质量成本案例
产品质量成本案例蒙牛
产品质量成本案例蒙牛蒙牛集团倡导“没有质量，一切都是负数的理念”。
开始之初，蒙牛对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断强调完善质量体系的重要性，使得生产出高质量乳制品的观念深入人心。
公司在质量管理上创造性地采取了两项举措，被概括为“一净一稠”。
着眼“净”，在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了残留陈奶污染新奶，最大程度地保持了草原牛奶的原汁原味。
二是着眼“稠”，添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而牛奶闻更香饮更浓。
蒙牛具体的质量控制和检验体系如下:在原奶环节，蒙牛会进行滋气味品尝、近20项理化指标和40多项安全指标检测，检测不合格的牛奶，蒙牛全部予以拒收。
生产线上的每一包牛奶都都要经过9道工序、36个监控点、105项指标检测，只要有一项检测项目不合格,整批产品都不允许上市。
产品几乎全部达到或超过国际标准，蒙牛工厂工厂通过了GMP(优质生产规范)、HACC%害分析与关键点控制)等五大体系认证，建立的产品追溯体系也可以保障每一个产品都能追溯到相关责任人。
蒙牛的企业愿景就是要做质量最好、最专业、蒙牛的质量管理系统。
这个系统由三个职能部门组成:质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心，并以此为基础，建立了端到端全产业链质量管理体系，包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节，并为这九大环节制定了详尽的管理标准，蒙牛的质量管理已经延伸到奶站，实现了奶站巡检、原奶、原辅料、车间原奶、半成品、成品、市场、环境样全线质量检测，加强了全链条食品安全控制能力。
蒙牛的质量管理控制体系建立了专门的质量管理系统。
蒙牛的质量管理系统覆盖了涉及的所有生产事业部，覆盖了27个检验出，数十个实验室，每年检验各类样品500多万个，严格控制监管了产品的生产品质。
质量成本管理手册
采用统计过程控制、实施过程审计、建立质 量信息反馈机制等措施，以减少生产过程中 的缺陷和不合格品。
降低外部失败成本
外部失败成本
指产品交付后因不符合质量要求 而发生的费用。
降低策略
通过加强售后服务、提高客户满 意度、及时处理客户投诉等措施， 降低外部失败成本。
实施方法
提供优质的售后服务、建立客户 满意度调查机制、实施客户投诉 快速响应等措施，以提高客户满 意度和忠诚度。
03 质量成本优化策略
降低预防成本
01
02
03
预防成本
指为预防产品不合格、故 障和其它质量问题而发生 的费用。
降低策略
通过改进产品设计、加强 工艺控制和减少生产过程 中的缺陷，降低预防成本。
实施方法
采用可靠性设计、加强工 艺评审、实施首件检验等 措施，以减少产品故障和 缺陷。
降低鉴定成本
鉴定成本
质量成本
是指企业为确保和提高产品质 量而投入的所有资源的相关成 本。
鉴定成本
用于评估产品或服务是否符合 规定要求的成本，例如检验、 测试等。
外部失败成本
由于产品或服务不符合顾客要 求而导致的成本，例如退货、 索赔等。
质量成本分类
直接质量成本
与产品或服务直接相关的质量成本，例如原 材料检验、产品测试等。
04 质量成本管理工具和技术
质量成本数据收集表
01
质量成本数据收集表是用于记录 、整理和分析质量成本的基础工 具。
02
它应包括原材料、人工、设备、 检测等方面的成本数据，以便全
面了解质量成本构成。
收集表应设计得易于填写和整理 ，以便于数据的准确性和及时性 。
03
定期对收集表进行审查和更新， 以确保数据的准确性和完整性。
零缺陷质量成本管理的案例研究以A企业为例
三、实施效果分析
A食品企业实施质量成本管理以来，取得了显著成效。具体表现在以下几个 方面：
1、产品质量提高：通过加强质量成本管理，产品质量得到了明显提高，客 户满意度得到了提升。
2、成本降低：通过优化生产工艺、强化原材料控制、加强员工培训等措施， 降低了生产成本和质量成本。
3、市场竞争力增强：通过提高产品质量和降低成本，A食品企业在市场竞争 中获得了更大的优势，销售额和市场份额均有所增长。
参考内容
在当今全球化的市场中，质量已成为企业生存和发展的关键因素之一。质量 成本管理作为质量管理的重要组成部分，对于提高产品质量、降低成本、增强企 业竞争力具有重要意义。本次演示以A食品企业为例，探讨了质量成本管理的实 践及其效果。
A食品企业是一家从事食品生产和销售的中型企业。近年来，该企业不断加 强质量成本管理，以提高产品质量、降低成本、增强市场竞争力。以下是该企业 质量成本管理的实践及其效果。
一、A企业背景
A企业是一家生产高端机械零部件的企业，产品广泛应用于汽车、航空、能 源等领域。为了保持竞争优势，A企业不断追求卓越品质，致力于实现零缺陷目 标。
二、零缺陷质量成本管理实施
1、培训与意识提升
A企业注重员工的培训和教育，通过定期的质量意识培训，提高员工对零缺 陷质量的认识和重视程度。同时，开展多层次的技能培训，确保员工具备实现零 缺陷目标的能力。
一、建立质量成本管理体系
A食品企业建立了完善的质量成本管理体系，明确了质量成本管理的目标、 原则、流程和方法。该体系包括以下内容：
1、质量成本核算体系：该体系明确了质量成本的核算方法、核算科目、核 算周期等，确保了质量成本的准确核算。
