【精品】战略决策课程共21页

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第五章决策PPT课件

风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
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目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
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决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点

战略与决策培训课程

确定）
❖ 公司的独特能力或核心竞争力
❖ 公司名义战略
❖ 战略行动
❖ 公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）
❖ （2）战略转折点的管理要经过两个时期和三个过程
❖ 两个时期：战略认知战略转型
❖ 三个过程：
❖ 其一，认识到名义战略与企业实际行动间的差距正日益增大
❖ 主管们的任务更多的是保持管理的连续，而不是实行战略变革。
❖ 1.把握转变与持续稳定之间的平衡
❖ 在必要的时候和必要的地方才进行转变，同时又维持着秩序。
❖ 2.“战略转折点”理论 ❖ 战略意图和行动不一致
❖ 战略矛盾
❖ 战略转折点
❖ （1）五种动态力量作用于“战略转折点” ❖ 产业内竞争优势的基础（由波特的竞争力量
❖ 2.如何缩减 ❖ （1）全员参与 ❖ （2）相互信任
❖ 3. 战略退出应考虑的两种情况 ❖ （1）退出后不进入到新的业务领域。 ❖ （2）退出后又进入到新的业务领域。
❖ 4.战略退出的时机
❖ 业务退出时机的确定受到内外环境的双重影响，但企业内部各业务的资源是否衔接是确定退出时机的关键因素。
7.4.3战略的缩减与退出
❖ 缩减是组织为了提高效率和产量而有意进行的对劳动力的系统减少。
❖ 成长中的公司也可能缩减。 ❖ 缩减有利于公司保持核心竞争力，尤其在与
日俱增的全球竞争环境中。
❖ 1.缩减中的诸多问题
❖ （1）在一些情况下，成本没有减少反而增加。
❖ （2）以减少成本为目的的缩减公司比以提高生产力为目的的缩减公司更能遇到缩减后问题。
❖ 4. 多元化比例仍很大
❖ 长盛不衰的公司如通用电气、ABB、3M、佳能等公司，透露出多元化仍然是一条对公司成长具有诱惑力的道路。

战略决策及其理论基础PPT共23页

1
0
、
倚
南
窗
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寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
23
战略决策及其理论基础
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新来燕，双双入我庐，先巢故尚在，相将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、陶渊明（约 365年 —427年），字元亮，（又一说名潜，字渊明）号五柳先生，私谥“靖节”，东晋末期南朝宋初期诗人、文学家、辞赋家、散
文家。汉族，东晋浔阳柴桑人（今江西九江）。曾做过几年小官，后辞官回家，从此隐居，田园生活是陶渊明诗的主要题材，相关作品有《饮酒》、《归园田居》、《桃花源记》、《五柳先生传》、《归去来兮辞》等。

《战略决策课程讲座》课件

感谢您参加《战略决策课程讲座》。
战略决策课程讲座
本课程将带您深入了解战略决策，探讨其重要性、原则和过程。通过案例分析，揭示常见错误，并对未来进行展望。
战略决策的重要性
长期定向
将组织定位于可持续发展的路径上，为未来成功奠定基础。
资源配置
将资源投入到关键领域，创造竞争优势和机会最大化。
风险管理
通过仔细分析和预测，降低风险并抵御不确定性。
战略选项
生成并评估可能的战略方案，为最佳决策打下基础。
战略决策案例分析
苹果公司：iPhone
探索智能手机市场并以创新和卓越质量脱颖而出。
康泰纳仕：皮尔玛辛斯
投资于一款没有市场需求的奢侈品牌，导致巨额亏损。
公司X：新市场拓展
通过仔细的市场调研和竞争分析，成功进入新市场。
战略决策中的常见错误
战略决策的原则
1 清晰的愿景
2 综合考虑
明确并追求一个使命驱动的长期目标。
协调不同利益相关者的需求和期望。
3 灵活性和创新
适应变化并不惧风险，探索新的商业机会。
战略决策的过程
1
目标设定
2
制定明确的短期和长期目标，并与组
织愿景匹配。
3
决策实施
4
选择最佳战略并进行实施，确保资源有效配置。
环境分析
评估内外部因素，了解市场竞争和机会。
1 缺乏信息
决策基于不完整或错误的信息，导致失败。
2 过度自信
忽视风险和潜在问题，自我感觉良好。
3 缺乏沟通
决策结果未经适当沟通和解释，导致团队不理解和不支持。
总结和展望
总结
战略决策是组织成功Biblioteka 关键因素，它奠定了长期目标和路径。

