决策 ppt课件
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决策方法概论(PPT-61张)
（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策PPT
为什么诺贝尔经济学奖颁发(bānfā)给了心理学家？
因为经济现象是人类经济行为的总和，而经济行为又是人类决策 的结果，卡尼曼这个心理学家正是对人类决策行为提出了解释， 进而提供了理解经济现象的新途径。
众所周知，在错综复杂变化多端的经济环境中，人们常常不得 不在大量信息(xìnxī)无法确定的条件下做出决策。
提纲(tígāng)
一、决策框架
(kuànɡ jià)
二、不确定性条件下的决策
〔一〕理性人假设
〔二〕有限理性与启发式
〔三〕前景理论
三、生态理性〔适应性工具箱〕
第二页，共一百零二页。
决策 与心理学 (juécè)
小到个人购物(ɡòu wù)，企业的风险决策， 大到国家公共政策的制定，社会上林林 总总的现象，都与心理学有着密切的联 系。
但在刺激消费上的作用却大不一样
退还的税金对人们来说就如同一笔意外之财，刺激人们增加更多的消 费
因此，对政府来说，退税政策比减税政策到达(dàodá)的效果要 好得多
第十一页，共一百零二页。
“框架 边界〞举例 (kuànɡ jià)
情景A：你已经花了30元钱买了一张 戏票，并高快乐兴地去看戏。但是， 当你到了戏院门口才发现票丢了。座 位还空着。你是否愿意再花30元钱补 一 张 票 去 看 这 场 戏 〔 假 定 (jiǎdìng) 你 的 兜 里还有足够的现钱〕？
用于在心理上事先把这些钱一一归入了不同的账 户，一般就不会产生挪用的念头
第十页，共一百零二页。
政府 制定政策 (zhèngfǔ)
一个政府想通过减少税收的方法刺激消费，可有两种做法 减税，直接降低税收水平
退税，在一段时间后返还纳税人一局部税金
从金钱数额来看，减收5%的税和返还5%的税是一样的
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-决策-PPT课件
Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
决策管理概论ppt(36张)
7
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
决策ppt课件
真实的问题
在现实社会中，极少的管理决 策是完全程序化的或完全非程序化 的，这是两个极端，而绝大多数决 策介于两者之间。
案例：美军指挥官的一次军事决策
• 惨败的一支伊军，在战场上乘着突然刮起的沙漠风暴逃脱了。美 军的一个机械化师的指挥官接到了，拦截并消灭这支伊军的任务 ，这位指挥官立即召开了，包括它的参谋人员和低两级的指挥官 参与的军事会议，商讨对策。他们根据美军全球指挥控制系统， 大致估计出了这支伊军可能的逃跑路线，战斗能力，部队规模， 下一步的战斗意图。但是，由于风暴的原因，提供的信息并不十 分准确。为了得到准确的信息，参谋人员建议这位指挥官，立即 在可能的路线上派出几支侦查小分队，侦查分队的消息很快传来 ，于是指挥官很快掌握了这支伊军的基本信息。接着，指挥官、 参谋人员和低两级的指挥官一起讨论这次军事行动的可能行动方 案。他们一起确定了，五种可行的方案，最终经过这位指挥官的 权衡、比较，他选择了第二种方案。于是，他立即命令低两级的 指挥官，按照第二种方案展开行动，立即作好相应的战斗准备工 作，部队在一个小时后出发。
目标性
可行性
选择性
过程性
（二）决策制定环境
1.确定性 2.风险性 3.不确定性
1.确定性
环境的确定性是指环境是稳定可 以控制的，每一个备选方案的条件和 结果是ห้องสมุดไป่ตู้知的。
确定条件下的决策
【2008年北京奥运会主体育场—“鸟巢”】
同一个世界 同一个梦想
2.风险性
