资源、能力核心竞争力分析
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本章学习目标：
理解企业研究和了解内部环境的必要性； 定义价值，并讨论其重要性； 描述有形资源与无形资源的差异； 定义能力，并阐述其发展过程； 描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； 定义什么是外包并讨论要进行外包原因； 讨论防止核心刚性的重要性
为公司创造价值
13
VIRO框架：资源能力的特点
价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势 绩效
否
—
—
是
否
否
是
是
否
是
是
是
否
竞争劣势 低于平均水平
是
竞争均势 低于平均水平
是
暂时竞争优势 高于平均水平
是
持续竞争优势 持续高于平均水平
14
VRIO 框架的启示
❖ 企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而是夯实 公司资源能力.
Human Resources Innovation Resources Reputation Resources
• 知识 • 信任 • 管理技能 • 组织惯例 • 构想 • 科学技能 • 创新能力 • 顾客声誉 • 品牌 • 产品质量、耐久性、可靠性的评价 • 供应商对企业的评价 • 在效率、有效性、支持、互惠互利关系等
分析) 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
7
3.2 企业内部资源分析
有形资源
• 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
8
有形资源
Financial Resources
• 公司的外部筹资能力
Superior returns:挣得超过平均水 平的利润
5
我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
我们如何学会快速学习?
6
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
16
基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原 材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和售后服务等活 动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基 本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支 持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源 管理和企业基础结构。
20
外包战略（Outsourcing)
通过使用外部专家来处理不同的运作细 节，使公司更加专注于核心能力
外包提供者的专业化的资源使企业在广 泛的应用领域内获得世界级的能力
分散风险 释放资源
21
本章主要参考书：
《战略管理：竞争与全球化》，希特，机械工业出版社 《战略管理：创造竞争优势》，巴尼，清华大学出版社
18
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
19
3.4 外包战略（Outsourcing)
外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
• 公司内部筹资能力
Organiwenku.baidu.comational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources
• 公司的厂房、设备的
• 是否接近原料产地
Technological Resources • 技术储备，例如专利、商标、版权、贸 易秘密等
9
无形资源
1
❖ 内部分析（资源理论）的背景 ❖ 企业内部资源分析 ❖ 核心竞争力及其衡量标准 ❖ 价值链分析方法 ❖ 外包战略
2
3.1 内部分析的背景
3
两种视角——外部分析和内部分析
产业组织理论的观点（I/O） 资源基础理论的观点（RBV）
4
获取超额回报的资源基础模型
资源基础模型
资源 能力 竞争优势 一个有吸引力的产业 战略制定和实施 超额回报
❖ 模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由于创造 了增值的新方式而成功的。.
❖ 竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持续优势 的最终源泉。
❖ 对战略管理基本问题的回答
15
3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
方面的声誉
10
11
核心竞争力core competencies
核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
12
VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
❖ 价值性：能为公司创造价值 ❖ 稀缺性：只被少数企业拥有 ❖ 难以模仿性：对手难以模仿 ❖ 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整合起来
22
17
企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。
理解企业研究和了解内部环境的必要性； 定义价值，并讨论其重要性； 描述有形资源与无形资源的差异； 定义能力，并阐述其发展过程； 描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； 定义什么是外包并讨论要进行外包原因； 讨论防止核心刚性的重要性
为公司创造价值
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VIRO框架：资源能力的特点
价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势 绩效
否
—
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是
否
否
是
是
否
是
是
是
否
竞争劣势 低于平均水平
是
竞争均势 低于平均水平
是
暂时竞争优势 高于平均水平
是
持续竞争优势 持续高于平均水平
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VRIO 框架的启示
❖ 企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而是夯实 公司资源能力.
Human Resources Innovation Resources Reputation Resources
• 知识 • 信任 • 管理技能 • 组织惯例 • 构想 • 科学技能 • 创新能力 • 顾客声誉 • 品牌 • 产品质量、耐久性、可靠性的评价 • 供应商对企业的评价 • 在效率、有效性、支持、互惠互利关系等
分析) 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
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3.2 企业内部资源分析
有形资源
• 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
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有形资源
Financial Resources
• 公司的外部筹资能力
Superior returns:挣得超过平均水 平的利润
5
我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
我们如何学会快速学习?
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内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
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基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原 材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和售后服务等活 动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基 本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支 持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源 管理和企业基础结构。
20
外包战略（Outsourcing)
通过使用外部专家来处理不同的运作细 节，使公司更加专注于核心能力
外包提供者的专业化的资源使企业在广 泛的应用领域内获得世界级的能力
分散风险 释放资源
21
本章主要参考书：
《战略管理：竞争与全球化》，希特，机械工业出版社 《战略管理：创造竞争优势》，巴尼，清华大学出版社
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内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
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3.4 外包战略（Outsourcing)
外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
• 公司内部筹资能力
Organiwenku.baidu.comational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources
• 公司的厂房、设备的
• 是否接近原料产地
Technological Resources • 技术储备，例如专利、商标、版权、贸 易秘密等
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无形资源
1
❖ 内部分析（资源理论）的背景 ❖ 企业内部资源分析 ❖ 核心竞争力及其衡量标准 ❖ 价值链分析方法 ❖ 外包战略
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3.1 内部分析的背景
3
两种视角——外部分析和内部分析
产业组织理论的观点（I/O） 资源基础理论的观点（RBV）
4
获取超额回报的资源基础模型
资源基础模型
资源 能力 竞争优势 一个有吸引力的产业 战略制定和实施 超额回报
❖ 模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由于创造 了增值的新方式而成功的。.
❖ 竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持续优势 的最终源泉。
❖ 对战略管理基本问题的回答
15
3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
方面的声誉
10
11
核心竞争力core competencies
核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
12
VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
❖ 价值性：能为公司创造价值 ❖ 稀缺性：只被少数企业拥有 ❖ 难以模仿性：对手难以模仿 ❖ 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整合起来
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17
企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。