2、质量成本分析体系：该体系通过对质量成本的数据进行分析，找出影响 质量成本的关键因素，为降低成本提供依据。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
《质量成本管理Q》课件
质量成本信息反馈是将质量成本管理过程中的相关信息及时反馈给相关部门和人员，以 便及时调整和改进管理措施。
质量成本信息反馈内容
包括实际发生的质量成本数据、管理过程中的问题和改进措施等。
质量成本信息反馈方式
包括定期报告、专题报告和紧急报告等方式，可根据实际情况选择合适的方式进行反馈 。
质量成本决策方法
常用的质量成本决策方法包括边际分析法、差额分析法和决策树法 等。
质量成本决策步骤
包括确定决策目标、拟订方案、评价方案和选择最优方案等步骤。
质量成本计划
质量成本计划概述
质量成本计划是在企业战略目标和实际情况的 基础上，制定具体的质量成本预算和计划。
质量成本计划内容
包括质量成本的目标、计划和措施等，是实施 质量成本控制的重要依据。
03
包括确定控制目标、制定控制标准和控制实施等步骤
。
质量成本核算
质量成本核算概述
质量成本核算是将实际发生的质量成本进行 分类、记录、汇总和报告的过程，是质量成 本管理的重要环节。
质量成本核算内容
包括直接质量成本、间接质量成本和外部损失成本 等。
质量成本核算步骤
包括确定核算对象、收集数据、分类和记录 数据、汇总和报告等步骤。
《质量成本管理》ppt课件
目录 CONTENTS
• 质量成本管理概述 • 质量成本管理体系 • 质量成本优化策略 • 质量成本管理应用案例 • 总结与展望
01
质量成本管理概述
质量成本定义
质量成本
是指企业为确保和提高产品质量而 投入的所有资源，以及因产品质量 不符合要求而导致的所有损失。
质量成本包括
本课件详细介绍了质量成本管理的概念、意义、原则、方法、工具和实际应用案例，帮助学员全面了解 质量成本管理的基本知识和实践经验。
质量与成本案例分析(doc 9页)
质量与成本案例分析(doc 9页)案例：质量与成本一、案例场景某行业省公司(A单位)信息应用系统工程项目(A项目)通过招标方式选择承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)以1800万元的标底获得A项目工程合同。
A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用。
其中设备采购安装预计有150万元利润，CSAI渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润。
为了能够最大限度地获取利润空间，CSAI在组建项目小组，制定工程费用预算的时候，尽力压缩工程费用预算。
CSAI安排刘工担任A项目的项目经理，刘工在对项目进行工作分解的基础上，制订了工程实施资源计划，编制了项目实施预算经费。
根据刘工的预算，项目实施经费预算(人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等)为220万元，其中人员工资占了很大比例，为150万元，CSAI领导在审核经费预算的时候，认为人员工资所占份额太大，CSAI要求刘工将人员工资预算减少为120万元，并列入对刘工的绩效考核指标。
由于人员工资预算的减少，刘工面临两种选择，要么将招聘软件工程师的能力等级降低，要么减少项目组成员数量。
刘工在权衡利弊后认为，项目组员工工资高，容易引起公司其他部门的忌妒，工作不好开展，于是，刘工只能采取降低项目组成员工资的方法。
为此刘工所组建的项目小组有8人没有达到刘工预期的技术资质等级。
A项目经过18个月(延期3个月)的建设周期，项目建设完成并交付用户使用。
CSAI也如愿以偿地获得了预期的利润，项目实施经费190万元，预提项目维护经费60万元(两年免费维护)，商务费用50万元，超期3月赔偿A 单位15万元，CSAI认为实现的利润635万元，已经达到了计划的目标。
项目验收交付使用后，CSAI为项目维护配备2位工程师，每位工程师工资加管理成本共计10万元/人年，其他辅助设备购置10万元/年。
但是，A项目的运行维护并不像CSAI想像的那样好，由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷，如软件代码质量差，导致系统运行效率低；技术文件缺乏或文件与实际情况不相符，或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致；这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展，经常给A单位的业务开展带来不良的影响。
质量成本案例
案例分析
一、钠盐车间离心烘干工序摇滚筛刚开始使用时不知道筛网怎么用着就破损了，有时候
不到1个月就破损了，破损的频率很高，后来经过反复摸索研究知道其中的奥妙是因为筛网的安装和毛刷的安装是否合适到位是直接导致筛网使用寿命的根本原因。
就单是筛网和毛刷的使用数量，成本就相当之高，这应该是质量成本里的内部损失成本。
二、今年包装间新加的喷码机在刚开始使用时是在线喷印，错误率极高，经常出现喷错
或喷印偏移等问题，且在有粉尘的环境下喷码机的喷嘴易造成堵塞，清洗剂和油墨浪费较大，现在在没有粉尘的环境下不在线喷印，喷印的包装袋出错率极少，而且使用的辅助清洗剂和油墨相对之前比较减少许多，还能提高劳动效率。
这应该是质量成本里的内部损失成本。
质量成本控制案例
质量成本控制案例一、背景介绍质量成本控制是指通过采取一系列的管理和控制措施，有效地降低产品或服务的质量成本。
质量成本包括预防成本、评估成本和故障成本。