此办在 发 观时？着 生 概假？地两是率环如？雷种不的境，还以确决的在没上定策风战有的 的 。险场爆自 、性上炸然 但指，。状 可可你在态 以供的他， 估选战附哪 计择友近种其的踩的状发方着你态生案地怎可的中雷么能客存了，
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完全理性与非理性之间的有界理性（有限 理性）的管理人。
（二）决策的管理模式
满足或满意
人们并不会为了得到一个最好的方 案而一直苦苦追寻，决策者往往在获得 一个符合某些最低或最起码标准的方案 之后，就会停下来而不再进一步去寻找 更好的方案
（二）决策的管理模式
正因为存在着
收
不完整的信息、
益
有限的理性、
由于绝大多数主要的国际机场已经 接近或达到航班容纳的极限，通过增加 航班提高运力是不现实的。
因此，最合乎逻辑的替代选择就是 提高现有航班的运力。
波音公司和空客公司这两家世界上仅 有的大型商业飞机的制造商，认识到其中 的重大机会，
它们将自己的决策要求定义为如何最 好地满足于飞机旅行运力的增加。
提出问题 定义问题
可能后果。 ——经验、直觉、判断力在很大程度上
影响着决策的效果。
(二）按决策的范围和 影响程度分类
1. 战略性决策 事关组织未来生存与发展的大政方针 方面的决策。
2. 战术性决策 包括管理决策、业务决策。 属于执行战略性决策过程中的具体决 策。
越是组织的上层主管人员，所做出 的决策越倾向于非程序化的、战略的、 科学的、非确定型的决策；
越是组织的下层人员，所做出的决 策越倾向于程序化的、战术的、经验的 和确定型的决策。
（三）按问题的重复程度和 有无先例可循分类
1. 程序化决策 例行的、按照一定的频率或间隔重
复进行的决策。——常规性、重复性问 题
2. 非程序化决策 非例行的，很少出现重复的。
例行问题 重复出现、日常性 程序性
（二）决策的管理模式
决策者无法寻找到全部备选方案
无法完全人预们测所全做部的备选决方策案不的后果 体最系优驱决不使策具他方备是最在案一去 好多。套寻 方种明找 案多确一 ，样的切 而的、方 是决完案 在策全中 已环一的知境致中的选偏择好
的方案中寻找能满足 ——现要实求中的的方管案理者。或决策者是介于
一、决策的理想模式 二、决策的管理模式
第2节 两种决策模式
• 一、决策的理想模式 • 理论经济人，依据理性和逻辑
一、决策的理想模式
赫伯特（·1）西对蒙于：决策所面临的状况和决策 问题具有完全的信息
第一：（人2）不有可能能力是找完出全实理现性目的标。的所有可 能的备选方案,并能预测其后果。
第二：（决3）策决过策程者中总不是可能能够将按所照有理性和逻 可辑能始的终方不案渝列的出通。过选择最佳方案来获取 最佳结果，并具有愿望或决心
第5章 决策
第1节 决策的含义与类型 第2节 两中决策模式 第3节 决策的过程
第1节 决策的含义与类型
• 一、决策的概念
• 决策就是为了解决问题或实现目标， 从若干备选的行动方案中进行抉择的分 析、判断过程。
收益最大 损失最小
一、决策的概念
H.A.西蒙： 决策过程可划分为四个主要阶段，即： （1）找出制定决策的理由； （2）找到可能的行动方案; （3）对诸行动方案进行评价和抉择； （4）对于付诸实施的抉择进行评价。
针对国际航空公司旅行运力增长的 需求，波音公司和空客公司提出了3种方 案：
分头开发新的大型飞机 建立合资公司开发一款新的大型飞
机 改进现有的大型飞机以提高运力。
提出供 选择的方案
4. 对方案进行评估
对方案的评估可以从可行性、满意 性和综合影响几方面进行。
（一）按决策问题所面临的条件分类
象山港大桥， 建成完工后，
象山港天堑将
变成通途，象
山县城所在地
丹城到宁波的
距离由目前的 120公里缩短到 47公里，车程 由2小时变为35 分钟路程
（一）按决策问题所面临的条件分类
3. 不确定状况下的决策—绝大多数决 策
决策者既不掌握所有决策的可能 也不知道同每一种可能相关风险 更不知道每一种可能了解各方案产生的
例外问题 偶然发生、非常规 非程序性
倾注精力 正确决策
（四）其他分类方法
