家乐福的四个发展阶段
家乐福战略管理分析
财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
家乐福的发展
经营理念的灌输
选址策略
１，开在十字路口 Carrefour在法文里的意思是十字路口，
而家乐福的选址也不折不扣地体现这一标 准———所有的店都开在了路口，其中一 条马路还要求为主干道
选址策略
选址策略
2、方便停车 家乐福门店要求具备相当面积的停车场，
比如在北京至少要求600个以上的停车位
选址策略
8% 16%
18%
大卖场
超市
折扣店
58%
其他
2004年家乐福各业态所占的销售额比重
家乐福的营销策略
家乐福的经营理念
• 使命 • 承诺
使命
• 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心 • 我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零
售业的楷模
现代零售业的 圣经
低售价
大量销售
低管理成本
采购价格低
承诺
价格策略
• 护肤品、礼品、休闲娱乐品 特点：消费文化色彩浓，以追求时尚、
新潮的年轻人为主要消费对象，往往是随 机购买率较高
商品价格定得较高，但并不影响其低价 形象
价格策略
• 家乐福 ：‘High-Low Price’即高低价格 策略
• 沃尔玛 ：‘Every Day Low Price’即天天 平 价策略
易于比较，十分敏感，并能迅速形成价格便宜的 口碑 • 低价策略 ： 像福临门5升装调和油，沃尔玛卖 44.8元，家乐福只卖感、同类品 牌较多的商品： 正常经营成本加适当毛 利定价，但以不高于市价 为原则 毛利率均控制在10％～ 15％之间 比如：服装，鞋帽
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年1月20日 星期三 1时49分23秒01:49:2320 January 2021
家乐福
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二、强大的商品管理机构 1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分
店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部， 负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门 向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
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第二章 LOGO 家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选 址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的 组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防 损意识。
一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开
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家乐福的发展历史
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场 （Hypermarket） 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店， 遍及31个国家和地区 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构
向沃尔玛学习， 通过成熟的物 流运作来降低 物流费用，而 不是转嫁风险 给供应商
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家乐福主要竞争对手分析
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家乐福的起源
商圈期末報告家樂福指導老師：黃幹忠老師班級：四動二Ｂ組員：林培琪４９６０Ｔ００７楊宜樺４９６０Ｔ１０２目錄一、公司起源與沿革………………Ｐ２二、內部組織………………Ｐ６三、產品特色分析………………Ｐ９四、經營環境……………Ｐ１１五、產業環境……………Ｐ１９六、競爭分析……………Ｐ２０七、主要競爭對手分析……………Ｐ２２八、S W O T 分析……………Ｐ２６九、行銷策略……………Ｐ２７十、結論……………Ｐ２９一、家樂福的起源家樂福於1959年創立於法國，1963年第一家量販店於法國開幕，1999年與Promodes合併成為歐洲第一、世界第二大零售集團。
家樂福著名醒目的紅藍白企業標誌，看似簡單，卻饒富意義，裡面隱含著家樂福創立至今的企業願景與對消費者的承諾。
這個企業標誌第一次出現是在1966年，設計概念取自Carrefour的字首C ， C的右端延伸一個藍色箭頭，左端一個紅色箭頭，象徵四面八方的客源不斷向著Carrefour聚集。
一旁的Carrefour是家樂福原創母公司的法文名，在台灣翻譯為「家樂福」是取「家家快樂又幸福」的意思，充分呼應了家樂福的經營理念。
表一、家樂福來台盛事圖一、家樂福標誌家樂福著名醒目的紅藍白企業標誌，看似簡單，卻饒富意義，裡面隱含著家樂福創立至今的企業願景與對消費者的承諾。
這個企業標誌第一次出現是在1966年，設計概念取自Carrefour的字首C，C的右端延伸一個藍色箭頭，左端一個紅色箭頭，象徵四面八方的客源不斷向著Carrefour聚集。
圖二、家家快樂又幸福★家樂福公司的沿革「家樂福」大型賣場是由統一企業與法商家樂福各以40﹪及60﹪的持股比例合資新台幣7億元成立之『家福公司』旗下企業。
法商家樂福透過此一合資案如願地將營運版圖延伸至亞洲地區；而統一企業在雙方合資過程中並未參與經營，乃是借重其專業上的經驗而委託法商經營。
1989年家福公司第一家家樂福店在高雄開幕，1998年台灣區來客數為三千五百萬人次，截至目前為止家樂福計有二十六家店，員工七千兩百人。
家乐福的兴衰历程
家乐福的兴衰历程家乐福是一家法国的大型零售连锁企业，也是全球知名的超市品牌之一。
它的兴衰历程可以追溯到上世纪五十年代。
