奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟

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戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例

跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：国硕1101姓名：张琴韵学号：20112112522引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。

这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。

而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。

1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。

这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。

戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。

但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。

现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。

通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。

一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。

1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。

但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。

戴姆勒-克莱斯勒

戴姆勒-克莱斯勒：绚丽的合并谎言在戴姆勒与克莱斯勒合并之初，有些人认为这项合并十分正确，就像发生在天堂里一样。

克莱斯勒是全美最小但也是截至1994年全美最高效、利润率最高的汽车制造商。

如今，克莱斯勒的生产与研发力量将与戴姆勒的传奇品牌梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）的优势相结合。

另外，在一次周期性的危机中，为了获得足够的资金，克莱斯勒卖掉了其国际业务，这次合并为克莱斯勒提供了与资金雄厚的伙伴开展合作的机会，同时也可以显著提高其国际知名度。

作为这次合并的积极推动者，戴姆勒公司的于尔根·施伦普(Juergen Schrempp)认为，该项合并将产生全球范围的经济效益。

当然，在合并之后，公司中将同时存在美德两种文化。

但在新的总裁办公室，克莱斯勒的CEO罗伯特·伊顿（Robert Eaton）将与施伦普平起平坐，共同担任新公司的主席，所有的决策都由双方共同作出。

很快，克莱斯勒管理层关于权力公平的期望就与他们闻名于世的合并伙伴发生了冲突。

正如其所表现出来的那样，施伦普从来就没有想过要公平对待克莱斯勒。

在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。

合并之后，其迅速剥夺了克莱斯勒高层的管理权力。

这种欺骗到底是一种有悖伦理道德而让人难以接受的行为，还是克莱斯勒的管理层本来就该看穿的一项精明谈判策略呢？无论怎样，1998年11月，这场“平等”的合并还是完成了。

随后，麻烦接踵而至。

合并之前的克莱斯勒在过去的几十年中，克莱斯勒曾有过非凡的历史。

有人说李·艾克卡（Lee Iacocca）在克莱斯勒上演了一个奇迹。

1978年11月，艾克卡成为了这家濒临倒闭的公司的总裁。

当时公司情况十分糟糕，于是，艾克卡向华盛顿政府申请破产保护，并获得了15亿美元的联邦贷款，且籍此让公司获得了新生。

在艾克卡的领导下，到1983年，克莱斯勒已开始实现盈利，并在接下来的4年中取得了辉煌业绩。

艾克卡提前7年还清了所有的贷款。

戴姆勒·克莱斯勒并购案

是该公司的总裁。他
于1925年6月6日创建
了克莱斯勒公司。6月
17日，组建了加拿大
克莱斯勒公司，后来
改名为克莱斯勒—加
拿大。
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克莱斯勒汽车公司logo演变
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克莱斯勒旗下品牌
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克莱斯勒车型展览
直列6缸发动机，3.3升排气量，68匹马力/3000转·分钟，时速110公里/小时；使用液压四轮制动，和减震器；发动机运用铝制活塞，和压力润滑。
(二）并购案例
这场婚姻被称为天作之美. 克莱斯特公司是世界上赢利能力最强的汽车制造商,而戴姆勒 -奔驰公司则以世界头号高级轿车生产者著称.这场合并当时被称为汽车强强联手的新典型.这一举措震惊了全世界。
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二、戴姆勒--克莱斯勒前身
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（一）戴姆勒-奔驰汽车公司简介
天赐良缘-戴姆勒·克莱斯勒
第三小组成员
组长：宋凌莉刘刚组员：谢欢刘涛胡会攀
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目录
1 一、戴姆勒--克莱斯勒公司
（一）简介 (二）并购案例
2 二、戴姆勒--克莱斯勒前身
（一）奔驰 1、简介、车型展览
（二）克莱斯勒 1、简介、车型展览
3
三、并购案例分析
(一）原因 (二）优势
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戴姆勒-奔驰汽车公司logo演变
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奔驰车型展览
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二）克莱斯勒汽车公司简介
Walter P. Chrysler
沃尔特-克莱斯勒
(1875-1940)