预防成本主要是为了预防产品或服务的质量问题，包括培训成本、设备维护成本等；评估成本是为了检测和评估产品或服务的质量，包括检验成本、测试成本等；故障成本是因为产品或服务的质量问题而引起的成本，包括维修成本、召回成本等。
二、案例分析公司是一家汽车制造企业，在竞争激烈的市场中，公司不断努力提高产品的竞争力和质量水平。
然而，由于公司产品的故障率较高，客户投诉率也居高不下，导致公司质量成本不断攀升，严重影响了公司的经济效益和市场声誉。
1.问题分析(1)高故障率：公司产品的设计和制造存在一些缺陷，导致产品的故障率较高。
(2)低检测评估能力：公司在产品评估过程中存在一些漏检和误检的情况，无法及时发现产品的质量问题。
(3)滞后的售后服务：公司的售后服务存在滞后和不完善的情况，客户对故障产品的维修和投诉处理不满意。
2.解决方案(1)改进设计和制造流程：公司需要加强对产品设计和制造流程的管理，引入先进的质量管理方法和技术，确保产品的质量。
(2)提高评估能力：公司应加强对产品的检测和评估，引入先进的测试设备和方法，提高产品的质量评估能力。
(3)完善售后服务：公司需要加强对售后服务的管理和培训，提高售后服务人员的专业素质和服务水平，改善客户的满意度。
3.实施效果(1)故障率降低：通过改进设计和制造流程，产品的故障率明显下降，提高了产品的可靠性和质量。
(2)检测评估能力提升：公司引入了先进的测试设备和方法，提高了产品的检测和评估能力，及时发现和解决产品的质量问题。
(3)客户满意度提高：公司加强了对售后服务的培训和管理，提高了售后服务人员的专业素质和服务水平，客户的满意度明显提高。
三、结论通过质量成本控制措施的实施，汽车制造企业成功降低了产品的质量成本，并改善了产品的质量和客户满意度。
质量成本管理
（ ２ ） 鉴定成本 。鉴定成本是为检查和评定产品质量、
厘米、10.2厘米和9.8厘米。则这4件产品的隐性质量成本
可计算如下页表格所示。 从下页表格的计算可以看出，当目标值的偏离加倍 时，成本增加了4倍（如产品2和产品3）。此外，利用表 中的平均方差以及单位产品损失成本，可预计某种产品的 全部隐性损失成本。如某种产品的产量是2000件，平均方 差是0.025，则可预计： 平均单位成本＝0.025×400＝10（元）
算各种产品和劳务的显性质量成本 。
（三）隐性成本的计量
作为隐性成本的机会成本通常既不在报告中体现，又
无法通过企业的会计系统而得到。如果不有意识地发现这 些信息，外部缺陷成本就会被人们忽视。但是，在提高质 量计划中，机会成本的数额可能是非常巨大的，并且是重 要的动因 ，因此，应该对其进行估计。 比较常用的方法有乘数法、市场研究法和塔古奇损失 函数法等三种 。
（３）质量培训费用。为了达到质量要求，提高人员素质，对有 关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平的培训
费用，也包括培训计划的制订直至实施所发生的一切费用。
（４）质量奖励费用。为改进和保证产品质量而支付的各种奖励， 如QC小组成果奖、产品升级创优奖、质量信得过集体和个人
奖、有关质量的合理化建议奖，以及为提高产品质量管理作出
成绩的奖励等。 （５）质量改进措施费用。为建立质量保证体系，提高产品及工 作质量，而改变产品设计、调整工艺、开展工序控制、进行技 术改进的措施费用等。 （６）质量管理专职人员工资及福利费用。质量管理部门和车间 从事专职质量管理人员 的工资及福利费 。
质量成本分析案例(DOC 10页)复习过程
质量成本分析案例(D O C10页)专题报告公司某事业部质量损失分析报告一、文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。
本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。
按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元；3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。
二、质量损失的内涵1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。
根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：质量损失构成2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。
科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。
1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例是指北京长安汽车有限公司在质量管理和成本控制方面的经验和实践。
该公司在质量管理和成本控制方面采取了多种措施，以下是其中的一些案例:
建立质量管理体系：北京长安质量成本管理案例之一是建立了完善的质量管理体系，包括制定质量标准、定期进行质量检查和质量改进等方面。
公司还建立了质量管理制度和流程，并通过培训和宣传来提高员工的质量意识。
实施成本控制：北京长安质量成本管理案例之一是实施了成本控制措施，如控制原材料成本、优化生产流程、提高生产效率等。
此外，公司还进行了节能减排、资源循环利用等方面的工作，以降低成本并保护环境。
推进技术创新：北京长安质量成本管理案例之一是推进技术创新，通过引进先进技术和设备来提高产品质量和生产效率。
公司还鼓励员工提出创新建议和改进意见，并予以奖励和鼓励。
