绩效评价,有利于为绩效反馈提供更有建设性的信息。尤其值得注意的是,将员工的自我评价纳入绩效考核评价过程,能使员工注意到本人对自己行为的看法和上级对自己行为的看法之间存在的差异,而正是这两种不同看法之间存在的偏

差,最有可能帮助员工找到需要开发提升的领域。自我评价能够减少员工在绩效面谈过程中的防御心理,同时提高他们对绩效管理体系的满意度,还能强化员工对于绩效考核结果的准确性和公平性的认识,从而使他们更乐于接受企业推行的绩效管理体系。

5、工作分析与绩效反馈

工作改进是实行绩效管理并进行绩效反馈的最终目标。通过对员工过去所做的工作进行分析,与员工面对面讨论个人发展方面所取得的进步以及对未来的规划,找出工作改进的着力点,采用绩效反馈的方式,最终达到员工及整个企业共同进步的目标。

在绩效反馈阶段,需要员工及其上级面对面坐下来,对员工的绩效进行共同审议,这种面谈方式通常称为绩效评价面谈。绩效评价面谈之所以重要,是因为他提供了一个正式场合,让员工在这种场合下接受关于自己绩效的反馈。通过实

践发现,许多绩效面谈人员对提供绩效反馈感到不自在,尤其是当员工的绩效存在缺陷时,这种高度的不舒适感可能会转化为焦虑和对绩效评价面谈的逃避,因此在整个绩效管理过程中常常被视为“阿基里斯的脚后跟”,为减轻他们的这种不舒适感,在具体实施过程之前,应对绩效面谈者进行系列的培训。

在大部分情况下,绩效评价面谈都被视为是对过去的回顾,也就是过去做了些什么以及怎样做的。然而在这种绩效面谈过程中,同时也对员工在个人发展方面所取得的进步以及对未来的规划进行讨论。在员工及其上级之间的这种对话中,还应该包括在下一次绩效评价面谈到来的这段时间里,员工应该达成的工作改进目标以及个人发展计划。此外,一次良好的绩效评价面谈还应该包括由于员工由于过去的绩效导致员工获得了哪些薪酬待遇,或者是被取消了哪些薪酬待遇,以及在下一次绩效评价面谈到来之前的这段时间里需要达成的目标。

6、结束语