第四章组织的结构
企业组织结构
第四章企业组织结构§4-1组织与组织结构一、组织的含义所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，并对机构中的全体人员指定职位，明确职责，交流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大效率的机构。
组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息一个有效的组织，还必须拥有目的性和协调性对“组织”这一概念的理解，一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、组织工作和组织职能。
（1）组织实体作为一个实体的组织（organization），是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。
这是最一般意义上的组织含义，可泛指各种各样的组织，如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等等。
在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括四个基本要素：①职责（Responsibility）：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。
②职权（Authority）：即为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。
③负责关系（Accountability）：即组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。
下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。
④组织结构图（The structure of organization）或组织结构体系：即组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。
（2）组织工作作为一种工作过程的组织（organizing），是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。
专升本《管理学》第四章考点总结
专升本《管理学》第四章考点总结《管理学》第四章主要内容为组织与管理，是管理学的核心章节之一、本章重点讲述了组织的概念、组织的设计与变革以及组织的行为与文化等内容。
下面是针对该章节的考点总结。
一、组织的概念与特征1.组织的定义：组织是由一群人通过一种特定的关系连接在一起来实现共同目标的社会系统。
2.组织的特征：目标性、社会性、经济性、合理性。
二、组织的设计与变革1.组织结构的概念：组织结构是指组织各部门、岗位以及各种关系的总体安排方式。
2.组织结构的类型：功能型、分工型、矩阵型、团队型等。
3.组织设计的原则：适应性原则、一致性原则、清晰性原则、简单性原则。
4.组织变革的原因：外部环境变化、内部问题、组织发展需求。
5.组织变革的过程：诊断与评估、设计与实施、评估与调整。
三、组织的行为与文化1.组织行为的概念：组织行为是指个体在组织中的行为，包括个体的态度、情感和行动。
2.组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
3.组织文化的特征：共享性、稳定性、动态性、非物质性。
四、组织变革与文化管理1.组织变革的影响因素：领导力、组织结构、制度与制度文化、技术与创新。
2.组织文化与绩效：积极文化与绩效的关系、消极文化与绩效的关系、文化调节的作用。
3.组织文化管理的方法：引导型、参与型、塑造型。
五、组织学习与知识管理1.组织学习的概念：组织学习是指组织成员通过获取、共享与应用知识来提高组织绩效的过程。
2.组织学习的层次：个体学习、团队学习、组织学习。
3.知识管理的概念：知识管理是指组织运用各种手段来获取、整合、创造和应用知识的过程。
4.知识管理的实施方法：知识获取、知识共享、知识创造和知识应用。
六、组织伦理和社会责任1.组织伦理的概念：组织伦理是指组织成员在工作中遵守的道德规范和价值观。
2.组织伦理与社会责任：组织伦理与盈利、组织伦理与员工权益、组织伦理与环境保护的关系。
以上是《管理学》第四章组织与管理的考点总结，需要注意的是，除了上述内容之外，还应该掌握相关理论模型、案例分析等具体应用。
第四章 公共组织结构
第四章公共组织结构本节主要阐述四个问题：一、公共组织结构概述；二、公共组织的纵向结构与横向结构；三、国家公共行政组织体制四、公共组织编制管理一、公共组织结构概述2、公共组织结构的特点:（1）稳定性。
稳定性是指公共组织结构在一定时期处于某种状态。