（一）按决策问题 所面临的条件分类
（二）按决策的范 围和影响程度分类
确定状况下的决策 风险状况下的决策 不确定状况下的决策 战略性决策 战术性决策
（三）按问题的重 复程度和有无先例 可循分类
程序化决策 非程序化决策
第2节 两种决策模式
2. 确定决策的目标
目标：预想取得的成果或达到状态
决策目标：既是选择和评价决策方
案时的依据，又是衡量决策行动是否取 得预期结果的尺度。
多目标时的决策：——
3. 拟定解决问题的备选方案
决策者必须努力发掘各种可能的方案， 以避免遗漏实现目标的最佳途径。
寻求多个可行方案的过程，通常是一
个创造性思维的过程。
二、决策的类型
（一）按决策问题所面临的条件分类 （二）按决策的范围和影响程度分类 （三）按问题的重复程度和有无先例可
循分类 （四）其他的分类方法
（一）按决策问题所面临的条件分类
1. 确定状况下的决策
常
2. 风险状况下的决策
见
3. 不确定状况下和决策
（一）按决策问题所面临的条件分类
1. 确定状况下的决策
确的定义。决策者必须明确究竟面临什 么问题，其原因是什么，它与其他各种 因素之间存在着怎样的关系。 管理者必须小心谨慎：不能把问题 与问题的症状相混淆。
决策过程
—波音和空中客车公司“大飞 机”决策过程
由于商务、教育和旅游相关的国际 旅行增加，像新加坡航空公司、美国航 空公司等，开始纷纷增加国际航运能力 。
决策者的满足，
决策并不会像传
统模式所假设的那
样能够实现最佳的
结果。
努力（投入）
第3节 决策的过程
1. 辨识和确定问题
问题：现实状态与期望状态间的差 异。
正确地识别问题（发现问题）是解 决问题的前提。
决策首先要找出关键问题并认准问
题的要害。
积极问题 消极问题
第3节 决策的过程
1. 辨识和确定问题 管理者必须对所面临的问题做出准
决策者确定地知道存在哪些备选方 案以及与各方案相关的各种事实和条 件——决策所面临的是一种确定的状况。
（一）按决策问题所面临的条件分类
2. 风险状况下的决策—更为常见 存在着各种不完整的信息。 各种方案实现的可能性、可能的收
益和费用都可以用概率来估计。 在风险状态下，每一种决策的可能
性与潜在收益和成本都合乎概率预测。
（二）决策的管理模式
满足或满意
人们并不会为了得到一个最好的方 案而一直苦苦追寻，决策者往往在获得 一个符合某些最低或最起码标准的方案 之后，就会停下来而不再进一步去寻找 更好的方案
（二）决策的管理模式
正因为存在着
收
不完整的信息、
益
有限的理性、
由于绝大多数主要的国际机场已经 接近或达到航班容纳的极限，通过增加 航班提高运力是不现实的。
因此，最合乎逻辑的替代选择就是 提高现有航班的运力。
波音公司和空客公司这两家世界上仅 有的大型商业飞机的制造商，认识到其中 的重大机会，
它们将自己的决策要求定义为如何最 好地满足于飞机旅行运力的增加。
提出问题 定义问题
可能后果。 ——经验、直觉、判断力在很大程度上
影响着决策的效果。
(二）按决策的范围和 影响程度分类
1. 战略性决策 事关组织未来生存与发展的大政方针 方面的决策。
2. 战术性决策 包括管理决策、业务决策。 属于执行战略性决策过程中的具体决 策。
越是组织的上层主管人员，所做出 的决策越倾向于非程序化的、战略的、 科学的、非确定型的决策；
越是组织的下层人员，所做出的决 策越倾向于程序化的、战术的、经验的 和确定型的决策。
（三）按问题的重复程度和 有无先例可循分类
1. 程序化决策 例行的、按照一定的频率或间隔重
复进行的决策。——常规性、重复性问 题
2. 非程序化决策 非例行的，很少出现重复的。
例行问题 重复出现、日常性 程序性
（二）决策的管理模式
决策者无法寻找到全部备选方案
无法完全人预们测所全做部的备选决方策案不的后果 体最系优驱决不使策具他方备是最在案一去 好多。套寻 方种明找 案多确一 ，样的切 而的、方 是决完案 在策全中 已环一的知境致中的选偏择好
的方案中寻找能满足 ——现要实求中的的方管案理者。或决策者是介于
一、决策的理想模式 二、决策的管理模式