第二章战略决策20页PPT文档

战略基本要素成本质量
可靠性柔性速度
生产运作战略逻辑体系结构
战略决策
主战略
产品战略竞争策略生产组织方式战略
运行决策
布局战略
选址战略
质量战略
人力资源战略
排程战略
物资采购战略
库存战略
设备战略
系统设计
系统运行与控制
质量与成本的组合
宝马概念自行车
3.1 生产运作的职能目标 3.1.1 用户、产品和生产运作系统的关系
生产运作战略：（美国蔡斯等）利用企业资源所制定的各项企业政策和计划，最大限度的支持企业的长期竞争战略。
生产运作战略：企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作时所需要遵循的指导思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。
决策的结果是关于企业如何立足市场，并在生产运作领域获得竞争优势的战略优势的战略性计划。主要包括：产品选择、生产能力需求计划、工厂设施、技术水平、协作化水平、劳动力计划、质量管理、生产计划与物料控制、生产组织。
课堂思考1
Rita是美国加洲的一名高中生。她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。请帮助Rita 进行使命、目标、战略、策略和运作的确定。
使命：过上好生活目标：满意的职业，客观的收入战略：获得大学教育策略：选择一所以大学及专业；考虑上学费用的筹措运作：入学报到，购书，选修课程，学习
全面质量管理
柔性制造系统、MRP、MRPⅡ、ERP
供应链管理、虚拟企业、敏捷制造、并行工程
大量定制生产
3.2.4 权衡的观念
生产运作战略观念的中心是生产运作重点和对其的权衡，管理者必须去定企业成功的关键参数，并集中资源去实现他。

战略决策管理决策业务决策讲义(PPT 15张)

பைடு நூலகம்
集体决策、个人决策
• 集体决策：多个人一起做出的决策。优点：（1）能更大范围的汇总信息（2）能拟定更多的备选方案（3）能得到更多的认同（4）更好的沟通（5）能做出更好的决策缺点：从众现象的产生 • 个人决策：单个人作出的决策。
2010年案例分析题
谢伟是一家大型企业的销售经理，喜欢听取下属的决策。一天总经理让他为企业的一个新产品尽快拿出一个切实可行的推广方案。谢伟明确任务后马山召开销售部全体人员大会。他把大家分成3组，要求每个小组认真调查研究，各自设计一个方案。方案设计出来后，他又让每个小组把自己的方案交个其他两个组传阅，这样每个小组都有机会了解其他小组的方案。谢伟又召开全体人员大会，三个组在会上详细介绍自己的方案和对其他组方案的意见，大家各抒己见，最后共同选出了一个令大家满意的方案。但是总经理却不高兴，批评谢伟误了企业之事。
08年：领导生命周期理论
1、三个领导的风格有区别吗？请按照领导生命周期理论进行归类。 2、你认为哪个领导的管理风格更可取？
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。

战略决策培训讲义

战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。

然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。

而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。

本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。

这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。

第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。

第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。

第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。

第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。

讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。

第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。

在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。

然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。

在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。

在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。

战略与决策培训教材

经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法
波特的竞争战略
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围的广度
以广大市场为目标
以专门市场为目标
成本领先
差异取胜
聚焦在低成本
聚焦在差异取胜
成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势
经营层战略
❖ 经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。
低成本战略（沃尔玛；格兰仕）高差异战略（太平洋百货）集中战略（尼西奇；国美）
1、忽视外部市场经济环境出现的转折性变化，“逆势而为”导致决策失误。。
2、对行业发展方向判断失误。 3、个人经验的局限性导致决策失误。
1、决策类型
❖ 按问题在组织中的地位战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）
❖ 按问题重复程度：程序化决策与非程序化决策（啤酒游戏）
❖ 按后果发生的可能性大小确定型决策、风险性决策、非确定型决策
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走进管理
海尔战略发展三阶段
❖ 名牌战略——多元化战略——国际化战略 ❖ 多元化战略的成功典型
单一产品——电冰箱制冷产品——冰柜、空调白色家电——制冷、洗衣机、微波炉、热水器等全部家电——白色家电、黑色家电进军知识产业