家乐福的兴起始于1958年，当时法国北部的里尔市，一个名叫加斯东·德·拉戈尔的商人开设了一家小型自选商品店。
这家店以低廉的价格、宽阔的采购方式和丰富的商品种类吸引了不少顾客。
随着生意的不断扩大，拉戈尔决定开设更大的商店，以满足日益增长的需求。
这样的商店模式在当时是非常新颖的，因此很快就在法国其他地区得到了复制。
1963年，拉戈尔将这些商店正式命名为"家乐福"，并开始了连锁经营。
由于其独特的商业模式和便宜的价格，家乐福在法国迅速崭露头角。
此后的几十年里，家乐福不断扩张，先后进军欧洲、美洲、亚洲等地，成为全球最大的零售企业之一。
然而，家乐福也面临了一些挑战和困难。
在进军亚洲市场时，家乐福遇到了竞争对手沃尔玛的强大竞争。
沃尔玛在亚洲市场的布局更早、更全面，给家乐福带来了一定的竞争压力。
此外，家乐福在一些国家还面临了政府监管和市场规模的限制，导致其业绩不尽如人意。
为了应对这些挑战，家乐福采取了一系列的战略调整。
首先，家乐福加大了对亚洲市场的投入，加速扩张步伐。
其次，家乐福开始注重提升服务质量和商品品质，以吸引更多的消费者。
同时，家乐福也积极推动电子商务的发展，建立了自己的线上购物平台。
这些调整和措施带来了积极的效果。
家乐福逐渐在亚洲市场取得了成功，并在中国、印度等国家建立起了大规模的门店网络。
此外，家乐福积极响应可持续发展的理念，推出了一系列的绿色产品和环保倡议，赢得了消费者的认可和好评。
然而，随着电子商务的迅猛发展和消费者购物习惯的改变，传统零售业面临了巨大的冲击。
家乐福也不例外，不得不面对线上线下融合的新形势。
为了应对这一挑战，家乐福开始加大对电子商务的投入和力度，积极探索线上线下一体化的新模式。
通过一系列的调整和创新，家乐福逐渐找到了新的发展路径。
家乐福的发展历史
家乐福的发展历史应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福”1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。
在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空。
第一家商场的成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓的勇气。
他们一方面坚信他们所走的路是正确的，另一方面，也开始计划拓展他们的零售服务范围。
1963年，他们开设了第二家商场。
期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新的概念。
这种零售形式的诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。
在此后的几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。
由于家乐福的管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场的魅力，因此生意非常红火。
在家乐福的带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。
一般而言，零售形式是极易被对方模仿的，尽管“Hypemarket”模式是家乐福的首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。
因而，要保持自己的竞争优势，家乐福还必须有自己独特的经营管理理念。
说及独特，就要涉及“创新”。
因为只有这样，家乐福才能永远走在别的公司前面，才能拥有一个占据市场的先机。
事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛的发展势头的原因之一。
家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营的过程中不断寻求着创新。
例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这事实上也是一种创新。
要购物的消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。
就像以生产烹饪家制食品为主的美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己的消费群年龄老化后就主动地寻求创新。
家乐福 最新文档
现状介绍▪成立于1959年，法语意为“十字路口”(家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上)▪欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团.▪三种主要经营业态：大卖场（即大型超市hypermarket）、超市以及折扣店。
▪此外，在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区，其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛▪2005年家乐福集团营业额为903.82亿美元，在《财富》杂志评选的全球500强企业中排名第22位。
▪创业环境：二战之后的法国, 经济逐渐复苏，失业率大大降低，人们的购买力得到了很大的提高，零售行业逐渐被人看好。
Marcel Fournier和Louis Deforrey抓住时机，创建了Carrefour。
▪被迫离乡：▪社会因素（1968年的五月风暴使法国社会深陷动荡。
）▪竞争因素（小型零售商店的反击）▪政治因素（家乐福每年交纳的该项税款占年销售额的0.15%。
）▪踏上征途：家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路，并构建起一个庞大的全球性零售帝国。
▪1969年，比利时成为其迈向国际化的第一站。
1970年代中期，以巴西为首战进入美洲。
▪1988年，家乐福进军美国，但在美国的发展极不顺利。
▪1993年，家乐福关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场。
▪1995年中国第一家“家乐福”开张。
由此家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。
▪同年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。