建立风险管理机制：北京长安质量成本管理案例
之一是建立了风险管理机制，对生产过程中的风险进行识别和控制。
公司还对供应商进行风险评估和管理，以确保原材料的质量和安全。
总之，北京长安质量成本管理案例是通过建立质量管理体系、实施成本控制、推进技术创新、建立风险管理机制等措施来提高产品质量和生产效率，并降低成本，实现可持续发展。
质量成本控制案例
For personal use only in study and research; not for commercial use质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例1.公司概况大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。
始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。
在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。
大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。
其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。
1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。
然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。
2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。
2.案例分析2.1质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。
一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。
但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。
按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。
1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。
例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
质量成本分析案例8页word文档
专题报告公司某事业部质量损失分析报告一、文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。
本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。
按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元；2、控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益万元；3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。
二、质量损失的内涵1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。
根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：质量损失构成2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。
科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。
价格损失——中低价位的该产品，与主要竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。
品质成本控制案例范文
品质成本控制案例范文
在当今竞争激烈的商业环境中,企业必须始终追求卓越品质,以满足日益增长的客户需求。
品质成本控制是企业实现高品质、高效运营的关键因素之一。
下面通过一个实际案例,阐释品质成本控制的重要性和方法。
案例背景:
某制造企业生产一种机械零部件。
近期,客户投诉产品质量问题增多,返修率升高。
经过调查发现,主要原因是生产过程中的偏差过大,导致产品尺寸参数不合格。
企业决定实施品质成本管理,控制质量成本,提高产品质量。
品质成本构成:
预防成本:培训费用、设计评审费用等
检验成本:进货检验费用、过程检验费用等
内部失败成本:废品损失、返工费用等
外部失败成本:保修费用、索赔费用等
品质成本控制措施:
1. 预防措施
- 加强员工培训,提高操作技能水平
- 优化产品设计,提高制造良率
- 采购高质量原材料,降低来料不良率
2. 过程控制
- 实施统计过程控制(SPC),监控关键工序参数
- 定期开展现场5S检查,保持工作环境整洁有序
- 制定检验规程,加强进货和过程检验力度
3. 持续改进
- 建立品质数据分析系统,跟踪各项品质指标
- 采用质量工具(PDCA、QC七大手法等),持续改进
- 实施员工建议奖励制度,鼓励全员参与质量改善
通过长期坚持上述措施,该企业品质成本得到有效控制,产品质量显著提升,客户满意度大幅改善,市场竞争力增强。
品质管理是企业发展的重中之重,品质成本控制是质量管理的重要环节,应该长期坚持不懈地实施。
企业质量成本管理案例分析
