《管理学》第10章.pptx

➢ 职能设计 ➢ 部门设计 ➢ 管理幅度与管理层次设计 ➢ 职权设计 ➢ 横向联系 ➢ 管理规范设计
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2.1职能设计（一）
职能设计的作用
➢职能设计能明确为实 现企业任务和目标所必
职能设计的目标 ➢ 列出职能清单
备的各项职能，使企业 战略任务转化为具体的 管理业务，从而为企业
➢ 明确各种职能之间的关系 ➢ 分清主要职能与辅助职能
第10章 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论 ◇ 组织结构类型 ◇ 组织设计的目的、任务和原则 ◇ 组织设计的权变因素
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10.1 组织与组织设计
10.1.1 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益
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2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则 （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则
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10.1.3 组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因 素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和 生命周期 1.环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不 可控性
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
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（4）典型组织结构 总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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（5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
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3.技术的影响 生产批量 单件、小批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
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4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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第二节 组织设计的内容
类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
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2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
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3.1 部门设计
部门的划分
部门结构的确立
➢ 按职能划分 ➢ 按产品划分 ➢ 按地域划分 ➢ 按服务对象划分
➢ 贡献分析法 ➢ 关系分析法 ➢ 矛盾分析法
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3.2 贡献分析法
贡献分析法是按照各种业务活动对实现企业目标
的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部
门结构的方法。
业务类型：
分析方法：
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战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化
职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅来自百度文库 工作人 员与职能参谋系统
绩效
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
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10.1.2 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务
（1）
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职
设计组织结构
权
确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
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（3）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
战略与组织结构之间建 ➢ 落实各种职能的职责 立起一种联系。
➢职能设计为组织结构 设计提供依据。
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2.2职能设计（二）
职能设计的分类 ➢ 按管理层次分 ➢ 按专业性质分 ➢ 按业务工作特点分
职能设计的主要操作 ➢ 职能分析 ➢ 职能整理
➢ 按制定和贯彻企业决策的作 ➢ 职能分解
用分
➢ 按对生产有无直接指挥关系 分
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4.1管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层 级。
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—— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响
，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的 条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个 主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组 织层级就越少。
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
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梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型 （1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
➢成果性业务 ➢支援性业务 ➢例外性业务 ➢服务性业务
➢同类贡献的业务应集中在一 个部门统一管理
➢贡献不同的业务活动在组织 中的地位不同，排列分先后， 分主次
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4.管理幅度与管理层次设计
管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖的下 级人数，它是部门设置中必须考虑的部门的规模问题。 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一级管 理组织的各种组织等级。 管理幅度与层次的关系： 管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度加大， 则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次 就相应增多