目标管理与绩效考核教材张文绝对有价值
卓越企业的目标管理与绩效考核精编
卓越企业的目标管理与绩效考核主题：卓越企业的目标管理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。
张文：卓越企业的目标管理与绩效考核
中山大学CEO 论坛卓越企业的目标管理与绩效考核二〇一一年十二月卓越企业的目标管理与绩效考核 主讲：张文 二〇一三年九月中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核【主题】卓越企业的目标管理与绩效考核【主讲嘉宾】张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
(最新)张文--目标管理与绩效考核
（最新）张文--目标管理与绩效考核课程名称:《目标管理与绩效考核》授课专家:张文我是张文，来自于上海。
现在我在清华大学，包括北京大学的EMBA的课程讲课。
今天讲目标管理与绩效考核，有70多家我做过咨询和辅导。
在70多家企业中来自于各个行业，包括能源行业、移动公司(包括辽宁移动、波导手机) 、青岛啤酒、蒙牛等等。
我想和各位探讨一下在绩效管理中不要再过强调行业不同。
行业不同在营销上完全不一样，在研发上更不相同，在绩效的管理中全世界的99, 的管理是相通的。
所以绩效管理在各个行业都非常适用和成功。
今天和明天我们讲的绩效管理不要强调行业不同。
第二，大家知道绩效管理非常难推，因为他涉及到每个员工的切身利益，所以在每个企业里特别难推。
为什么我们这套东西在全国推得那么广泛，而且成功率如此高，我们秉持着一个理念“简单”。
我们把全世界20几种完全不同的绩效管理做一个比较，我们是最简单的，员工看不懂的东西怎么可能做好呢,所以我们做绩效管理的时候不要探讨完美，而是简单，只有简单才能真正在企业中做出绩效管理的效果。
我先和各位探讨一下如何建立绩效管理和考核体系。
我们首先探讨一个话题，在很多的企业中把绩效管理经常在名称上做一个探讨，很多人讲一个概念叫做绩效管理，当然我们也听说过叫做业绩管理。
更多的听到的是目标管理，打从1956年美国著名的管理大师提出的目标管理体系至今，目标管理这个词在全世界风靡。
当然我们也经常听到业绩的反馈和业绩的指导。
怎样对员工做业绩指导等等。
经常听到的另外一个概念是绩效考核。
最后一个概念我们国有企业接触的概念叫岗位责任制，这是改革开放初期的时候，很多人一直在讲的。
在绩效管理体系中有那么多的概念，我们一起来探讨一下。
今天的课程是实战的课程。
我想问一下这六个概念中到底讲的是不是同一件事情,就是讲的绩效体系，是不是,有些人说是，有些人说不是。
请大家举手表决。
我们大部分人认为就是讲同一件事情，小部分认为讲得不是同一件事情。
张文-目标管理与绩效考核
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滚动式目标管理与绩效考核
• 趋中偏误
所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极 端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是 表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向 度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作
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滚动式目标管理与绩效考核
负面回馈的技巧
洞察部属的自我防卫 先处理彼此的情绪 给部属来客“三明治”
24
滚动式目标管理与绩效考核
问题五：
目标管理与 绩效考核执行和 追踪的难点和困 惑有哪些？
25
滚动式目标管理与绩效考核
目标管理的执行与追踪
• 部属本身要如何执行目标
①要了解整体目标，上级目标、个人目标
标 • “由下而上”达成目
标 17
滚动式目标管理与绩效考核
理想的目标 该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，
完全由上级指定）
“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，
树立信心）
➢ 目标过低=无目标，毫无意义 ➢ 目标过高：达不到，打击信心和积极性 目标的设定，应与执行人员职责相关 目标要设法具体化、数量化
10
滚动式目标管理与绩效考核
目标管理与“P-D-S”循环
1、Plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与
方法，与上司商讨确定。 2、Do（执行）阶段：
当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工 作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支 持、授权、辅导、帮助的角色。 3、See（考核）阶段：
目标的修正原因
基于外界情势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件， 目标达成受到阻碍时
目标管理与绩效考核-