戴姆勒-克莱斯勒的并购

戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
在进行分析之前，先介绍一下两个公司的历史背景：
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 戴姆勒—奔驰的历史： • 戴姆勒和奔驰不1926年合幵成为戴姆勒—奔驰公司。公司最著名的是梅塞德斯轿车。这款轿车以一个赛车手的女儿命名，赛车手向公司订贩了30辆汽车，条件就是这些车必须叏名为梅塞德斯。第二次世界大战期间，戴姆勒—奔驰成为希特勒最主要的军火生产商，而且它还在那段时间使用了奴隶劳劢力。20世纨90年代，公司花了大笔钱对此迚行补偿，还出版了一本书，说明公司在第二次世界大战中的所作所为。1997年公司收入达 700亿美元，在全世界雇用了30万名员工。赸过三分之二的收入都是来自德国以外的地匙。公司还在美国和法国开设了工厂。 • 20世纨80年代，戴姆勒—奔驰的首席执行官路透开始了多样化经营斱法。丌过，当公司开始亏本时，斲伦普叏代了路透接仸首席执行官。他放弃了多样化经营思想，重新回到戴姆勒—奔驰的核心业务上：豪华汽车和大型卡车的产销。
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析
• 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题：
• 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 • 合幵宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）収叐丌了德国人对他们収号斲令。美国人觉得公司丌是“对等合
现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，
戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 • 在世纨之交企业幵贩浪潮中 ,跨国公司的跨国幵贩备叐关注。
• 戴姆勒 -奔驰公司和克莱斯勒公司合幵的案例表明 ,政策法规的
完善 ,金融市场的収达 ,企业制度的健全 ,中介机构的良好収育 , 使得一些错综复杂的合幵案能够在一个较短时间内完成。跨国幵贩幵丌是资金不技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整合;跨国幵贩的成功不否在很大程度上叏决亍在有形资产的优势

戴姆勒克莱斯勒案例

这桩曾被广泛喻为“天MBA教材上必然会出现的莎士比亚戏悲剧。
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一对一的沟通；德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的报告放置一阵，从而令德国下属沮丧；克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想上他们已经有所抵触情绪 ……

兼并：戴姆勒奔驰合并

戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。

消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。

然而。

合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。

一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。

巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。

戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。

合并通过股票互换的方式进行。

通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。

两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。

合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。

以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。

二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。

奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。

1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。

长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。

克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。

汽车战略管理案例分析1克莱斯勒

案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。

在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。

克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。

两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。

从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。

那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。

在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。

这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。

另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。

2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。

在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。

一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。

另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。

克莱斯勒案例

克莱斯勒案例克莱斯勒公司是一家知名的美国汽车制造商，也是全球最大的汽车制造商之一。

克莱斯勒公司成立于1925年，总部位于底特律，是美国汽车工业的重要代表之一。

在其悠久的发展历史中，克莱斯勒公司曾经历了多次的挑战和变革，其中最为著名的一次就是1998年至2007年间的克莱斯勒案例。

1998年，德国戴姆勒-奔驰公司收购了克莱斯勒公司，双方合并后成立了戴姆勒-克莱斯勒公司。

这一合并被认为是当时全球汽车行业最大的收购案之一，也是跨国汽车制造商之间的一次重大合作。

然而，这一合并并没有带来双方预期的成功，反而在随后的几年里出现了一系列的问题和矛盾。

克莱斯勒公司在合并后的管理层中并没有得到应有的重视，德国戴姆勒-奔驰公司对克莱斯勒公司的管理方式和经营模式并不了解，导致了一系列的管理混乱和决策失误。

同时，两家公司在文化、市场定位、产品线等方面存在较大差异，合并后的整合困难重重。

这些问题导致了戴姆勒-克莱斯勒公司在市场上的表现不佳，经营业绩下滑，市场份额持续萎缩。

面对这一困境，克莱斯勒公司必须采取有效的措施来重振旗鼓。

在2007年，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将克莱斯勒公司出售给美国私募股权投资公司——凯尔泰汽车公司。

