资源、能力核心竞争力分析
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
企业内部资源能力和核心竞争力
企业内部资源能力和核心竞争力企业的发展和竞争力是依赖于其内部资源和能力的，其中核心竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要因素。
本文将探讨企业内部资源能力和核心竞争力之间的关系，以及如何提高企业的核心竞争力。
一、企业内部资源能力的定义和特点企业内部资源能力指的是企业所拥有的各种资源和能力，包括人力资源、物质资源、技术资源、品牌资源等。
这些资源和能力是企业的基础，它们决定了企业的生产能力和竞争优势。
企业内部资源能力具有以下特点：1. 多样性：企业内部资源能力是多元化的，涵盖了各个方面的资源和能力，比如人才、设备、技术等。
2. 可塑性：企业内部资源能力是可以通过培训和学习不断提升和改善的，这也为企业提高核心竞争力提供了机会。
3. 稀缺性：某些资源和能力在市场上是相对稀缺的，企业如果能够拥有并善于利用这些稀缺资源和能力，将会获得较强的竞争优势。
二、企业内部资源能力与核心竞争力的关系企业内部资源能力决定了企业的核心竞争力。
一个企业如果拥有丰富的资源和强大的能力，将会在竞争中占据有利地位，与其他企业形成差异化竞争。
1. 资源与能力的互相促进：企业的资源和能力通常是相互依赖和互相促进的关系。
比如，优秀的人力资源可以提升企业的创新能力和技术水平，而先进的技术资源和设备也能增强人力资源的生产力和创造力。
2. 资源和能力的整合：企业需要将各种资源和能力有机地整合起来，形成有力的竞争武器。
这些整合的资源和能力构成了企业的核心竞争力。
三、如何提高企业的核心竞争力要提高企业的核心竞争力，需要从资源和能力两个方面入手。
1. 资源管理和优化：企业应该合理配置和管理各种资源，优化资源的使用效率。
管理人力资源时，可以通过招聘、评估、培训等手段来提升人员素质和能力；管理物质资源时，应该进行精细化管理，减少浪费，提高资源利用率；管理技术资源时，要关注技术创新和研发，不断更新和提升技术水平。
2. 能力培养和提升：企业应该注重员工的综合素质培养，提高团队的协作和沟通能力。
企业核心竞争力
企业核心竞争力企业核心竞争力是指企业在特定市场条件下，通过其独特的资源、优势和能力，相对于竞争对手表现出的优势。
核心竞争力是企业长期成功的基础和竞争优势的源泉。
本文将围绕企业核心竞争力展开讨论，探讨企业如何构建和提升核心竞争力。
一、核心竞争力的定义和重要性企业核心竞争力是指企业在市场竞争中相对其他竞争对手表现出的优势。
它是基于企业独特的资源、优势和能力所形成的，并且具有持续性。
企业的核心竞争力包含了诸多因素，如技术研发能力、品牌影响力、供应链管理、人力资源等。
核心竞争力对企业的重要性不言而喻。
首先，核心竞争力是企业在市场竞争中生存和发展的基础。
只有具备独特的优势，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
其次，核心竞争力是企业实现持续发展和盈利能力的关键。
没有核心竞争力的企业难以在市场上长久存在，更难以持续创造经济效益。
二、构建企业核心竞争力的要素1. 独特的资源和优势企业必须依靠独特的资源和优势来构建核心竞争力。
这些资源和优势可以包括专利技术、独特的产品或服务、品牌声誉、渠道资源等。
通过差异化的产品或服务，企业能够吸引客户和保持竞争优势。
2. 先进的技术和研发能力技术研发是企业核心竞争力的重要方面。
企业要不断投入研发，并保持技术的领先地位。
只有拥有先进的技术和研发能力，企业才能不断创新、提高产品质量和生产效率，满足市场需求。
3. 有效的供应链管理优秀的供应链管理能够提高企业的核心竞争力。
通过建立稳定的供应商关系、优化物流和仓储管理，企业能够降低成本、提高产品质量和交货速度，从而赢得市场竞争优势。
4. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一。
企业要构建核心竞争力，需要吸引和培养具有核心竞争力的人才。
通过建立科学的人力资源管理体系，打造高效的团队，企业能够充分发挥人才的潜力，从而提升企业的竞争力。
三、提升企业核心竞争力的策略1. 创新驱动创新是达到核心竞争力的重要途径。
企业要通过不断的研发和创新，提高产品或服务的独特性。
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
企业资源、能力与竞争优势
3.5.3价值链定位分类
❖ 无关多元化价值链定位：
如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳 工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场 的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行 业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要 立足于国际国内2大市场，充分利用中国行业发 展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资 源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业16
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4.3.3信任---一种竞争力 从本质上来说，管理风险都会产生责任，因为相信另一个团体会让个 人承担那个团体行为所产生的后果。基于这个观点，以及其他关于风 险的看法，DaVis、Schoorman、Mayer和 Tan都把信任定义为“一 方(信任方)对另一方(被信任方)的行为所愿意负责和接受的程度，这种 行为建立的基础是，被信任方的行为对信任方是非常重要的，不管信 任刘对被信任方的监督和控制的能力如何”。
