[BXM]某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)
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绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
公司员工绩效考核方案通用版PPT教学讲解课件
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
B
团队营销 分配
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
改进方案
1）、大堂分成总量的30%分为，柜员分成总量的70% 分（个人实际营销占比分配） 2、按实际考核有效指标，个人实际营销占比分配；
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
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我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
坚持“谁营销，谁收益”的基本原则，凡网
点任意岗位员工在当月自行独立营销的计价
产品直接分配至员工个人
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
B
团队营销 分配
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改进方案
1）、大堂分成总量的30%分为，柜员分成总量的70% 分（个人实际营销占比分配） 2、按实际考核有效指标，个人实际营销占比分配；
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我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
坚持“谁营销，谁收益”的基本原则，凡网
点任意岗位员工在当月自行独立营销的计价
产品直接分配至员工个人
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
公司员工绩效考核方案通用版内容PPT演示
主要
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
依据
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
A
岗位联动 营销分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
缺点
优点
1、提高优秀员工模范带头作用； 2、提升岗位之间的竞争力； 3、提升团队凝聚力； 4、业务提升迅猛，员工收入大幅提升
计价产品收入分配方案--岗位联动营销分配
大堂
总量的30%分为大堂，按个人实
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
公司绩效考核方案PPT
岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
xx公司kpi绩效指标体系方法(PPT)
(zhǐbiāo)
指标2
大
指标3
类
指标4
A
指 标
权数1
权数2
权数3 权数4
(zhǐbiāo)
大 类
指标大类A权数=
专家对该指标大类的评分总分 Σ专家对每个指标大类的评分总分
B
第十六页，共五十四页。
16
平衡(pínghéng)分数卡 — 指标的权数
在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算(jìsuàn)其权数
Harvard Business Review,1996
财务(cáiwù)
我们如何看待所有者 提出的财务目标？
为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？
愿景与战略
人员与开展
我们如何取得更好地开展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？
内部营运 为了客户，我们必须在何处
有优秀的表现(biǎoxiàn)？
第五页，共五十四页。
5
在绩效管理实施中出现(chūxiàn)的问题与解决方案
数据收集 绩效考核中最耗时的局部 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度
防止(fángzhǐ)数据收集的不一致性
关键考核指标越详细，数据收集的本钱就越高
内部(nèibù)渠道
• 内部报告
• 从前的研究
• 内部专家
公开渠道
研究
• 有针对性的调查
• 第三方研究
• 财务报告 • 数据效劳公司
• 出版物 • 其他
第六页，共五十四页。
6ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在绩效管理实施中出现(chūxiàn)的问题与解决方案
当指标的实际值与目标值发生较大差异时
✓ 分析差异产生的真正原因 ✓ 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影
《KPI绩效考核》PPT课件
资产利用）
范性、满意度）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
部
门
公
或
司
主
战
业
略
务
目
流
标
程
目
标
判断
利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标
目 按维度进行鱼刺分析
标
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
两种设计方法
1）FAST（功能function分析法）—系统 2）PAST（流程process分析法） —流程
设置KPI指标的意义
–KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
–KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩 效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著 提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性
博华的KPI观点
•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
BXM]某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)
![BXM]某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)](https://img.taocdn.com/s3/m/ab8d2ea205087632311212a3.png)
确认被考核 者工作
考核信息
确认被考核 者工作
考核信息
考核中沟通
未通过 审批
未通过 通过
审核
未通过 通过
审核
执行考核 考核结果
2014年9月
绩效考核结 果存档
组织考核 后沟通
10
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核流程－考核结果反馈和运用流程
厂长