企业质量成本管理案例分析摘要：保险中介市场是保险行业中重要的组成部分，目前我国保险中介市场处于快速发展的状态，但仍在存在一些发展初期存在的问题，如市场占有率低，结构不合理。
本文概述了目前我国保险中介市场的现状，分析存在的问题，并尝试提出可行的建议。
关键词：质量管理；成本管理大连三洋制冷有限公司(以下简称三洋制冷)是一家中日合资企业，从1992年成立以来，以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。
然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制，2002年，为进一步提高企业的管理水平，开始引进日本丰田的精益生产方式，特别是对现场中的库存、制造过多(早)、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识，并且在实际工作中努力加以消除。
但是随着活动的深入，我们发现，现场中的浪费许多是由相关的管理工作引起的，而且难以度量，这些浪费会造成多大损失?这些问题不得到有效地解决，将阻碍活动的深入持久地进行。
(一)三洋制冷成本控制陷入瓶颈三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了IS09001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。
但是，我们经常发现，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度上对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，它们按照通常的管理方法，所造成的损失是难以测量的，因此常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。
为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。
(二)三洋制冷采取质量成本管理质量成本法将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，这是一种最常用的质量成本管理法。
预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。
例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等，可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
[课件]质量损失成本案例PPT
![[课件]质量损失成本案例PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/94f6bd50f242336c1fb95e07.png)
一级 科目 二级 科目 三级科目 上年数据 金额（元） 本年数据 增长额
废品损失 内 部 返修损失 本损 失 故障分析和复检 质 成 量 停工损失 损 三包费用 失 外 成 部 故障分析和复检 本 损 诉讼费用 失 成 索赔费用 本 销售折让
二.质量损失成本管理项目的基本内容
内部－返修损失的收集程序
《返修通知单》上记录了返修的设备和 工时，返修领用的物料，返修的原因， 责任的确认等情况。R/3系统可以根据 这些信息，计算出返修的工时费用、设 备的工缴费用、物料成本，汇总后得到 返修的成本。
二.质量损失பைடு நூலகம்本管理项目的基本内容
内部－故障分析和复检费用的收集程序
内部故障分析和复检费用
停工损失
以产品是否运出厂为标准，判别内 部损失和外部损失
二.质量损失成本管理项目的基本内容
内部－废品损失的收集程序
《R/3生产综合加工路线卡》上记录了 生产的工序号、废品发生的数量、废品 发生的原因、造成废品发生的操作者等 相关信息。在R/3系统中，系统将根据 生产的订单号、工序号调出相关物料的 标准成本，计算得到废品的成本数据。
《故障分析费用记录单》上记录了参加 故障分析的人员、耗费的时间、故障分 析领用的材料、责任确认等。R/3系统 依据这些信息可以汇总计算得到故障分 析费用。
二.质量损失成本管理项目的基本内容
内部－停工损失的收集程序
上海三菱停工损失记录表.doc停工损失 记录表》上记录了停工的时间、工作中 心号（指向特定的设备）、停工的原因 、责任的确认等信息。 R/3系统依据这 些信息可以汇总计算得到停工损失成本 。
诉讼和索赔费用：由于三菱的产品质量 或其他问题导致的法律诉讼和其相关的 赔偿费用。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
质量成本分析案例p10
--中国现场改善网--企业管理资料免费分享平台专 题 报 告公司某事业部质量损失分析报告一、 文章概要目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续发展的关键瓶颈之一。
本文希望从如下方面揭示问题：1、 质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。
按照隐性损失ABC 核算法保守估测，该产品03年隐性质量损失是显性损失的2倍左右，达 亿元；加上显性损失 亿，质量损失高达 亿元；2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实现353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每年可获得收益 万元；3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收益”的良性循环阶段。
