全面预算管理的概念(ppt37).pptx
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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
第七章全面预算管理(PPT)
现金收入、现金支出、现金多余或缺乏、资金的筹集和运用。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预 算、资产负债表预算是全部预算的综合； 整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内 容
➢ 第一节 全面预算管理概述
➢ 第二节 全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节 预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节 全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。 主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通 常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。 它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料 存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预 算、资产负债表预算是全部预算的综合； 整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内 容
➢ 第一节 全面预算管理概述
➢ 第二节 全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节 预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节 全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。 主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通 常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。 它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料 存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
全面预算管理的概念(ppt 37)
4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；
理 5、重要性控制：80/20原则；
6、预算是边界约束下的预期。
预算管理的环境
全 面 一、公司治理结构； 预 二、公司管理哲学和企业文化；
三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；
算 四、授权和分配责任方式； 管 五、健全的公司财务会计核算体系； 理 六、管理基础工作；
理 physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward
their goals, help control spending, and predict cash flow and
预算与公司战略的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自 身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
公司战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
管 • 使企业管理当局面向未来. ---实现预防性管理.
理 做到未雨绸缪。
• 用来分析评价实际结果的优劣.以便针对薄弱环 节采取纠正性措施。
别开玩笑了，不是有战略计划
全 面 • 预算需要在战略计划下进行操作。
• 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基
预 本法，我们必须逐条遵循。 算 管 理
全 面 预 算 管 理
竞争地位与协作发展
理 5、重要性控制：80/20原则；
6、预算是边界约束下的预期。
预算管理的环境
全 面 一、公司治理结构； 预 二、公司管理哲学和企业文化；
三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；
算 四、授权和分配责任方式； 管 五、健全的公司财务会计核算体系； 理 六、管理基础工作；
理 physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward
their goals, help control spending, and predict cash flow and
预算与公司战略的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自 身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
公司战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
管 • 使企业管理当局面向未来. ---实现预防性管理.
理 做到未雨绸缪。
• 用来分析评价实际结果的优劣.以便针对薄弱环 节采取纠正性措施。
别开玩笑了，不是有战略计划
全 面 • 预算需要在战略计划下进行操作。
• 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基
预 本法，我们必须逐条遵循。 算 管 理
全 面 预 算 管 理
竞争地位与协作发展
《全面预算管理》课件
03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施
《全面预算管理控制》课件
更加注重业财融合和资源整合
业财融合：业务和财务的紧密结合，提高管理效率
资源整合：优化资源配置，提高资源利用效率
数字化技术：利用大数据、云计算等技术，提高预算管理 准确性
智能化管理：引入人工智能，提高预算管理智能化水平
风险管理：加强风险识别和应对，提高预算管理风险控制 能力
国际化趋势：适应全球化趋势，提高预算管理国际化水平
预算目标的审核：对分解后的预 算目标进行审核，确保其合理性 和可行性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
预算目标的分解：将预算目标分 解到各个部门和项目
预算目标的调整：根据实际情况， 对预算目标进行调整，以适应市 场变化和公司战略调整
预算编制的方法和流程
确定预算目标：明确预算编制的目的和 预期成果
审核预算方案：对预算方案进行审核， 确保其合理性和可行性
不断探索和创新全面预算管理控制模式
数字化技术：利用大数据、云计算等技术，提高预算管理的准确性和效率 智能化管理：引入人工智能、机器学习等先进技术，实现预算管理的智能化和自动化 风险管理：加强风险识别、评估和应对，提高预算管理的风险控制能力 绩效管理：将预算管理与绩效管理相结合，提高预算管理的效果和价值案例：某公司通 过全面预算管理控制，提高了工 作效率和执行力
启示：全面预算 管理控制可以帮 助企业提高工作 效率和执行力， 实现更好的管理 效果
与企业战略管理的深度融合
战略目标：全面预算管理控制与企业战略目标相一致 资源配置：优化资源配置，提高企业竞争力 风险管理：加强风险管理，降低企业风险 绩效评估：建立绩效评估体系，提高企业绩效
预算调整和优化措施
定期检查预算执行情况，及时发现问题 调整预算目标，确保与实际需求相符 优化预算分配，提高资金使用效率 加强预算执行监督，确保预算执行效果
全面预算管理的涵义、特点与原则PPT课件( 15页)
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
（2）预算内容要以营业收入、 （3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负
责人责任制。 （4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结
合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。 第二，要同深化目标成本管理相结合。 第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约
束力相结合。 第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
•
5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。
Hale Waihona Puke •8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
全面预算管理(ppt 37)
全面预算管理(ppt 37)
预算管理的环境
一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。
全面预算管理(ppt 37)
诠释预算管理
全面预算管理(ppt 37)
预算目标
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标 财务目标 市场目标
业务目标 创新目标
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部 门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协 调企业的生产经营活动，完成既定的经营 目标。