相关副厂长
XXX办公室
考核者
被考核者
考核结果
考核结果分析
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据
实际绩效工资＝
（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额× 个人绩效工资分配系数
2004年8月
个人绩效工资分配系数＝个人绩效考核得分×绩效薪点/
同一部门（同一层级） （个人绩效考核得分×绩效薪点）
21
1
工资总额
3500
3500×0.23=796 75×80
＝0.23 75×80＋85×95＋80×80＋80×74
2004年8月
22
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度考核结束后，分厂 将根据员工的考核结果调整薪酬等级
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
某部门内部员工绩效工资表
姓名 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资
张三
80
74
5920 0.22
785
李四
80
80
6400 0.24
849
某某集团KPI业绩考评体系PPT 57页
误导
生重大误导
实际值与目标值差 距在+5%以内 在+5%- +10%之 间
在+10%以内 +10-+20%
+20%
财务总监
15%
财务部/ 审计部
20% 财务总监
财务总监
10% /总经理
财务部/
20% 审计部
15% 2
审计部经理业绩考核
指标
年审计计划执行情况
离职审计执行率
远超目标
5
按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量极高
额外融资任务
外融资任务
达到目标 3
按照融资计划进 行融资
低於目标 2
远低目标 1
未完全按照计划进 严重脱离计划进
行融资
行融资
权重 资料 来源
30% 项目总监
低于目标20%以上
低于目标5%
达标
超过目标5%
高于目标10% 20% 财务总监
实际值与目标值差 在+5%- +10%之
距在+5%以内
间
在+10%以内
高于目标20%以上
超过目标 4
达到目标 3
按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量较高
按照计划进行审 计，审计质量达 标
高于目标5%
达标
低於目标 2
远低目标 1
未能按照计划进行 严重脱离计划， 审计，审计质量较 审计质量极差 差
低于目标5%
低于目标10%
审计报告的时效性和 质量
发生
90%以上部门/机构
70%以上部门/
感到十分满意 70-90%部门/机构 机构基本满意
某集团绩效考核体系(ppt 56页)
总监级
KPI目标考核 40 %
经理级
45 %
主任级及以下
50 %
工作鉴定评估 60 % 55 % 50 %
无OTB目标人员
/
100 %
工作鉴定评估权重占100%的人员,考核得分按照以下计算公式进行计算：
［（个人工作鉴定得分－个人工作鉴定权重×100）÷所在考核组最高工 作鉴定得分］×100＋个人工作鉴定权重×100
自啤/自烫学徒、胶印副手、 QA员等
40%
35% 25% /
/
35% 25% /
/
35% 25% /
/
AN
三、虎彩集团3600考核工作鉴定
3、考核标准
1、定义：考核标准犹如一根“标尺”，只有通过这根“标尺”， 才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。
奖
励
企管部门组织相关专业人员进行成果鉴定
流
程
改善效果能 以金额衡量
财务部门计算创造利润 确定奖励分及金额
改善效果不能 以金额衡量
企管部门与专业人员 共同评定
无明显效果
企管部门通知提案人 进一步改善
财务总监审批 权限
审批权限内
提案人所在 部门总监审批
提出一次性奖励建议
审批权限外
总裁审批
每季度公司将召开 提案评选大会，提 案人对已经实施的 提案进行发布，评 选出前三名，并给
AN
二、虎彩绩效考核的主要内容
2、提案奖励
1、原 则：员工是公司主人，鼓励全体员工参与工作改进。
2、提案类别：问题点类、生产技术类、管理类、财务类、其它。
3、嘉奖方法：
序
创造效益
绩效分 创造效益
号
（1年）
KPI目标考核 40 %
经理级
45 %
主任级及以下
50 %
工作鉴定评估 60 % 55 % 50 %
无OTB目标人员
/
100 %
工作鉴定评估权重占100%的人员,考核得分按照以下计算公式进行计算：
［（个人工作鉴定得分－个人工作鉴定权重×100）÷所在考核组最高工 作鉴定得分］×100＋个人工作鉴定权重×100
自啤/自烫学徒、胶印副手、 QA员等
40%
35% 25% /
/
35% 25% /
/
35% 25% /
/
AN
三、虎彩集团3600考核工作鉴定
3、考核标准
1、定义：考核标准犹如一根“标尺”，只有通过这根“标尺”， 才能对员工的工作情况进行明确的反映与评价。
奖
励
企管部门组织相关专业人员进行成果鉴定
流
程
改善效果能 以金额衡量
财务部门计算创造利润 确定奖励分及金额
改善效果不能 以金额衡量
企管部门与专业人员 共同评定
无明显效果
企管部门通知提案人 进一步改善
财务总监审批 权限
审批权限内
提案人所在 部门总监审批
提出一次性奖励建议
审批权限外
总裁审批
每季度公司将召开 提案评选大会，提 案人对已经实施的 提案进行发布，评 选出前三名，并给
AN
二、虎彩绩效考核的主要内容
2、提案奖励
1、原 则：员工是公司主人，鼓励全体员工参与工作改进。
2、提案类别：问题点类、生产技术类、管理类、财务类、其它。
3、嘉奖方法：
序
创造效益
绩效分 创造效益
号
（1年）
某某集团公司绩效考核方案
某某集团公司绩效考核方案(附考核表)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表12、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
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专业潜力
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指 标（KPI）进行考核 示意
30%
2004年8月
15
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例
2004年8月
16
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核结果
薪酬晋升决策
实现组织目标
2004年8月
6
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和 工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发 展
考核结果强化 考核沟通和培训
个人素质潜能
个人工作能力
员 工 考 核 体 系
晋升 考核结果 岗位调整
8
对等原则
可行原则
2004年8月
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语 2、考核的意义 3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程 2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