如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主 要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行 收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成 本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合 形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力 的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚 认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的 经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要 集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知 识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50% 以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、 联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率 却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异 化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞 大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益， 否则企业的生存和发展是很困难的。
2011版《公司战略与风险管理》第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力内容索引1. 企业的资源-有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
2. 企业的资源-无形资源①通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
②例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
③商誉也是一种关键的无形资源。
商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
④企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。
3. 能够建立企业核心竞争力的资源①建立竞争优势的资源。
例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
②不可被模仿的资源。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4. 基准类型①过程或活动基准。
即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。
②以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
第三章战略分析_内部资源、能力与核心竞争力
2020/12/7
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
引言
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
本章主要内容 第一节 战略的内部因素分析 第二节 内部资源分析和外部环境分析的匹配 第三节 SWOT分析
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
1.基准分析：即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的 是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。
2.基准对象： （1）占用较多资金的活动。 （2）能显著改善与顾客关系的活动。 （3）能最终影响企业结果的活动。 3.基准类型： （1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。 （2）竞争性基准：直接与竞争对手为基准进行比较。 （3）过程或活动基准：与具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间
方法。 1.考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力。 2.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源
比较容易，分析无形资源比较困难 （二）过程系统分析： ➢ 即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的
经营状况，辨别核心竞争力
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
技术资源（指专利、版权、商业秘密等， 具有先进性、独创性、独占性）
商誉，例子：软饮料行业
●资产负债表 中的无形资产 并不能代表企 业的全部无形 资源
●是指企业协调、配置各种资 源的技能。
蕴含于企业的规章制度、组 织结构、业务流程和控制系统 中，是企业实现目标的经营风 格或行为方式。
第三章战略分析_内部资源、能力与 核心竞争力
（2）它与企业的竞争对手相比是 否有优势？
CPA 第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章——第章战略分析内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源（掌握）二、企业能力（掌握）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（掌握）七、SWOT 分析的概念及作用（重点）八SWOT的四个要素（重点）八、SWOT的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（掌握）考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍内容有定业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
内容框架如下图所示主要考点（难点或重点）内部因素的构成核心竞争力的评价（基准分析）价值链分析SWOT分析第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素构成（资源和能力）二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力内部因素的构成资源能力掌一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握）（一）企业资源（掌握）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和包括资产生产或其它作业程序技能和知识等。