二、 质量损失的内涵 1、质量损失的构成所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。
它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。
根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。
图1：质量损失构成客户流失价格流失 供方成本转嫁生产率流失2、隐性质量损失的内涵由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括：顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。
据麦肯锡对中国该产品市场的研究，未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。
新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。
科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1影响最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。
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鉴定成本包括： 鉴定成本包括： 测试和检查成本。 检测设备和仪器。 质量审计。 实验室验收检测。 现场评估和测试。 信息费。
（3）内部失败成本
内部失败成本是由于商品在送达顾客之前通过鉴定发 现其质量低劣而发生的成本。这些成本是不增值的并且是 现其质量低劣而发生的成本。 完全不必要的。 完全不必要的。
￥202,300 ￥29,200 ￥14,400 ￥245,900 ￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000 ￥296,880 0.80% 0.66%
￥301,100 ￥48,600 ￥18,000 ￥367,700 ￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800 ￥469,820 0.84% 0.66%
3、帕累托图
帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率 由高到低排列的直方图。 由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
累积
次 数 80
60 40 20
0
（1） （2） （3） （4） （5）（6）
质量问题 因素：（1）鸡蛋大小 （2）搅拌速度 （3）溶液
（4）搅拌时间 （5）巧克力质量 （6）不正确冷冻
第一年至第二年 第二年至第三年
上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定 产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果： 客户抱怨减少 公司核心竞争力上升 产品美誉度上升 市场份额占有率提升
一、质量与战略成本管理
质量改进
降低退货率
降低制造成本
提高顾客认知价值
缩短生产周期
降低保修和服务成本
2 、持续改进
可口可乐公司声称：“我们知道我们永无可能达到 极至；追求质量永无止境。”
3、 全体员工的完参与
只有当流程中每一个内部顾客/ 只有当流程中每一个内部顾客/供应商均满足了其下 一个环节顾客的需求，企业才能符合其外部顾客的需求。 流程中全体员工的完全参与是达到全面质量的必要条件。
TQM实施指南 TQM实施指南
提高价格
提高市场占有率
加速商品配送
增加利润
高利润和投资回报率 质量改进、获利性和投资回报率三者的关系
二、质量是什么？ 质量是什么？
全面质量（管理） 全面质量（管理）意味着组织中的每一个人都 要恒久不变地致力于理解、 要恒久不变地致力于理解、满足并超越顾客的期 其过程是： 望。其过程是： 重点满足顾客需求； 不断努力改进质量； 全体员工的参与。
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880 0.91% 0.45%
图表1
N o
SK公司连续三年质量成本报告(续)
五、质量作业成本管理
图表6-10 1/8英寸砖头的控制图
2、直方图
直方图是在给定的一组数据内对某些事件发生频率的 图形描述。 图形描述。
图表6-11
70 60
质量问题直方图，19X9,10月
次 数
20 10
0
（1） （2） （3） （4） （5） （6）
质量问题 因素：（1）巧克力质量 （2）溶液（3）鸡蛋大小 （4）搅拌速度（5）搅拌时间（6）不正确冷冻
图表6-2 关键的全面质量管理因素
全面质量管理 持续改进 以顾客为本 全员参与
外部顾客的期望与要求
内部供应商、顾客的特定要求 外部供应商的特定要求
1、以顾客为中心
TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是 明确外部顾客的需求和期望。这些需求与期望是对每一 个连续的内部顾客/ 个连续的内部顾客/供应者，以及企业外部供应者施以特 定要求的依据。