▪1999年，为了抵御沃尔玛帝国对欧洲市场的入侵，家乐福以166亿美元的价格收购了曾是长期对手的法国零售集团Promodès，奠定了日后成为欧洲第一，世界第二零售帝国的基础。
法国成立于1959年，是整个集团最重要的国家。
综合超市216家，拥有280万会员。
超市1000家，拥有500万会员折扣店489家，现付自运店155家，便利店1557家，拥有50万会员欧洲其他国家1969年进入比利时，1973年进入西班牙，一句成功后相继进入欧周各国。
家乐福的成功之路
家乐福（Carrefour）的成功之道序言家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。
是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？一、家乐福的发展1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。
次年，在法国开设了第一家超市。
1970年，家乐福股票在巴黎上市。
后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。
1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。
在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。
1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。
1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。
家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。
截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。
其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。
（见附表1、2 ）二、家乐福的营销策略1、产品策略首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
家乐福历史及发展
家乐福历史及发展成经营理念得到了广大消费者的青睐。
10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。
目前，家乐福在中国26个城市相继开立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。
家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726。
68以欧元，员工总数超过40万人。
在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。
2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)，超市，以及折扣店。
另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。
家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
家乐福在中国发展情况及贡献家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进设了60多家商店，拥有员工 3万多人。
家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。
2004年，家乐福采购出口额达到32。
35亿美元。
家乐福不仅通过税收等方面为国家及地方经济作贡献，经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超市经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。
家乐福物流运作分析报告
库存管理
• 一、需求估算阶段 • 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划， 可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、 时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可 能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良 库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 • 家乐福的库存计划模式。 • 在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理 （Category Management），优化商品结构。一个商品进 入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一 的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分 类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划 模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货 公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存 储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就 会启动自动订货程序。
• 它没有比较先进的仓库系统，更加没有一间多功 能的，自动化立体仓库。 • 仓库零乱分散，没有先进配送中心，并且超市里 面自动化程度低，运作不良等系例问题。导致增 加了经营成本，并且需要更多的人来手工操作。 • 没有与大型供应商之间进行及时的各种数据的交 换，更加没有建立自动订发货系统。 • 没有采用先进的射频识别技术，家乐福超市没有 合理的利用互联网与物流配送中心共享销售、仓 存信息。 • 家乐福企业的物流成本高，效率低，现代化水平 低，以及物流模式落后等缺点
家乐福发展危机
家乐福（中国） Carrefour China
1.
采购和配送
2.
与供货商的关 系
3.