这一交易标志着克莱斯勒公司重新回归美国本土，并获得了新的发展机遇。

凯尔泰汽车公司在接手克莱斯勒公司后，采取了一系列的重组和改革措施。

他们重新调整了克莱斯勒公司的管理团队，优化了产品结构，加大了研发投入，提升了市场营销力度，推出了一系列受到市场欢迎的新车型。

这些举措使得克莱斯勒公司逐渐走出了困境，重回了发展的轨道。

通过克莱斯勒案例的经历，我们可以看到企业合并与重组中所面临的挑战和困难。

在全球化的今天，企业之间的合作与竞争日益激烈，合并重组成为了一种常见的发展模式。

然而，合并重组并非一帆风顺，企业需要在此过程中审慎决策，合理规划，充分考虑双方的文化、管理、市场等方面的差异，以确保合并重组的成功。

克莱斯勒公司的成功重组为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析

戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。

1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。

除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。

克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。

克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。

1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。

两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。

但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。

这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。

合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。

而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。

在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。

韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。

戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。

两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。

据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。

克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。

它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。

论戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司合并的企业文化冲突问题

论戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司合并的企业文化冲突问题摘要：进入21世纪以来，随着技术的飞跃，跨文化交流的增多，以及国家间投资壁垒的降低，国与国之间的经济交流空前频繁，对外投资活动日趋活跃，跨国经营活动从广度和深度上超过了历史上任何一个时期。

文章将以跨国并购整合中冲突较大的文化因素为研究对象，以戴姆勒-奔驰汽车公司与克莱斯特公司的合并为例，进一步分析企业合并后文化冲突的特点，产生的原因，以及企业合并后文化冲突的解决方法。

关键词：并购文化整合一、背景介绍1998年5月德国最大的汽车工业集团戴姆勒-奔驰公司和美国仅仅次于通用汽车和福特汽车的美国第三大汽车制造开发商克莱斯特公司在克服了多重困难，经历了多次谈判之后，最后宣布合并。

两家公司的合并在世界工业企业合并史上留下了惊人的一笔财富。

很多人都会问为什么当今世界举足轻重的两个汽车制造商会做出这一令世界各行各业都为之震惊的举措呢？在全球经济蓬勃发展的年代，无论是科技还是，还是汽车行业，高层领导者早早就意识到了，只有不断发展自己的空间，扩大企业经营的规模和范围，扩大客户群体，增强竞争力，提高自己的核心创造力，才能在该行业取得长足的进步。

如何达到企业的经营管理目标呢？方式虽然有很多种，但是最便捷的途径便是进行整合。

由于进入汽车行业的门槛不断降低，竞争者越来越多，汽车市场也早早地出现了供给大于需求的情况。

市场是有限的，那么如何在有限的市场下尽最大可能地提高销售量是从事汽车行业的每一个员工都应该考虑的问题。

盈利是企业的最终目的，要想增加盈利就必须提高销售额，并且降低生产成本，只要这样才能在汽车行业立足，通过合并将缩短企业达到这一目标的途径。

奔驰和克莱斯勒两家企业都是世界顶尖的汽车制造商，同时背后有巨大的财团的支持，如果两家企业进行合并，前景将无限光明。

从市场分销的角度来开，克莱斯勒超过90%的利润都来自北美地区，其他地区所有的利润额不超过7%。

不同于克莱斯勒，奔驰的市场大部分在欧洲，在北美的销售业绩不超过公司总业绩的21%。

戴姆勒—奔驰与克莱斯特的战略联盟

【案例分析】戴姆勒—奔驰与克莱斯特的战略联盟1998年5月，德国最大的工业集团戴姆勒—奔驰汽车公司和美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商克莱斯特公司在进行多次密谈、克服重重阻碍后，最终宣布合并。

戴姆勒—奔驰汽车公司和克莱斯特公司的合并不仅仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。

当今世界举足轻重的两位汽车“巨人”，为什么会做出这一令世界各行各业都震惊的举动呢？首先，在经济全球化趋势不断增强的大背景下，汽车行业的决策者们非常清醒的意识到：21世纪要在行业内求得进一步的发展，必须着手扩展自己的生存空间，增强企业的竞争力。