2014年9月 9
专业技能 问题解决能 力
钻研能力 创新能力
2004年8月
能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力
对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 14
5
员工考核 考核周期 考核组织者 考核者 被考核者 考核标准 考核指标 考核目标
2014年9月
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果
考核结果强化 考核沟通
个人努力程度
个人工作成果
员 工 考 核 体 系
对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面10个指标
方面 指标名称 诚实正直 品德 节俭意识 敬业精神 指标定义
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任
个人绩效工资分配系数＝个人绩效考核得分×绩效薪点/ 同一部门（同一层级） （个人绩效考核得分×绩效薪点）
2004年8月
21
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例
某部门内部员工绩效工资表
姓名 张三 李四 王五 刘小 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资 80 74 5920 0.22 785 80 80 6400 0.24 849 85 95 8075 0.31 1071 75 80 6000 0.23 796 合计 26395 1 工资总额 3500
辞退
组 织 人 力 资 源 优 化
员工职业发展
2004年8月
7
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核基本原则
系统原则 透明原则 客观原则
考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标
考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。
2014年9月
17
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的 操作行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为80分， 其中单项加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优 劣员工
姓名 张三
加、扣 分总和
考核得分 74
统计
依据 2.2 3.3
姓名
考核得分
依据
姓名
考核得分
依据
张三
74
2.2 3.3 赵四
83
4.5 3.5
……
……
2014年9月
18
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以直接对考核得分进行修正， 但是修正考核得分要遵循以下规定
不超过8分 加分 实际考核分数 不超过8分 减分 修正后考核分数 实际考核分数 修正后考核分数
2014年9月
星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后10％，或 出现责任事故和违 纪时，即减去一星； 并可视情节严重程 度减星，甚至全免。
组织能力
管理潜力 计划能力 沟通协调能 力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
2014年9月 4
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核基本用语
定义 释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 组织员工考核的组织或者责任者 考核主体，执行员工考核的组织或者责任者 考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出） 的指标 对考核（评价）指标的具体目标值
目录
绩效考核
（一）绩效考核基本原理 （二）XXX员工考核方案
薪酬管理
（一）薪酬管理基本原理
（二）XXX员工薪酬方案
2014年9月
3
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语
2、考核的意义
3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程
2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
工资等级下调原则
注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 23 2014年9月
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
对于XXX一线工人实行星级员工评选制度
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
星级累计
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素
根据综合考核结果，排名前30%的员工 可进入到上升1个工资等级的候选人名
单，经厂长、副厂长和直接上级进行
实行“分部门分层级归属”的原 则，根据综合考核结果，排名后 综合评议后，做出工资调整的决策
10%的员工进入降低1个工资等级的
人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策
XX有限公司
绩效考核和薪酬方案
美国XX顾问有限公司
2014年9月
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
XXX人力资源项目进度
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
确定项目开展思路
试点方案设计 组织梳理优化
职位分析
考核方案 薪酬方案
5月11日
6月11日
8月11日
2014年9月
2
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
计算举例
80 12 =80×15％
月度绩效考核得分＝ 12+15+30+13.8+12+12=94.8 年度绩效考核得分＝ ∑ 该人每月考核得分／12＝ 95（假设）
100
15
30%
100
30
92
13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80
12
80
12
综合考核得分＝95 × 70％ ＋94×30％＝94.7
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力
原则
对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据
2014年9月
19
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核结果的运用
员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注