？
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家乐福发展危机
• 进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是 无奈退出意大利南部市场，此后又关闭了在比利 时的21家店门和法国总部大楼；2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场， 从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福 新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之 久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付 各种高额费用，3000万元的贷款中有600多万元 被家乐福扣除或拖欠；7月28日，经营仅三年的 西安小寨店被迫关门谢客。
家乐福
家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是第一欧洲大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的国际化零售企业，世界第二大国际化零售连锁集团，中国最大外资零售商。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福采购家乐福货品的新鲜是与其精细的商品采购营运制度分不开的，Reteilisdetail（零售就是细节）就是形象的写照。
要做到这点并不容易，需要采购、存货、销售等环节的密切配合，在营运过程的每个环节都加一个控制点。
采购和内部监控采购是保证生鲜食品质量最重要的一个环节，家乐福对于生鲜食品有严格的采购标准。
这些标准基本上是通过严格的挑选，家乐福会在当地建立稳定的供应链，有专门的供应商及时供应货品。
在内部监控方面，家乐福中国区总部设有专人负责全国各分店商品的检验，每隔两个月要对每个分店的商品质量、库房、卖场和服务等进行全面的检查和分析。
自有生鲜品牌的开发“家乐福质量体系”是家乐福生鲜自有品牌，该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。
产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。
已应用质量体系的定牌产品有:猪肉、三文鱼(鲑鱼)、柚子、荔枝、苹果、橙子。
库存控制库存控制是生鲜食品管理中非常重要的一个环节，为了保证商品的新鲜度，必须做到一次订货量要适当，订货频率要高。
家乐福针对不同的生鲜食品，设定不同的库存量，当天卖不出去就扔掉。
即使有的货第二天可以卖，但这种货不符合家乐福的存货标准，一定要扔掉。
订货每个店都根据电脑反映的销量来订货，尽可能做到零库存。
同时，家乐福尽可能通过加强内部管理来最大限度减少缺货现象的发生，平时各门店都制定了相应措施，及时反馈缺货信息，此外还安排专人负责卖场巡视，掌握存货动态。
家乐福经营模式Carrefour
订单、结款、付费的流程：（小结）
异常扣款的协调解决：
1、全国合同费用由家乐福上海总部通知扣款，异常扣 款由K/A部负责家乐福的跟进人员与家乐福总部协调解 决；
2、店内费用由店采购通知财务所扣，异常费用由公司 各驻外办事处负责人与店内采购自行协调；
3、收到《付款明细》后，务必仔细核对费用是否异常， 若发生异常请及时核查，并追踪解决。
☆截止2007年7月23日 共100家
遍布全国36个城市 哈尔滨
乌鲁木齐
北京
沈阳
大连 天津
西安
合肥 蚌埠
青岛
洛郑阳州济南南通南京 上海
成都 武汉
苏州 徐州无锡
重庆 株洲
宁波 绍兴 杭州
长沙
福州
昆明
厦门 东莞 广州 珠海 深圳
家乐福的组织架构
家乐福的组织架构：（总部）
商品部总监
新鲜食品全 杂货部全国 国谈判经理 谈判经理
3、每次促销结束后一个月左右，家乐福均会扣收相关海 报、堆头费用，每次取得《付款明细》时均应协助经销 商核对明细中的费用，描述不清楚的地方需书面注明促 销日期、品项等，以便日后备查。
Thanks! 谢谢聆听！
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
2、净进货发票：货物金额是进货减去退货后的净进货金额
3、标准格式：（见下页）
一、票面标注a) 所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单 二、票面标注b)折扣请开入发票，即净额发票，指签订在《商品合同》上各种折扣，
合计开一行。如某供应商条款为：采购量折扣1％，节日商业活动折扣2.5％，数 据交换费1.5％……合计5％，则发票上只列一栏5％ 三、（第1行）店代码，部门，供应商编号
家乐福
一家乐福简史（1959~2006）1959年创办家乐福及普拉马德斯的家族——分别为芳耶（Fournier）及哈利（Halley）家族的家乐福公司。
1960年家乐福在Parmelan ,Haute-Savoie 开张第一家超级市场。
1961年普拉马德斯的前身LLCPromodis 成立，该公司由Normandy的两家批发商合并而成的。
1962年普拉马德斯在Mantes-la-Ville开设第一家超级市场。
1963年家乐福开创新的零售理念：“大卖场”。
家乐福第一家卖场Sainte-Genevi~vedesLois 开张，2500平方米的一层营业面积，12个收费口和400个停车位。
1969年普拉马德斯超市采用“冠军”（Champion）品牌，家乐福在比利时法国以外的第一家店开张。
1970年家乐福股票在巴黎股票交易所上市。
1972年普拉马德斯大卖场采用“大陆”（Continent）品牌。
便利店“Shopi”品牌下运作。
1973年家乐福在西班牙开设第一家大卖场Pryca Banner。
1975年家乐福南美第一家店在巴西开幕。
1976年家乐福引入“produits libre”概念，指的是无品牌产品但“优质低价”。
1977年普拉马德斯便利店“Chain & a Huit”开张。
1979年折扣店的发展：家乐福在法国开设“ED”连锁店，普拉马德斯在西班牙开设“迪亚”品牌。
1981年家乐福“its own panment card ：the Pass Card”得益卡在法国发行普拉马德斯和“冠军”超市。
