泸州老窖的营销模式创新[1]

即使在金融危机影响下国内高档白酒销售下滑，泸州老窖仍在努力实现“超常规拼搏型第三次创业”，争取未来3-5年净利润将保持两位数增长的发展目标，争取在2013年销售额突破100亿。

根据泸州老窖的发展规划，公司战略上仍旧坚持做大做强白酒产业，同时发展金融证券业。在白酒产业上，公司将继续推行“双品牌塑造，多品牌运作”战略，对国窖1573实行限产保质、量服从于价、重质量、重结构原则，对泸州老窖特曲按“出厂价200元，销售2万吨”的目标运作，对中低端品牌实施“以量为主，强化竞争”。

为了实现这一战略，泸州老窖也开始进行营销模式上的创新。

早在今年3月下旬，泸州老窖总经理张良就已经意识到了宏观经济势必会对泸州老窖的高档酒造成一定程度影响，他曾向媒体透露：“拟和部分骨干经销商，以共同出资的方式成立利益联盟体，通过老窖产业资本、金融资本，以及证券资本的全面整合，共同对抗宏观经济形势给双方带来的风险。”

这一模式就是设立股份制片区销售公司。该模式为：泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司。泸州老窖通过合同对销售公司的行为予以规范和监督，经销商以资金入股后，从销售公司拿货可以获得更多优惠，在扩大自身销售时也可以获得销售公司的分红。据报道，今年4至6月，泸州老窖已分别在湖南、四川、北京成立试点，实施该营销模式。

分析师表示，该模式有借鉴格力电器的“股份制区域销售公司”，但又有不同：最大的不同在于，格力参股或控股了区域销售公司，但老窖与区域销售公司无股权关系;另外，不同于格力电器下游被国美、苏宁垄断，且空调产品需要售后服务投入，泸州老窖的销售模式风险更小。在运营管理上，泸州老窖的股份制片区销售公司董事长由经销商推选，总经理由公司选派;格力的股份制区域销售公司董事长由厂家决定，总经理由经销商选举。

该模式能给泸州老窖带来什么呢?

招商证券认为，销售人员加入销售公司，能为老窖节省大量销售费用和管理人工等支出;经销商以资金入股，并支付保证金等，泸州老窖能增加现金流入;泸州老窖和经销商利益捆绑，有利于实现对终端价格管控，并团结一批当地较具有实力的经销商。联合证券认为，该模式利用股权实现利益捆绑，有利于发挥各经销商渠道资源的合力，并防止同一区域内不同经销商之间的相互竞争和渠道资源浪费，化解其短期行为。但厂家与消费者之间距离容易被疏远，信息不对称增强。招商证券指出，潜在风险还包括入股经销商和一般经销商的内部渠道竞争加剧等等。

一位实地对股份制片区销售公司进行考察的分析人士透露，目前，经销商对于参股销售公司很踊跃，公司已收到大量入股资金和保证金。但由于试点公司成立时间不长，后续效果还要观察。

股份制片区销售公司，在白酒行业引用实施的，泸州老窖算是首家。这一模式是否真如分析的那般，在白酒行业起到那么明显的作用呢?从厂家角度来说，泸州老窖并不参股和控

股这种片区股份制销售公司，该模式要发挥作用并走上良性循环，且始终为泸州老窖服务，厂家需要做出哪些努力呢?

泸州老窖非格力，新模式存在不确定变数

本案例如仅基于在高档酒类市场上的渠道变革新模式来探讨，笔者认为泸州老窖这种做法有三点需厂家引起关注。

第一，格力模式也就是“厂商联盟共同体”的建立本是格力的一种无奈之举，其建立之初的本意是为了解决渠道冲突和“厂商价值一体化”这两个核心问题。因为渠道冲突的本质就在于利益之争，厂家想尽最大可能的榨取经销商的资源;而经销商最大的顾虑在于，倘若投入资源和精力去开拓并精耕市场，明天如果被取消代理权，这一切的努力都将是镜中花，水中月。同时由于利益和经销商贸易本能的驱使，他们自始至终都在寻求资本效率最大化。从这个关键点分析，格力渠道销售模式的创新既是在历史基础上的自然延伸，也是因主流渠道失控而被迫进行的绑定。

格力渠道模式通过控股和参与解决了厂商之间的最本质分歧、彻底消除各自的顾虑，放下包袱，全力开拓市场。另外一个层面，也解决了格力和经销商两拨优秀业务员的职业生涯发展归宿问题。从这个层面看，留住了优质经销商，留住了优秀的业务员，该区域销量不好都不行。

第二，泸州老窖这种渠道创新模式看似和格力的渠道创新很相像，但一对比就发现模式间只不过是形似而已，笔者认为格力渠道模式属于典型的“中央集权制”模式，而目前泸州老窖这种模式属于典型的“分封制模式”，这二者之间最大的区别在于权利的结构模式不同。倘若泸州老窖要在这种策略引导下扩张，有如下问题需要仔细思考：

1)、短时期内无论是合同的约束还是销售政策的把控，应该不会有太大的波折，销售规模也会迅速扩张。可是一旦这个合作体在区域中既有了规模又有了资金实力，泸州老窖如何管控这个诸侯?如何能做到令行禁止，统一思想和行动步伐?