预防成本包括： 预防成本包括： 质量培训费用。 质量规划成本。 设备维护费用。 供应商保证成本。 信息系统成本。
（2）鉴定成本
鉴定（检验）成本是计量和分析数据，以鉴定产品和服务是否 鉴定（检验）成本是计量和分析数据， 符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和销售之前。 符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和销售之前。
第一年 第二年 占销 售额% 占销 售额 % 第三年 占销 售额 %
分类
作业 金额 金额 金额
报废不良品 返工 停工损失
￥48,000 ￥7,200 ￥8,600
￥60,400 ￥9,100 ￥8,010
￥98,200 ￥1,350 ￥10,100
3
内部失败成本 生产过程
合计
￥63,800
0.17%
第一年 第二年 占销 售额% 占销 售额 % 第三年 占销 售额 %
分类
作业 金额 金额 金额
报废不良品 返工 停工损失
￥48,000 ￥7,200 ￥8,600
￥60,400 ￥9,100 ￥8,010
￥98,200 ￥1,350 ￥10,100
3
内部失败成本 生产过程
合计
￥63,800
0.17%
￥202,300 ￥29,200 ￥14,400 ￥245,900 ￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000 ￥296,880 0.80% 0.66%
￥301,100 ￥48,600 ￥18,000 ￥367,700 ￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800 ￥469,820 0.84% 0.66%
第二年 •实施雇员沟通和培训计划 •成立质量小组 •构建计量系统并且设立目标 第三年 •修正报酬/评价/认同系统 •与供应商一同开展外部创新 •重审和修订
三、质量成本
质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成 质量成本是与预防、鉴定、 本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。 以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。 （1）预防成本 预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。 预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。
图表1
No 分类 作业
SK公司连续三年质量成本报告
第一年 占销 售额 % 第二年 占销 售额 % 第三年 占销售 额%
金额
金额
金额
品管训练 1 预防成本 生产准备过程 供应商稽核 新产品审核 合计 新材料试验 来料检验 制程抽检 最终成品检验 2 鉴定成本 生产过程 化学品 检验用器具 检验仪器校正 检验仪器确效 检验仪器维护 合计
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880 0.91% 0.45%
图表1
N o
SK公司连续三年质量成本报告(续)
内部失败成本包括： 内部失败成本包括： 修正行为的成本 返工和废弃成本 过程成本 加班赶工的成本 重检和重测成本
（4）外部失败成本
外部失败成本是指产品或服务送达顾客未被接受之后 纠正质量缺陷的成本， 纠正质量缺陷的成本，以及因交付的产品或服务未被接受 错过机会而损失的利润。 错过机会而损失的利润。
￥77,510
0.14%
￥109,650
0.10%
抱怨处理 外部失败成本 营销和售后 服务过程 折让损失 服务费用
￥9,600 ￥36,000 ￥5,200
￥9,440 ￥8,800 ￥4,280
￥14,600 ￥11,100 ￥5,800
4
合计
￥50,800
0.14%
￥22,520
0.04%
￥31,500
￥77,510
0.14%
￥109,650
0.10%
抱怨处理 外部失败成本 营销和售后 服务过程 折让损失 服务费用
￥9,600 ￥36,000 ￥5,200
￥9,440 ￥8,800 ￥4,280
￥14,600 ￥11,100 ￥5,800
4
合计
￥50,800
0.14%
￥22,520
0.04%
￥31,500
管理会计师协会设计出三年期实施TQM的 管理会计师协会设计出三年期实施TQM的 11个步骤。在整个过程中，成功实施TQM所不 11个步骤 在整个过程中，成功实施TQM所不 个步骤。 可或缺的是所有员工充分和忠诚的参与。 可或缺的是所有员工充分和忠诚的参与。 第一年 •设立质量委员会及其人员 •实施高级管理人员质量培训计划 •实施质量审计 •进行差异分析 •开发战略性质量改进计划
4、因果图
因果图是汇集一系列因果关系以挖掘出根本原因， 因果图是汇集一系列因果关系以挖掘出根本原因，并 要理清原因间或变量间的关系,由于它的形状像鱼刺， 要理清原因间或变量间的关系,由于它的形状像鱼刺，又 称鱼刺图。 称鱼刺图。 因果图或鱼骨图由脊柱、肋骨和鱼刺组成。在水平脊 柱最右端是目前面临的质量问题。这根脊柱将质量问题的 原因和结果联系在一起，每一分支或插入脊柱的肋骨表示 质量问题的一个主要原因。刺入肋骨的鱼刺是产生这些原 因的因素。
0.03%
5
质量成本总计 销售额 质量成本总额占销售额 比例
1+2+3+4
￥657,380 ￥37,000,000
￥937,550 ￥55,800,000