1982年家乐福阿根廷第一家店开张。
1984年家乐福退出保险服务。
1985年家乐福推出自有品牌。
1988年普拉马德斯兼并了 the Primistes Group ，128家超级市场Introuduction of the slogan “Avec Carrefour，je positive”。
1989年家乐福亚洲第一家大卖场在中国台湾开设。
家乐福的四个发展阶段
家乐福的四个发展阶段作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而不可侵犯了。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。
家乐福学习资料大全13-全方位揭秘大型连锁超市
全方位揭秘大型连锁超市家乐福2007-01-24 11:20(一)规模。
1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。
2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。
2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。
2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。
通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。
有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。
(二)市场影响。
据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
(三)赢利模式。
“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。
”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。
”(四)采购技巧。
家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。
家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。
今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。
四个大区掌握着80%的决策权。
“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。
”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章。
法国家乐福的经营发展
2021/4/11
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家乐福的经营理念
❖ 两阶段的经营理念带动家乐福在全球的整体规模。 ❖ 第一阶段：最主要是让分店能快速、正常地运作，不认论是
资金或物品都能保持高度的周转率，分权管理的制度可以让 各店依照需求作适当的调整及决策，并要以社区及地方发展 相结合，不但可增加地方税收、创造就业机会且尽可能的优 先采用当地产品。此阶段的重点策略如下： ❖ A.高度回转为优先 ❖ B.分权管理制度 ❖ C.有弹性的高店(蓝店、绿店) ❖ D.带动当地环境的发展与繁荣
❖ A.顾客满意第一优先 ❖ B.策略联盟异业结合 ❖ C.创新求变具有特色 ❖ D.彻底掌握行销通路 ❖ E.努力提升服务品质 ❖ F.积极加强人才培训 ❖ G.加强商业自动化系统
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家乐福对全球供应商素质要求
❖ 拥有出口权厂商或出口公司 ❖ 价格具有竞争力 ❖ 良好品质保证（不是品牌） ❖ 大批量生产与供货能力 ❖ 有乐意学习新知识的欲望
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家乐福的成功给我们的启示
家乐福公司在中国成功经营的事实告诉我们， 国内零售企业要想在激烈的市场竞争中立于 不败之地，就必须在规模化连锁经营、企业 信息化建设、自有品牌商品创新等零售企业 成功关键因素方面狠下工夫。只有这样企业 才能得到长足的持续发展，才能向具有国际 竞争力的大型连锁零售企业方向迈进。
家乐福的经营发展
2021/4/11
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家乐福的简介
❖ 家乐福集团成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
❖ 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量 贩店业态的首创者；1999 年与普美德斯合并后，成为欧洲第 一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超 过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分 别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在 一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为 例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万 人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福的成功之路
家乐福（Carrefour）的成功之道序言家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。
是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？一、家乐福的发展1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。
次年，在法国开设了第一家超市。