目标管理与绩效考核主讲：张文原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监主办：培华企业管理培训集团培华商业研究院培训时间：10月25日-26日(两天) 培训地点：杭州天豪(天杭)大酒店（艮山西路220号）※讲师简介张文着名人力资源专家原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监，曾任联想集团高级顾问，联想学院副院长，联想集团首席培训师等，清华大学、人民大学、北方交大等多所高校的客座教授、MBA班主讲导师，京新药业股份集团、卫岗乳业集团、广东德豪润达等多家企业的管理教练。
出版专着二十余部。
客户服务管理、专业销售技巧培训，300余场的培训经验、极强的语言感染力、生动的现场氛围获得了每个受训企业极高的口碑。
专长：凭借十余年企业丰富的工作经验，人力资源管理、员工培训发展以及与之相关的方面，有着个人成功的例证及独到的见解。
对各种不同体制、不同运作方式、多层级的企业人力资源、行政管理具有独到的见解，对国内企业的人才现状的洞察极其清晰，并为企业内部培养了众多的一线管理人员。
※课程内容(包含但不仅限于)第一单元岗位责任考核系统实施的目的及意义1、基于经营战略的人力资源战略2、关键业绩素质（KPI）3、业绩管理循环4、实施岗位责任考核系统所需的技能5、人力资源部在岗位责任系统中的作用第二单元掌握实施岗位责任考核系统相关的技能1、目标与职责清晰化2、岗位责任考核系统的五个表3、岗位主要职责：（表一）确定岗位职责、职责的履行、岗位主要职责的填写、职责写什么、职责怎么写、职责书写注意点4、工作目标：（表二）目标的重要性、目标的来源、目标的定义、目标衡量标准的写法、写目标的注意事项、什么是好的目标、目标的衡量标准、我们强调--与员工达成一致、年度目标的绩效模板、月度目标或者季度目标的模板5、易混淆的概念：目标与职责的区别、管理者职责与岗位职责的区别、管理过程与职责、目标区别与举例、目标与行动计划的区分、目标管理法6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例、员工发展计划的制定、可供选择的员工发展计划方案。
《卓越企业的目标管理与绩效考核》
《卓越企业的目标管理与绩效考核》现场速记稿主题：杰出企业的目标治理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾咨询时刻：2006年4月20日（周四）14：00—17：30地点：中山大学治理学院国际会议厅张文：每一次跟专门多大学讲课，差不多上我讲完以后，人家看着那个张文顺不顺眼才给证书，我们中大专门好，专门客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大伙儿在那个地点一起探讨一个话题，“杰出企业的目标治理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效治理那个课程我们在全国各地差不多上差不多上讲两天，我们用半天的时刻，讲白了讲不透，我们期望通过半天的时刻跟大伙儿探讨一些理念上的情况，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效治理，全中国大致有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲那个课程，讲到今天大致有7000多家，其中创记录的确实是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效治理两天的课，听众是1000人。
因此大致7000家企业听过我讲绩效治理，大致有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，专门重要的给大伙儿三个启发。
我们什么缘故绩效治理能推得专门成功？大致有这三个启发，在座各位，做那个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效治理，我们觉得重中之重，我们认为绩效治理绝不光是人力资源部门的情况，我们认为绩效治理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，什么缘故，因为人力资源去推行绩效治理它的用途不是专门大，因此我们认为绩效治理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老总跟我谈一次，我讲，对不起，你要我做绩效，第一一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，确实是在企业当中做绩效，假如我们做的专门好的部门和专门好的领导，我们该重奖的一定要重奖；假如做的不行的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
张文：《有效的绩效管理与考核体系》讲座要点
如何建立有效的绩效管理与考核体系张文（蒙牛副总裁、人力资源总监）众行管理顾问公司（长沙·华夏大酒店）2005年10月27日○导言企业的三种经营战略资金战略Fuancial Strategy——短期效益（如90年代初央视两届标王“秦池酒”）技术战略Tachnical Strategy——中期效益（如北大方正的激光照排系统）人力资源战略HR Strategy——长期效益（如摩托罗拉公司）启示·绩效管理是管理者必须具备的技能。