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和 人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过 预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
预算管理的环境
一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。
全面预算管理(ppt 37)
诠释预算管理
全面预算管理(ppt 37)
预算目标
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标 财务目标 市场目标
业务目标 创新目标
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部 门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协 调企业的生产经营活动，完成既定的经营 目标。
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和 人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过 预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
3/21/2020
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目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
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全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
3/21/2020
7
计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
3/21/2020
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全面预算管理-管理会计幻灯片PPT
二、预算编制
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
财务管理：全面预算管理ppt课件
财务管理：全面预算管理
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位
编制依据及说明
子公司
分项目按净额编制
全面预算管理
主讲：陈国庆 教
授
高级咨询顾问
二○○三年十一月八日
财务管理：全面预算管理
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
财务管理：全面预算管理
预算管理： 需要认识的概念
财务管理：全面预算管理
诠释预算管理
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
费用 ▪ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定
的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位
编制依据及说明
子公司
分项目按净额编制
全面预算管理
主讲：陈国庆 教
授
高级咨询顾问
二○○三年十一月八日
财务管理：全面预算管理
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
财务管理：全面预算管理
预算管理： 需要认识的概念
财务管理：全面预算管理
诠释预算管理
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
费用 ▪ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定
的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各
全面预算管理知识讲座课件
预算调整
根据实际情况对预算进行调整，以适应内外部环境的变化，保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价，提出改进意见和建议，不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法，它 根据企业实际情况的变化进行动态调整，以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划，设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法，包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划，包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制，包括预算监控、预警、调整和反馈等环节，确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标，提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法，它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法，企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准，优化生产 和管理流程，降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因，找出生产和管理中 存在的问题，提高企业的成本控制水 平。
根据实际情况对预算进行调整，以适应内外部环境的变化，保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价，提出改进意见和建议，不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法，它 根据企业实际情况的变化进行动态调整，以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划，设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法，包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划，包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制，包括预算监控、预警、调整和反馈等环节，确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标，提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法，它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法，企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准，优化生产 和管理流程，降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因，找出生产和管理中 存在的问题，提高企业的成本控制水 平。
全面预算管理PPT优选课件
2020/10/18
14
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。”
认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当 的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认 同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
2020/10/18
13
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
2020/10/18
5
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
· 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外
· 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱
· 跟踪重要投入资源的过程和产出
· 预算编制过程就是资源配置过程
2020/10/18
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
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经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
公司战略与预算的关系
全
面 调研
内部状况分析
外部环境分析
预
最佳借鉴
主要成功因素
算
愿景、使命和价值观
管 战略形成 理
成文
执行
企业目标 特定战略 实施计划
执行
部门业务计划
财政税收政策
价格政策
外 金融信贷政策
部 劳动工资政策
环 投资、技改政策
境
市场体系、形态 市场规模
全
面
业务流
资金流
信息流
人力资源流
预 算
主营 非主 业务 营业
务
资本
性投 资
财务 收支
会计 管理 系统 系统
会计 管理 系统 系统
管
理
全面预算管理
业务 投资 资金 利润 薪酬 费用 预算 预算 预算 预算 预算 预算
全 面 预 算 管 理
预算管理的生命周期模式
阶 段
第一步 资本预算
第二步 销售预算
第三步 成本预算
profit.