1970年，家乐福股票在巴黎上市。
后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。
1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。
在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。
1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。
1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。
家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。
截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。
其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。
（见附表1、2 ）二、家乐福的营销策略1、产品策略首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
家乐福
量情况表明，家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。
在韩国，以新世界百货店的“易买得”和乐天集团的“乐天”等为代表的本土廉价商场经营者已经形成了一整套适应本国消费者口味的“廉价商场文化”，除了要求商品价格低廉之外，在卖场环境、设施、商品、服务和经营等方面都要符合韩国人的喜好和习惯，也就是要做到“韩国化”。
一、家乐福在没有选择和建立“战略伙伴”的情况下进入韩国，首先在把握韩国市场、特别是消费者喜好方面留下了“致命伤”；二、韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。
三、此家乐福对卖场位置是否符合韩国大众的要求考虑不多；其货品中新鲜食品所占比重为30%，比本土店少10%；四是在服务上与本土店相比也显得较为粗放。
五是在经营管理上，家乐福公司设在韩国，但又不放手使用韩国人担任要职，六是在经营决策上，如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商，决策过程缓慢导致业务效率低下。
七是家乐福还有紧张的劳资关系。
2005年，家乐福由于在开除一名韩籍员工时做法不当，引来一场持续3周的罢工，惹得韩国上下沸沸扬扬。
2006年6月，5600名韩国家乐福员工又因待遇问题而罢工，致使韩国家乐福于7月1日临时关闭其在韩所有分店，家乐福再度由于劳工关系成为媒体焦点。
八是韩国家乐福拖欠供应商货款，并要求供应商承担不合理的进场费用。
韩国公平交易委员会称，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元)。
韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。
由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国ZF已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。
就在法国家乐福公司宣布将撤出韩国市场几个小时之后，韩国税务部门展开针对家乐福韩国公司税务情况的调查。
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家乐福的四个发展阶段作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而不可侵犯了。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。
通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。
这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。
当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位职责。
以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。
“Full,Clean,Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当高了。
Full：有两层含义: 第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山”的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，11年前店长，处长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。
第二层就是”Choice Image”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核心之一。
Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。
尤其是货架的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。
商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息：我们的商品周转很快。
Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。
第二层代表价格具有竞争力，比同类的商场便宜。
正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。
接近一万平方米的卖场，完全开架式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达75%，食品部的课长，处长走路都是呼呼带风的。
在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean,Price”。