然而，实现这一目标的最佳途径就是走企业联合的道路。

其次，就汽车行业市场看，汽车市场上早已出现供大于求的局面。

如何在销售量有限的市场背景下，尽可能大的占据世界市场份额，是每个企业不得不思考的问题。

因此，走企业联合的道路，通过大批量的生产降低生产成本，从而在竞争中获取更多的利润，成为汽车行业的一大趋势。

同时，两大“巨人”的合并也有他们自身独特的原因。

奔驰汽车公司是德国最大的工业集团，克莱斯特公司是美国第三大汽车制造商，他们都是盈利的企业，都具有雄厚的财力，“强强联合”的前景十分广阔：在市场分销上，克莱斯特的销售额93%集中在北美地区，在其他地区的份额只占7%，而奔驰公司大部分任局限于欧洲，在北美市场上的销售份额只占总销售额的21%，双方在生产和销售领域存在明显的互补态势；从产品线来看，克莱斯特的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车，而奔驰以生产豪华小汽车文明，双方产品重合的情况很少，从而，进一步促进了两大公司的联合。

戴姆勒—奔驰汽车公司和克莱斯特公司的合并对其本身的发展和整个汽车行业的发展都产生了重要的影响：对公司而言，两家公司合并引起了高达920亿美元资本的巨大牵动。

合并之后的戴姆勒—克莱斯特汽车公司，在市场资本额排序上，名列第二，仅排在丰田之后：在市场销量额排序上，名列第三，次于美国两大汽车商通用和福特：在销售排序上，位列第五。

戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒案例分析

贴现现金流量法两家公司的合并是整体合并．两家公司的经营比较稳健．其未来收益具有可预测性，故在最后的决策中采取
了贴现现金流量法 --------------------------------------------------------------
三,换股比例的确定
。l970年 8月 2日，美国注册会计师协
在戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司合并
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会会计方法委员会(APB)发布了关于公
的过程中，戴姆勒一奔驰公司的财务顾问
司合并指导意见的意见 16和关于台并中和克莱斯勒公司的财务顾问一致认为应尽
产生商誉的意见 17，在意见 16中阐述可能地采用联合经营法核算。
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合并过程
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一,核算方法的选择
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这标志着在经历了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的合并正式宣告破裂。
权力更迭 2000年时克莱斯勒公司的高级管理层已全
部是德国人的身影
合并失败原因
文化冲突
这是间隔着大西洋的两种极端不同的企业文化，德国人的严谨务实和美国人的自由奔放发生了
激烈的碰撞
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从戴姆勒_克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合

从戴姆勒-克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合■张超内容摘要：作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。

然而，间隔着大西洋的两种截然不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。

文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间超出正常边界的文化冲突，已经明确的告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。

关键词：跨国并购绩效文化整合金融危机汽车1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司合并，360亿美元的标的额带给世界极大的震撼。

然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理原因，合并后集团公司的整体业绩远公司。

经营状况的不佳可能是多因素未达到人们的预期。

2007年，戴姆勒-克莱斯勒集团公司无奈的以74 亿美元的价格将旗下克莱斯勒公司80.10% 的共同作用的结果，但戴姆勒和克莱斯勒间互斥的文化造成文化整合的失败却显得尤为突出。

在本案例中文化融识、服务意识和创造意识，必将为廊坊精神的凝聚注入了源源不断的动力。

美誉。

美好的城市形象展现了城市精4.提升物业服务质量，亮出廊坊精神神。

良好的城市形象提高了市民对城社区建设是城市建设的基础，在在社区，物业公司可以组织诗歌、歌市的归属感，增强了城市精神的凝聚这个基础中，最容易抓、最容易见成曲、舞蹈、短剧、图片展、横幅标语、力，通过多途径弘扬廊坊精神，倾力效的就是物业管理行业。

物业管理不有奖比赛等活动，深入群众贴近宣传建设幸福廊坊，廊坊精神必将在推进仅可以使物业及其设备处于完好状态，而且可以为人们创造一个安全、舒适、文明、和谐的社会环境。

