人力资源管理案例分析

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W集团公司的人力资源战略问题
顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个 性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。 专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见， 现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、 反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案， 化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳 跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识： 按顾总意见办，准成。
理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休， 而我们还没有一个代替他们的人。
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人力资源规划案例
你：你雇佣什么人了吗？ 总经理：是的，雇佣了，而这是问题的一部分。我从
外部雇佣了一个人。我一宣布这个决定，就有一个部 门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位已经 有8年了，她因为我们从外边雇佣了某人而生气。我 怎么知道她想得到这个职位呢？ 你：对另一个副总经理你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人由于没有 被考虑担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半。 我刚刚发现在最年轻的专业员工中——工程师和会计 师——在过去的三年中有80%的流动率，他们是在我 们这里得到提升的人。正如你所知道的，这就是我在 这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。
假如你是集团公司的人事总监，如何解决这些问题？
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人力资源规划案例
人力资源规划——它是什么？ 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的
总经理给你打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的
所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。 你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管
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W集团公司的人力资源战略问题
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同 于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几 位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专 家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗 位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询 的组织工作。
跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非 常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文 化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻 人，导致矛盾时有发生。
将怎样开展工作？ห้องสมุดไป่ตู้
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案例讨论：工作职责分岐
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板 上，车间主任叫操作工把撒在地板上的液体打扫干净， 操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫 的条文。
车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一 名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理 由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个 工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做 好清扫工作。
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人力资源规划案例
你：有人问过他们为什么要离开吗？
总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感 觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的 人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。
你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？
总经理：人力资源规划？那是什么？
问题：
1.你如何回答总经理的问题？ 2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你
人力资源能力案例分析
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案例目录
W集团公司的人力资源战略问题 什么是人力资源规划？ 工作职责分歧 王小娅的应聘 小王的困惑 考核的改进 该让谁下岗？ 激励计划设计 VF印染厂的薪酬体系改革方案
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W集团公司的人力资源战略问题
W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南 小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂 已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内 独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综 合性铜冶炼加工企业集团―W公司。
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W集团公司的人力资源战略问题
W公司是先有一个核心企业，再由"核"扩散发 展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较 典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经 营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控 制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理， 又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团 董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副 总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是 协商和执行机构，无决策权。
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工 是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意， 但是干完以后立即向公司投诉。
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案例讨论：工作职责分岐
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及 清扫地板，
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式 协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时 服务，但也没有包括清扫工作。
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W集团公司的人力资源战略问题
在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办 公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻 合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才 设立的，职能未明确界定。从人员配置上看， 理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任， 实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能 实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在 自己的职能范围内向下层人员下达指令。
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W集团公司的人力资源战略问题
从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面 的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员 工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票 据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两 次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做 越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控 制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会 得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人 资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄 悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面 上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加， 但他们还是提不起精神。