当时只有营业员，课长，处长，店长有清楚的工作职责表，其他服务部门的职责都是在店长的领导下根据工作的需要来开展的。
营业部门的每一阶层都有一句话来概括它们各自的常置职责：营业员：管理从一个到几个大分类商品从订货到销售的整个流程。
课长：透过成功的'商品-顾客面对面'来达到绩效处长：透过管理和培训你的团队来达成公司绩效店长：担负全责如同经营你自己的店。
这一阶段的家乐福因为充分授权，门店的灵活性很高，能很好的适应和满足市场，顾客的需求，在加上当时的大卖场销售模式对老百姓来讲很新奇，很少有机会和大量的商品直接面对面，于是家乐福就在这样的背景下成功的进入了中国的零售消费市场。
除了充分授权，台湾中层管理干部，三大基本运营理念外，有三十多年公司管理经验的家乐福进入中国所带来的西方现代企业管理制度也是它成功的因素之一，比如当时提倡的两级决定制，课里所有的事情，包括人事，仅仅需要他的处长和店长就可全权决定，你的上级领导和他的领导就可以马上做出有关你的任何决定，这种决定机制极大地提高了工作效率，尤其在面对商业竞争对手时，家乐福的灵活性让他们望而生畏，在顾客服务方面家乐福门店的灵活性能很好地提高他们的满意度。
以上所有的因素给家乐福带来了很高的知名度，供应商，老百姓，员工，政府对它都是赞誉有加。
但是公平地说，在创业阶段家乐福的成功并不能掩盖充分授权后的潜在问题，当时的店长，处长，课长权利太大，家乐福没有任何有效的监督机制来保证所有的管理层级都是以公司利益最大化为核心目标的，信任就成为了家乐福唯一的工具来代替监管，幸运的是那时的家乐福工资极具竞争力，加上充分的授权，大家干劲十足，一年左右就能调换工作地点，工资经常能涨500到1000，出差做飞机，住4星级酒店，这都让没有见过多少市面的中国人对家乐福表现出一种狂热，工作上怀有极高的热情，在这种高激励的文化氛围下，基本上没有人想到去以权谋私。
在没有监督的情况下，高激励成为了替代监管的手段有效的防范了管理者权力过大可能带来的商业诚信或以权谋私的道德问题。
管理中国人和西方人不同，中国人工作不仅仅为了金钱，还有一种感觉。
管理西方人你不用去感动他，只需要按合同上的金额每月支付工资就好，但是中国人最怕感动，如果你感动了他，他可以为你赴汤蹈火，所以那个阶段的家乐福无意识地的有效地激励了前三代的本土年轻管理者，因为员工都感觉到在公司是很重要的。
总体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理模式还是很好地适应了当时的环境或需求，这一阶段的商业模式还是利大于弊，这也是家乐福早期很成功的原因。
第二阶段：1999-2002年营采分离的中央采购集权阶段随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东，华南，华北，华中，华西都有2-3家门店，慢慢的需要考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部(专门负责采购)于1999年5月应运而生，当时全国的4个商品部分别位于北京(华北总部),深圳(华南总部),武汉(华中西区总部),上海(华东总部),新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同的谈判，品项管理(新品,老品),DM商品的谈判。
这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国4大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全国大供应商时，交易条件(进价，返点，费用)在四个区几乎全不一样，家乐福的purchase power并没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎四大商品部一半的采购都必须到总部去工作，同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。
可以说家乐福在2000年中央采购集权后，它的采购能力和商品交易条件得到了很大的改善，毕竟中央集权后的数据分析，信息沟通是很便利的。
位居上海的全国商品部人员急速增加到一，二百人，功能划分上也更加的专业，销售发展部(SDD)正式成立，各地区商品部同时也保留下来，仅负责地方供应商的合同谈判，新品进场，DM的促销，但统一归属全国商品部管理，记得当时全国各个处(杂货，非食品)有专门负责地方采购的处长全国巡视来指导地方采购的商品谈判工作，生鲜处因其灵活性，全国只是在宏观上给与方向性指导，并不参与具体的商品采购工作。
这一阶段的家乐福也开始设立全国市场营销部门，在与顾客的信息沟通上有了十足的进步，公司开始有了明确的每月市场营销计划，海报成为大卖场最重要的宣传工具，一年365天档档海报接连不断，密集的促销宣传攻势极大的促进了公司业绩的增长，那时的竞争对手海报特别少，一年偶尔出几期，在广告宣传上非常弱势。
同时家乐福成功的策划了每年四月，十月的周年庆，七，八月份的嘉年华活动，还有当时轰动一时的最低价商品(棒产品)攻势连连，在市场营销上，家乐福可谓是出尽了风头，竞争对手基本是望尘莫及，公司成为同行竞相模仿的对象，那时我们经常鼓吹家乐福文化就是领先竞争对手至少十五分钟。
这里值得一提的是尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权，但是门店依然拥有相当大的权利，商品的订货，陈列，店内的促销安排，课长，处长仍然可以与供应商谈判促销进价，促销费用，促销员的安排。
商品采购工作广义的分成两个部分，一个部分是纯粹的商品采购工作，包括商品年度合同的谈判，新品，新供应商的进场谈判；另一部分是纯粹的促销谈判工作，包括海报谈判，店内促销的谈判(堆头，排面促销，店内其他的营销资源).但是家乐福的商品采购集权只是纯粹的集中在商品采购工作和促销谈判里的海报谈判，店内所有的促销资源仍然是在门店的掌控之中，这种中央集权其实是中央半集权。
追求自由的家乐福文化还是习惯透过采购，营运互相监督来达成制衡的商业模式，商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上畅销的商品不在营运系统里可以挑战商品部，正是这种互相制衡的商业模式推动着家乐福在中国的前进，但是也为未来留下了商品策略和营销资源完全不匹配的隐患，让后来居上的大润发找到了更好的商业模式。