住宅社会学廊坊精神，提升服务质量，诚信经营，打造物业品牌。

市政府可以对物业公司的宣传活动给予政策及资金支持，社会主义核心价值体系建设中发挥更大的效应。

企业并购案例分析-奔驰

企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。

国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。

他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。

但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。

2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。

而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。

戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。

戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。

合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。

全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。

这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。

合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。

该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。

2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。

在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。

奔驰公司资本运营分析

具体的运作：
由于净资产账面价值不能决定持续经营公司的内在价值，而受股票数量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，股票市场价格具有短期波动性，因此在评估方法的选择上，账面价值法、市场价格法等均被否定，最终决定采用收益法分别对两家公司进行评估，并以此为基础确定换股比例。
评估过程
确定未来年度净收益。原则上以各自独立经营为基础分别进行价值评估，不考虑双方因合并产生的预期整合效应和合并费用。原因在于：一是双方规模、实力相当，对合并后企业的贡献基本相同；二是与两家企业的价值相比，整合效果较小，可以忽略不计。在具体方法上，则从历史数据出发，考虑未来企业发展与竞争环境，分析双方存在的发展机会和风险，以此为基础构成两阶段分别为1020.71亿马克、803.79亿马克。再加上非经营性资产的价值，得出两个公司的实际价值分别为：奔驰公司1100.10亿马克，克莱斯勒804.39亿马克(不出售库存股票)或822.72亿马克(出售库存股票)。
非经营性资产评估。运用收益法折现的价值仅仅反映了企业经营性资产持续经营的价值，要得到企业完整的价值还需要考虑非经营资产。这些可单独出售的非经营性资产并不影响企业持续经营价值，应单独评估，评估的方法是计算资产在市场上出售后扣除费用的净收益。
#2022
确定每股价值
1998年，戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司宣布斥资近千亿美元实现“同等地位者之间的合并”时，被称赞为“天作之合” 的联姻。合并后公司股票价格暴涨到3位数。
但短暂的蜜月过后，“充满大西羊两岸之间的文化冲突和种种问题”就暴露出来了。克莱斯勒很多优秀人才陆续离开，其中包括 20世纪90年代初该公司鼎盛时期的总裁以及十多位高级经理。
到2000年，合并后的公司出现巨额亏损，股票价格大幅度下跌。原戴姆勒——奔驰公司老板施伦普决定“以德国方式”使合并后的公司提高生产的经营效益，扭转越来越困难的严峻局面。

谈判经典案例3篇

谈判经典案例3篇在商务谈判中，谈判者提出来的问题是否有理有节、顾全大局，能否讲究效率和信誉，都是关系到双方能否真诚合作、长期合作的关键。

下面店铺整理了谈判经典案例，供你阅读参考。

谈判经典案例篇10世纪末，一个最著名的谈判案例就是戴姆勒—奔驰的子公司和克莱斯勒公司的合并谈判。

1994年，戴姆勒—奔驰的子公司梅塞德斯—奔驰股份公司在海尔穆特·维尔那的领导下，开始寻找合作伙伴。

戴姆勒集团的战略规划负责人考德斯回忆道：“当时在董事会上谈到公司业务的时候，我们总是离不开轿车的话题，仅靠梅塞德斯的牌子，我们的增长已经达到了极限，要想获得新的增长点，就必须依托其他的牌子。

”克莱斯勒求贤若渴也有很长时间了。

“克莱斯勒和戴姆勒—奔驰是天配，对此我毫不怀疑。

”克莱斯勒公司董事长伊顿说。

在5月21日的股东大会上，克莱斯勒副总裁路茨就此事表态说，虽然宝马深受人们的尊敬，但是戴姆勒—奔驰的生产线更适合于克莱斯勒。

当时在长达8个月的谈判期间，维尔那也曾经试图和克莱斯勒就合作事宜进行会谈。

此后，几经周折，戴姆勒给这次秘密行动起了一个名字叫“伽马”。

伽马是希腊语的第三个字母，前两个字母代表曾经进行过，但是没有成功的联合计划。

1998年5月6日，德国戴姆勒—奔驰股份公司与美国克莱斯勒汽车制造公司宣布合并，组成新的戴姆勒—克莱斯勒公司。

两强联合决定了近50万人的命运，将创造高达2 600亿德国马克的年营业额，几乎相当于整个丹麦的国内总产值。

这一消息立刻震动了全球工业界和经济界。

同一天在《华尔街日报》登载了一篇文章，题为《戴姆勒·克莱斯勒的秘密会谈——350亿美元的两强大联合》。

文章一见报，戴姆勒的股票顿时由178德国马克猛涨到201德国马克，克莱斯勒的股票由4l美元涨至53美元。

谈判经典案例篇2中国某工程承包公司在加蓬承包了一项工程任务。

当工程的主体建筑完工之后，中方由于不需要大量的劳动力，便将从当地雇用的大批临时工解雇，谁知此举导致了被解雇工人持续40天的大罢工。