企类2.企业资源的分类三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原资源包括企业的土地厂房生产设备原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账业以来投资或生产的资金包括应收账款、有价证券等。
不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
由于会计核算的原因，业文化及组织经验等由于会计核算的原因资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。
核心竞争力的判断标准
核心竞争力的判断标准
核心竞争力是企业在竞争中具有的优势和特点，是企业区别于其他竞争者的重要标志。
那么，如何判断企业的核心竞争力呢？以下是一些判断标准：
一、市场定位
企业的市场定位，包括市场细分、目标市场、产品定位、品牌定位等，是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业应该根据自身的产品、目标客户、市场环境等因素，制定出合适的市场定位方案，以确保企业在市场中有明确的定位和优势。
二、独特的资源和能力
企业的资源和能力是企业核心竞争力的重要来源。
这些资源和能力可以包括专有技术、专业技能、品牌知名度、渠道优势等。
企业应该根据自身的资源和能力，开发出具有竞争力的产品和服务，以进一步巩固企业的核心竞争力。
三、高效的运营管理
高效的运营管理是企业核心竞争力的重要保障。
企业应该注重内部管理、流程优化、成本控制等方面的工作，提高企业的运营效率，以保持在竞争中的优势地位。
四、持续的创新能力
持续的创新能力是企业核心竞争力的重要来源。
企业应该注重产品创新、技术创新、管理创新等方面的工作，不断推出具有创新性的产品和服务，以满足市场需求，赢得客户信赖。
以上是企业判断核心竞争力的一些标准。
企业应该根据自身情况，综合考虑这些标准，并制定出合适的发展战略，以提升企业在竞争中的地位。
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：1、先进的技术。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。
2、良好的企业文化。
华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。
华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。
华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。
3、合理的组织结构。
华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。
这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。
4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。
华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
资源、能力和核心竞争力
人力资源
如员工的知识、技能、经验等。
资源的获取与分配
内部积累
通过企业自身的经营和积累，获得所需的资源。
外部采购
从外部市场购买所需的资源。
资源的获取与分配
合作与联盟
与其他企业合作，共享资源。
根据战略目标进行分配
确保资源的使用与企业战略目标相一致。
资源的获取与分配
优化资源配置
合理调整资源的使用，提高效率。
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能力对核心竞争力的影响
能力是核心竞争力的关键要素
核心竞争力是指企业在市场竞争中获得优势的能力，而这种能力的形成离不开各种能力的 支持。
创新能力对核心竞争力的影响
创新能力是企业不断推出新产品、新服务的重要保障，能够满足市场需求并获得竞争优势 。
执行力对核心竞争力的影响
强大的执行力能够确保企业战略的有效实施，提高工作效率和产品质量，从而增强核心竞 争力。
资源、能力和核心竞争力
• 资源管理 • 能力建设 • 核心竞争力 • 资源、能力与核心竞争力的关系 • 案例分析
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资源管理
资源的定义与分类
定义
有形资源
资源是指企业所拥有或控制的，能够为企 业创造价值的各种要素的总和，包括人力 、物力、财力、技术、信息等。
如资金、设备、原材料等。
无形资源
如品牌、专利、商誉等。
应用领域
01
核心竞争力可应用于产品开发、市场营销、内部管理等多个方
面，以提升组织的整体竞争力和市场地位。
动态发展
02
随着市场环境的变化和技术的更新换代，组织需不断调整和优
化其核心竞争力，以适应不断变化的市场需求。
创新驱动
03
华为公司的核心竞争力分析
华为公司的核心竞争力分析华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其核心竞争力源于以下几个方面：1.全球领先的技术研发实力：华为在全球范围内投入了大量资金用于研发，并建立了全球竞争力的研发体系和创新机制。
公司通过自主的核心技术研发，不断推出具有自主知识产权的高新技术产品和解决方案，使其具备了在信息通信领域持续领先的能力。
2.强大的人才资源和团队合作能力：华为在全球范围内拥有一支由顶尖人才组成的研发团队。
公司注重人才选拔和培养，并搭建了一套完备的人才培养和激励机制，以保证技术和创新实力的持续发展。
此外，华为倡导开放的创新文化和团队合作精神，鼓励员工积极分享和合作，为产品和解决方案的研发提供了强有力的支撑。
3.宽广的全球市场渠道和客户基础：华为在全球范围内建立了广泛的营销和服务网络，并拥有大量的合作伙伴。
公司与全球通信运营商、企业客户、政府机构等建立了良好的合作关系，在全球市场中具有广泛的覆盖面和强大的市场开拓能力。
华为在提供信息通信技术解决方案方面的经验和优势，使其能够满足不同客户的需求，并在全球市场中保持持续增长。
4.高效的运营管理能力：华为致力于建立灵活高效、客户导向的运营管理体系，以提供高品质的产品和服务。
公司通过优化供应链管理、提高研发和制造效率、提升售后服务质量等措施，持续降低成本和提高运营效率。