·要推行绩效管理须先建立绩效文化。
“以绩效管理为纲，纲举目张。
”“以业绩论英雄”。
绩效考核的逻辑为什么考核？→追求企业效益最大化→技术层面（产品创新、设备技术更新）；管理层面（调动员工积极性）→公平公正→每个人的期望值不同，公平正很难做到→过分的追求量化指标；合理和谐→适度的量化指标+绩效面谈绩效管理基本法则（经验）·一级考核一级；·日常工作不作为考核目标；·职责不便直接考核，但职责是考核目标的来源之一；·形容词不能作为考核标准；·建议写考核标准用逆推法；·当目标达成时间与考核表结束时间相同时，可不写时间标准；·任务完成时间一般不单独作为考核标准；·建议每个指标后要跟一个小尾巴，即具体的奖罚细则（如每超1%扣1分等）；·考核要与激励挂钩：什么时候考核，什么时候发奖金，反之，什么时候发奖金，就什么时候考核；·考核=奖罚分明≠扣钱≠只奖不罚人力资源部门在绩效管理中做四件事·游戏规则的制订；·监督检查；·内部顾问；·仲裁。
○绩效管理的三个阶段第一阶段：业绩计划与目标设定第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿以上三个阶段是一个不断循环提升的过程。
一、岗位责任制实施的程序岗位职责的确定→职责的履行→绩效考核→薪酬与奖励→岗位职责的修改（循环）……1、岗位职责的确定：·主要职责·工作目标（月/季/年）·价值观的行为表现·个人发展计划2、职责的履行：·被考核人：完成工作目标·考核人：激励/反馈/辅导3、绩效考核：·工作目标完成的结果·价值观的行为表现·工作能力的评估4、薪酬与奖励：·薪酬的调整·其他奖励二、实施岗位责任考核系统所需的技能·设定工作目标的技能（平衡评估工作量）·考核评估的技能·对员工激励、反馈和辅导的技能·面谈的技能·制定发展计划的技能三、人力资源部在岗位责任考核体系中的作用·方案的设计与修改·实施计划的制定与监控·培训·咨询与辅导：针对某些部门的；针对某些专题的（如目标设定、面谈技巧等）○目标与职责的清晰化一、职责、目标、计划的区别职责——做什么？（定性）目标——做到什么程度？（定量）计划——怎么做？计划对本身而言，是目标；对上级目标而言，是计划。
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•基于经营战略的人力资源战略
•经营战略
•Business Strategy
•资金战略
•技术战略
•人力资源战略
•Financial Strategy •Technical Strategy
•HR Strategy
•短期效益
•中期效益
•长期效益
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•
•绩效管理应用培训
•其中 •设定员工的工作目标要注意。。。
工
• 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责
作
目 标
• 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
的
填
写 • 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工
作目标
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目标管理与绩效考核教材张文绝对有 价值
•培训目的
•１、澄清目标、职责的具体内涵 •２、提供目标和职责的清晰写法的工具 •３、探讨部门日常管理中的目标管理
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•绩效管理应用培训
•5个表是指 绩 效 管 理 书 的 结 构
•
• 绩效管理书的填写说明（一）
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•绩效管理应用培训
• •
实 施 绩 效 管 理 系 统 的 意 义
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•1. 公司的经营目标分解到部门和个人 •2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 •3. 使公司的文化得以落实 •4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 •5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝 • 聚力 •6. 帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 • 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
•定性：
•可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. •可以是一种行为或一系列结果性运作： •完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
•定量：
•一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...