2)、毋庸置疑，这种模式最大受益者是区域营销人员和经销商，其次才是泸州老窖这个品牌。这种模式虽然短时间内解决了渠道冲突的问题，但对于人才的培养和把控却是失效的。简单地说，格力空调所有的业务员都是格力这个大品牌的下的子公司员工，而泸州老窖合作体的员工又将从属于谁呢?还能算是泸州老窖这个大品牌下的员工么?甚至向下推想，一个阶段的残酷整合后，大批得不到精神共鸣的业务员，尤其是那些优秀的业务员有可能出现人才外流的趋势。

3)、双方没有股权关系，也就意味着没有根本的制衡关系保障。即使派遣了总经理甚至董事长，一旦进入“地头蛇”的势力范围，时间一长久，双方对于营销策略、资源配置、经销商管理、员工管理等诸多因素势必产生摩擦和冲突，在正常的具有法律效力的框架体系下，这些冲突掀不起大风浪，但没有了制衡和约束，泸州老窖如何去协调和管控?

第三，区域公司一旦做大，简单来说，这个孩子并不是泸州老窖的，它有其自身的追逐目标，那就是利润。而贸易性公司的本质问题就是通过低价买进高价抛售来完成价值的转移。当这个孩子养大后，其本能的第一件事情就是迫使其上游企业也就是泸州老窖厂家做出价格

上的让步。其规模越大，这种情况越多。同时也会大量要求厂家在促销物料和市场赠品方面甚至是区域广告拉动加大投入，理由很简单——厂家不花钱，又要实现销量扩张，势必该部分资金要由区域公司来承担，而这将大大减少股东的利润回报。这种矛盾逐渐积累到一定程度，将会重新形成厂家和区域公司之间的“博弈关系”。到那时，泸州老窖将何去何从?

总之，泸州老窖这种渠道模式在笔者看来尚存很多不确定变数，尤其是在长期利益协同这一重大关键点上，并没有能给予有效的解决，只不过是短时间内一种缓解矛盾的方法而已。

时间在变，人也在变，唯一不变的是利益。

当创新遭遇创新

泸州老窖作为传统的四大白酒品牌，一直在国内保持着领先地位，但是在上世纪90年代期间没有跟上调价的节奏，泸州老窖的价格逐渐与五粮液和茅台拉开了距离。2001年泸州老窖推出了国窖1573，经过了7年的努力，使得泸州老窖站稳了高端白酒的地位，开始在2007年重新在泸州老窖品牌系列开发发力，经过2年代努力，泸州老窖完成了高、中、低端产品的布局。而为了进一步应对经济危机带来的冲击，泸州老窖又在营销管理方面展开布局，可以说泸州老窖的每一步都是按照既定的战略布局在开展。

在营销管理中除了产品管理之外，还存在着区域管理和渠道管理两个难题。对于区域管理来说，窜货、放低价和同时兼作其他品牌是困扰着许多厂商的三个难题。而渠道管理中的难题则是如何使得产品的销售渠道分布更加合理，尽量减少对单一渠道的依赖。

泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股成立片区销售公司，是泸州老窖营销创新的一种尝试，这种厂商与经销商联合成立销售公司的做法在IT电子行业中有不少企业曾经采用，格力电器就曾经使用这个方式和经销商共同成立销售公司，还有一些企业则是采取厂商和经销商互相持股的方法来结成同盟，但是在具体运作上和泸州老窖的模式还有很大的不同。厂商与经销商成立片区销售公司，首先能够解决经销商不专注这个问题，片区销售公司的成立能够促使泸州老窖的经销商把全部精力和资源放在泸州老窖的品牌运作中来。

在进行片区销售公司运作的过程中，泸州老窖如何解决好窜货和放低价现象，也是片区销售公司能否成功的关键所在。虽然在许多报道中，泸州老窖宣称将以合同的方式来约束参加片区销售公司计划的经销商，但参加这个计划的试点省份是市场销售比较不错的区域，由于能够拿到更低的进货价格，即使片区销售公司自己不想窜货，而其他省份中和他们关系不错的经销商可能会从这些片区销售公司拿货，商人逐利的本性使得窜货行为很难被杜绝。而造成窜货行为的另一个因素是，厂商对不同区域的销售策略和销售政策的制定不是很合理，成熟市场的区域销售政策和新开拓市场的区域的销售政策没有进行区别制定，当对经销商的考核只是销量和价格这两个主要指标时，窜货行为就很难杜绝。

泸州老窖在进行营销创新过程中可能需要从根本上思考如何对经销商进行分层管理，同时对市场进行成熟度分析，对不同成熟度的市场进行区别管理，和公司最紧密合作的成熟市场中的核心经销商才采用成立片区销售公司的方式合作，这样既可以协调区域内的大经销商和中小经销商的合作关系，也可以解决参与方由于受到政策保护而不思进取、缺乏市场开拓的动力等问题。