华为运营管理的高效能力使其在全球市场中具备了快速响应能力和持续创新能力。
5.创新的商业模式和战略：华为不仅在技术创新上保持领先地位，还注重商业模式的创新和战略调整。
公司积极拥抱数字化转型和混合云战略，致力于构建全新的ICT基础设施、创造新的数字化服务和业务模式，并提供定制化的解决方案。
华为的创新商业模式和战略有助于公司不断适应变化的市场需求，并在激烈的竞争环境中保持竞争优势。
总之，华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其核心竞争力源于全球领先的技术研发实力、强大的人才资源和团队合作能力、宽广的全球市场渠道和客户基础、高效的运营管理能力以及创新的商业模式和战略。
内部环境：资源、能力与核心竞争力全面分析
主要内容
• 一、企业资源分析 • 二、企业能力分析 • 三、企业核心能力分析 • 四、价值链分析 • 五、企业内部环境分析方法
*
企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
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资源的种类
2、无形资源
人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神
创新资源 创意 科技能力 创新能力
声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
*
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO）
让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
知识管理的核心： 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有 战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核 心竞争力所产生的。
*
有关能力分析的传统观点
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目 的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。
一种资源越不可见，就越难被竞争对手所了解、 购买、模仿或替代，依此建立起来的竞争优势就越具 有持久性。
资源、能力与核心竞争力
资源、能力与核心竞争力内容提要：资源、能力是企业决策的基本依据，也是管理学中最常用的概念之一。
核心竞争力是20世纪90年代初出现的新概念，由于它提供了企业战略思考的新思路，现已成为管理学中最时髦的词汇之一。
企业的核心竞争力是由企业拥有的资源和运用资源的能力构成的,资源和能力连同市场是决定企业发展前景的三大要素。
然而，目前学术界在有关资源、能力以及核心竞争力的相互关系方面，还缺乏深入的研究，本文在这方面作了探索.一、关于资源和能力1．学者们用资源和能力的混合体解释竞争力因为资源和能力关系密切，其概念学术界一直未能给与明确的界定,或者是故意回避这个棘手的问题.多数学者根本不理会两者区别，倾向于用资源和能力的混合体解释竞争力。
(1)伊丹敬之把企业的经营资源分为由厂房、设备、人员、资金、原料等组成的有形资产，和由顾客信用、商标知名度、技术与知识、工作士气、经营方式等组成的无形资产。
由于无形资产具有共同使用和重复使用的特点，其组合可产生相乘效果,如多种产品共用同一品牌所带来的优势，为实现企业的战略提供了有力的支持。
（2）Montgomery和Collis在“资源竞争：90年代的战略"一文中提出了价值资源的概念.他们认为,企业是各种资源的集合体，企业竞争优势归功于拥有价值资源的状况。
而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性；资源可分为有形的物质资源,诸如品牌信誉或专有技术，以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源.检验价值资源的5条标准是难以模仿、所带来的竞争优势较为持久、所带来的收益为组织而非个人所独占、难以被替代、相对竞争对手而言的价值。
这实际上就是核心竞争力的特征。
2．资源和能力在概念上有重大区别资源和能力是两个关系密切然而实质不同的概念,它们在经济发展中所起作用也不同。
（1)所谓资源，就是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。
资源是与财富联系在一起的，因此有的词典干脆把资源定义为“社会财富的来源”.资源的存在形态主要包括自然资源、人力资源、信息资源（知识、情报、技术、管理经验、品牌等）、资本（实物与货币)、社会资源(关系）等5种。
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7
3.2 企业内部资源分析
有形资源
• 财务资源 • 物质资源 • 技术资源 • 组织资源
无形资源 • 人力资源 • 创新 • 声誉
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有形资源
Financial Resources
• 公司的外部筹资能力
• 公司内部筹资能力
Organizational Resources • 公司的正式报告结构、正式计划、控制 和协调系统
Physical Resources
• 公司的厂房、设备的
• 是否接近原料产地
Technological Resources • 技术储备，例如专利、商标、版权、贸 易秘密等
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无形资源
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内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？ 公司的价格和成本是否具有竞争性？ 公司的竞争地位有多强大？ 公司面临的战略问题是什么？
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3.4 外包战略（Outsourcing)
外包是指从外部供应商处购买一 种创造价值的服务的行动 这常常是因为专业化的供应商能 够更加有效地提供这些职能
Superior returns:挣得超过平均水 平的利润
5
我们如何有效地管理当前的核心能力？与此同 时，开发新的核心能力？
我们如何配置资源、技能和核心能力来创造顾 客价值?