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•确定：以上级认可的最能反应目标本质的
标准为准。
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•４、写目标的注意事项：
•１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。
•２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。
•３）具体某项工作目标可通过季度或月度中将目 标细化。
•4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
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•
•绩效管理应用培训
•绩效管理书的填写说明（二）
•工作目标
绩 效
•1、岗位主要职责（表1）•衡量标准
管
•2、工作目标（表2）
理
书
•3、企业价值观的行为表现（表3）
的 结
•4、个人发展计划（表4）
构
•5、年度规划（表5）
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•发起 •参加 •贡献 •推荐 •计划
•搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 •决
•思考
•决定
•实施
定
•组织 •推行 •执行/实现 •指导/管理 •控制 •监督 •修改 •更新
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•３、书写职责的注意点
•职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明
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2020/11/29
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•绩效管理应用培训
•培训目的
•是为了使您：
• 1. 理解绩效管理系统实施的目的及意义 • 2.掌握实施绩效管理系统相关的技能 • 3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序 • 4.知晓绩效管理系统的监控实施要点
•2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 •* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ •* 员工对完成部门任务的建议是什么？
•3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 •* 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 • 产品是什么？ •* 让客户满意的标准是什么？
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•绩效考核： •工作目标完成的结果 •价值观的行为表现 •工作能力的评估
实 施 程 序
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•实施绩效管理系统所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
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•企业宗旨与使命 •战略与组织发展 •部门宗旨与定位
•基于经营战略的人力资源战略
•企业年度目标
•部门年度目标
•部门重点工作
•HR
平
•职责/职位
•个人年度目标
台
•关键业绩素质
•功 •能
•层 •招聘 •薪酬 •培训 •业绩管理 •后备干部 •…...
•
运 作 支 持
辅 导
•辅导的步骤：讲授、 •演示、让对方尝试、 •观察表现、积极评价
•的必要资源。
•
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•
•绩效管理应用培训
•考核周期以财政年度为准，即
岗
使由于部门组织调整导致绩效管理
位
书填写滞后，也需按财年填写
主
要
•岗位主要职责需要用简明的语
职
言描述出该岗位所承担的职能和主
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
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•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•今年想做的,能做的,该做的工作
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•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？
•“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
责
要责任（工作项目）
的
填
•岗位主要职责不要超过8项
写
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•前提澄清：
•１、岗位都是有价值和职责的。 •２、部门工作都是有目标的 •３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 •4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工 具
•５、写 清目标是目标管理方法的前提
写 太重要
• 3\工作目标之外的成果在期初可填也可空缺, 重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在 考核中的位置达成一种共识
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•
•绩效管理应用培训
•目标的来源
• 岗位职责或部门职责定位（专业化的
工
要求）
作
目
标 的
• 公司的战略目标（整体发展的要求）
•二、目标
•１、目标写什么（来源） •２、目标写什么（定义） •３、目标写什么（衡量标准） •４、目标书写注意点
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•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过8项
•职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。
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岗 位 主 要 职 责 的 填 写
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•
•绩效管理应用培训
•3、企业价值观的行为表现（表3）
的 结
•4、个人发展计划（表4）
构
•5、年度规划（表5）
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•1 确定岗位职责
•步骤一：澄清主要责任 •步骤二：沟通部门的工作重点 •步骤三：设定员工的工作目标
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•步骤四：与员工达成一致
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•2 职责的履行
•
•
•你只有关心员工，员工才会关心
激 励
•谁来激励员工？ •什么能激励员工？ •如何激励员工？
•你的业务！把你对员工发自内心 •的感谢表达出来！
•只有及时提供反馈，才能确保
•员工的工作不致偏离正轨。
反
•正面反馈
•反馈应具体，不应模糊。
馈
•负面反馈
•辅导能够帮助员工掌握工作的必
•要方法，使员工有正确完成工作
写 工 作 目 标 的 填
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•
•绩效管理应用培训
•其中沟通部门的 •工作重点要注意。。。
•1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 •* 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ •* 本部门所要完成的任务是什么？ •* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ •* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
•清晰化＝写出来＝统一=管理效果
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•一、职责
•１、职责写什么 •2、职责怎么写 •3、职责书写注意点