—— Andersen（Global Best Practice）
为什么要编制预算?
全
面
• 用来优化企业资源配置.---总括地考察企业的生 产能力、加工方式、人力物力财力等各个要素,
预 供应、生产、销售各个环节之间的配置是否最
算
佳.生产经营的瓶颈是什么。从而对重新配置企 业资源提供信息。
竞争地位与协作发展
中长期规划
企业结构、产品结构
内 行业产品供求状况
部 产品配套、协作能力
条 行业管理体制
件
劳动力熟练程度 技术装备水平设备开动能力 Nhomakorabea预算
评估
评估和控制
战略改进
预算具有的特点
全 1、预算是一种整体的经营计划；
面 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 预 3、未来的预期是一特定的计划（包含长、中期及短期）； 算 4、预算的主体为一组织； 管 5、预算包括一切财务收入及支出； 理 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；
什么是预算？
全
面 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和 人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过
预 预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。
算
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
管
A budget is a systematic method of allocating financial,
七、内部审计；
八、人事政策；
九、外部影响。
诠释预算管理
全
面 • 预算管理是资源整合
预
– 预算是为了实现目标而采取的行动→行动又必
算
须消耗资源→带来回报；
管
– 回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源
理
供应（木桶理论）； – 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总
量，整体效能最大化。
诠释预算管理
全 面 • 预算管理是利益协调
预
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→
算
中层→员工；
管
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励
理
与约束。
诠释预算管理
全
面 • 预算管理是战略延伸
预
外部环境分析
算
企
企
短预预
管
业 原
业
长中期预算
期算算
战 （项目预算） 预 实 考
则
略
理
优劣势分析
算施评
预算管理体系
全
面
预
全面预算管理：
算
管
一个需要认识的概念
理
对“预算”的认识
全 面 • 凡事预则立，不立则废－－－<<礼记·中庸>> 预 • 可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知 算 道该挪哪个步－－－远大的张跃 管 • 让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物 理 －－－某公司老总。
• 都说生活节奏尽在掌握，企业也一样，有了预 算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。
预算与公司战略的衔接
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自 身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
公司战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
公司预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
理 physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward
their goals, help control spending, and predict cash flow and
管 • 使企业管理当局面向未来. ---实现预防性管理.
理 做到未雨绸缪。
• 用来分析评价实际结果的优劣.以便针对薄弱环 节采取纠正性措施。
别开玩笑了，不是有战略计划
全 面 • 预算需要在战略计划下进行操作。
• 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基
预 本法，我们必须逐条遵循。 算 管 理
全 面 预 算 管 理
4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；
理 5、重要性控制：80/20原则；
6、预算是边界约束下的预期。
预算管理的环境
全 面 一、公司治理结构； 预 二、公司管理哲学和企业文化；
三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；
算 四、授权和分配责任方式； 管 五、健全的公司财务会计核算体系； 理 六、管理基础工作；
第四步 现金预算
时间
企业初创期的 预算管理模式， 以资本预算为 起点的预算管 理模式
企业成长期，以 销售为起点的预 算管理模式
企业成熟期，以 成本控制为起点 的预算管理模式
企业衰退期， 以现金流量为 起点的预算管 理模式
预算管理的重点
全
面
市场进入期
预
算
市场成长期
资本预算为重点 销售预算为重点
7、预算须经相关机构审议通过；
8、预算是执行的准则；
9、预算是一书面文件 。
预算目标
全
面
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
预
算
目标确定原则 市场原则
管
股东期望原则
理
充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标 财务目标 市场目标
业务目标 创新目标
什么是预算管理？
全
面
预算管理是利用预算对企业内部各部
预 门、各单位的各种财务及非财务资源进行
算 分配、考核、控制，以便有效地组织和协
管 调企业的生产经营活动，完成既定的经营
理 目标。
——财政部关于印发《关于企业
实行财务预算管理的指导意见》的通知
（财企[2002]102号）
预算管理的基本理念
全
面 确保一切活动受控于预算 预 1、以货币计价的一切资源为预算控制对象（全面性）； 算 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 管 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；