– 价值是由产品的功能特征和顾客愿意支付的产品属 性来衡量的。
我们如何学会快速学习?
6
内部资源分析的5个问题
公司目前的战略运行效果如何？ 公司的资源强势和弱势是什么？（SWOT
本章学习目标：
理解企业研究和了解内部环境的必要性； 定义价值，并讨论其重要性； 描述有形资源与无形资源的差异； 定义能力，并阐述其发展过程； 描述四个用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准； 解释怎样运用价值链分析来识别和评估企业的资源和能力； 定义什么是外包并讨论要进行外包原因； 讨论防止核心刚性的重要性
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❖ 模仿不是一个成功的战略—绩效最好的企业往往是由于创造 了增值的新方式而成功的。.
❖ 竞争优势不是一劳永逸的，不断更新资源能力才是持续优势 的最终源泉。
❖ 对战略管理基本问题的回答
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3.4企业资源、能力的分析工具
价值链
波特（M·E·PORTER）认为，企业每项生产经 营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 创造价值的一个动态过程，既价值链。
1
❖ 内部分析（资源理论）的背景 ❖ 企业内部资源分析 ❖ 核心竞争力及其衡量标准 ❖ 价值链分析方法 ❖ 外包战略
2
3.1 内部分析的背景
3
两种视角——外部分析和内部分析
产业组织理论的观点（I/O） 资源基础理论的观点（RBV）
4
获取超额回报的资源基础模型
资源基础模型
资源 能力 竞争优势 一个有吸引力的产业 战略制定和实施 超额回报
方面的声誉
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核心竞争力core competencies
核心竞争力是组织集体的知识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和整合多种技术流的的知识。
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VRIO 框架：鉴别核心能力的标准
❖ 价值性：能为公司创造价值 ❖ 稀缺性：只被少数企业拥有 ❖ 难以模仿性：对手难以模仿 ❖ 组织性：公司的资源和能力被适当、有效地组织整合起来
Human Resources Innovation Resources Reputation Resources
• 知识 • 信任 • 管理技能 • 组织惯例 • 构想 • 科学技能 • 创新能力 • 顾客声誉 • 品牌 • 产品质量、耐久性、可靠性的评价 • 供应商对企业的评价 • 在效率、有效性、支持、互惠互利关系等
为公司创造价值
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VIRO框架：资源能力的特点
价值性 稀缺 难以模仿 可以被组织充分利用 竞争优势 绩效否——是否否
是
是
否
是
是
是
否
竞争劣势 低于平均水平
是
竞争均势 低于平均水平
是
暂时竞争优势 高于平均水平
是
持续竞争优势 持续高于平均水平
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VRIO 框架的启示
❖ 企业主要的战略任务不是寻找最有吸引力的产业，而是夯实 公司资源能力.
波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活 动和支持活动。
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基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原 材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和售后服务等活 动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基 本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支 持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源 管理和企业基础结构。
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外包战略（Outsourcing)
通过使用外部专家来处理不同的运作细 节，使公司更加专注于核心能力
外包提供者的专业化的资源使企业在广 泛的应用领域内获得世界级的能力
分散风险 释放资源
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本章主要参考书：
《战略管理：竞争与全球化》，希特，机械工业出版社 《战略管理：创造竞争优势》，巴尼，清华大学出版社
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企业业务组合分析——
Boston 矩阵方法
BOSTON矩阵分析法，1970年有美国波士顿咨询公司首创 产品销售增长率越高，为维持其增长及扩大市场所需要
的资金越多。 BOSTON矩阵法常用来分析企业的业务组合和现金流
量的平衡问题。 企业生产的关键在于将企业有限的资源有效地分配
到合理的产品中去，使企业的产品组合适合市场需求 的变化，同时使企业达到最好的赢利状态。