第2节 两种决策模式
• 一、决策的理想模式 • 理论经济人，依据理性和逻辑
一、决策的理想模式
赫伯特（·1）西对蒙于：决策所面临的状况和决策 问题具有完全的信息
第一：（人2）不有可能能力是找完出全实理现性目的标。的所有可 能的备选方案,并能预测其后果。
第二：（决3）策决过策程者中总不是可能能够将按所照有理性和逻 可辑能始的终方不案渝列的出通。过选择最佳方案来获取 最佳结果，并具有愿望或决心
第5章 决策
第1节 决策的含义与类型 第2节 两中决策模式 第3节 决策的过程
第1节 决策的含义与类型
• 一、决策的概念
• 决策就是为了解决问题或实现目标， 从若干备选的行动方案中进行抉择的分 析、判断过程。
收益最大 损失最小
一、决策的概念
H.A.西蒙： 决策过程可划分为四个主要阶段，即： （1）找出制定决策的理由； （2）找到可能的行动方案; （3）对诸行动方案进行评价和抉择； （4）对于付诸实施的抉择进行评价。
针对国际航空公司旅行运力增长的 需求，波音公司和空客公司提出了3种方 案：
分头开发新的大型飞机 建立合资公司开发一款新的大型飞
机 改进现有的大型飞机以提高运力。
提出供 选择的方案
4. 对方案进行评估
对方案的评估可以从可行性、满意 性和综合影响几方面进行。
（一）按决策问题所面临的条件分类
象山港大桥， 建成完工后，
象山港天堑将
变成通途，象
山县城所在地
丹城到宁波的
距离由目前的 120公里缩短到 47公里，车程 由2小时变为35 分钟路程
（一）按决策问题所面临的条件分类
3. 不确定状况下的决策—绝大多数决 策
决策者既不掌握所有决策的可能 也不知道同每一种可能相关风险 更不知道每一种可能了解各方案产生的
例外问题 偶然发生、非常规 非程序性
倾注精力 正确决策
（四）其他分类方法
（一）按决策问题 所面临的条件分类
（二）按决策的范 围和影响程度分类
确定状况下的决策 风险状况下的决策 不确定状况下的决策 战略性决策 战术性决策
（三）按问题的重 复程度和有无先例 可循分类
程序化决策 非程序化决策
第2节 两种决策模式
2. 确定决策的目标
目标：预想取得的成果或达到状态
决策目标：既是选择和评价决策方
案时的依据，又是衡量决策行动是否取 得预期结果的尺度。
多目标时的决策：——
3. 拟定解决问题的备选方案
决策者必须努力发掘各种可能的方案， 以避免遗漏实现目标的最佳途径。
寻求多个可行方案的过程，通常是一
个创造性思维的过程。
二、决策的类型
（一）按决策问题所面临的条件分类 （二）按决策的范围和影响程度分类 （三）按问题的重复程度和有无先例可
循分类 （四）其他的分类方法
（一）按决策问题所面临的条件分类
1. 确定状况下的决策
常
2. 风险状况下的决策
见
3. 不确定状况下和决策
（一）按决策问题所面临的条件分类
1. 确定状况下的决策
确的定义。决策者必须明确究竟面临什 么问题，其原因是什么，它与其他各种 因素之间存在着怎样的关系。 管理者必须小心谨慎：不能把问题 与问题的症状相混淆。
决策过程
—波音和空中客车公司“大飞 机”决策过程
由于商务、教育和旅游相关的国际 旅行增加，像新加坡航空公司、美国航 空公司等，开始纷纷增加国际航运能力 。
决策者的满足，
决策并不会像传
统模式所假设的那
样能够实现最佳的
结果。
努力（投入）
第3节 决策的过程
1. 辨识和确定问题
问题：现实状态与期望状态间的差 异。
正确地识别问题（发现问题）是解 决问题的前提。
决策首先要找出关键问题并认准问
题的要害。
积极问题 消极问题
第3节 决策的过程
1. 辨识和确定问题 管理者必须对所面临的问题做出准
决策者确定地知道存在哪些备选方 案以及与各方案相关的各种事实和条 件——决策所面临的是一种确定的状况。
（一）按决策问题所面临的条件分类
2. 风险状况下的决策—更为常见 存在着各种不完整的信息。 各种方案实现的可能性、可能的收
益和费用都可以用概率来估计。 在风险状态下，每一种决策的可能
性与潜在收益和成本都合乎概率预测。