例如，行政组织行使国家行政权，而稳定性是行政组织结构的核心。
它强调职位、职责、职权的非人格化和统一，建立固定的组织关系模式，实现组织的持久稳定。
（2）层次性。
层次，是指组织系统中划分管理层级的数量。
（3）开放性。
公共组织的管理对象是整个社会公共事务，为此，公共组织应不断地与外界进行信息交换，随环境的变化调整组织结构。
开放性是公共组织适应环境的前提。
（4）体系性。
公共组织行使的国家行政权是不可分割的整体。
金字塔形的行政组织结构构成了一个纵横交织、具有隶属和制约关系的权责分配体系。
3、公共组织结构的功能:（1）整合功能。
（2）沟通功能。
（3）效率功能。
4、衡量合理公共组织结构的标准。
（1）任务与组织的设置平衡.（2）各部门、人员设置合理。
（3）分工明确，合作良好。
（4）适应环境，具有弹性。
（一）公共组织的纵向结构公共组织的纵向结构又称公共组织结构的层级化，是指公共组织和职能部门上下级之间的机构、职位、人员的配备和责任、权力、工作程序的等级划分。
公共组织的纵向分工有以下特点：层级越高，管辖的范围就越大，其职责和权力也就越多越大，但组织的数量则越少；层次越低，管辖的范围越小，相应的职责和权力也越少越小，但组织的数量却越多。
公共组织大系统能否正常运行取决于各层次能否协调一致。
（二）公共组织的横向结构公共组织的横向结构即公共组织的部门化、职能化，它源于公共组织的横向分工，公共组织的横向分工涉及到管理幅度问题。
1、按管理职能和组织目标分工。
每级政府可分为综合部门、职能部门和直属部门。
2、按地区分工。
3、按行政管理的不同环节分工。
行政管理过程有决策、执行、信息反馈和监督等环节。
护理管理学第四章组织
第二节 医疗卫生组织
（二）医院护理管理组织体系 1.医院护理管理组织架构
根据卫生部发布的《关于加强护理工作领导，理顺管理 体制的意见》的规定 ，实行院长领导下的护理部主任负责制。 护理部是医院管理中的职能部门，在院长或主管护理的副院 长领导下，负责组织和管理医院的护理工作。
2.护理组织管理层级
（四）组织变革的内容
1．结构变革 2．技术变革 3．物理环境变革 4．人员变革
5．组织文化变革
贵阳中医学院
第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革的动力 社会政治因素 外部变革推动力 技术发展因素
市场竞争因素
组织结构因素 内部变革推动力 人员与管理因素 团队工作模式
贵阳中医学院
第二节 医疗卫生组织
一、我国的卫生组织
我国的卫生组织是贯彻实施国家的卫生工作方针政策，领 导全国和地方卫生工作，制定具体政策，组织卫生专业人员和 群众，运用医药卫生科学技术，推行卫生工作的专业组织。
（一）卫生组织结构设置
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政 地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织，是实现卫生工 作既定目标的组织保证 。其图如下：
贵阳中医学院
第一节
（一）组织结构设计程序
概述
组织结构设计一般有两种情形： 一是对新组建的组织进行组织结构的设计
二是对原有组织结构进行调整和完善
贵阳中医学院
第一节 概述
组织结构设计程序图
职务设计
职能分析 和设计 组织结构 框架的设计
各类运行 制度的设计
管理规范 设计
联系方式 设计
反馈和修正
院 长 （ 护 理 副 ）
管理的组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
企业组织结构ppt企业组织结构
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
护理管理学第四章组织
卫生部 卫生厅（局）
卫生局（科） 卫生院或社区 卫生服务中心 村卫生室或社 区卫生服务站
我国卫生组织按其性质和职能大致可分为三类：
1.卫生行政组织
从国家、特别行政区、省（自治区、直辖市）、省辖 市、县（市、省辖市所辖区）直到乡（镇）各级人民政 府均设有卫生行政机构，国务院设立卫生部为国务院组 成部门
30
护 士 长
病房管理
护 士 长
31
32
余谨以至诚， 于上帝及会众面前宣誓： 终身纯洁，忠贞职守， 尽力提高护理之标准； 勿为有损之事， 取服或故用有害之药； 慎守病人家务及秘密， 诚协助医生之诊治， 谋病者 之福利。
（一）概念（识记） 组织文化（organizational culture）
院 长 护 理 部 主 任
护 理 部 主 任
科 护 士 长
科 护 士 长
护 士 长
护 士 长
29
副院长兼护理部主任 护理部主任
>500张床位
县及县以上医院
300~500张床位 <300张,但任务繁重
护理部副主任
护理部副主任
科护士长
100张床位 三个单元以上 任务繁重 护 士 长 护 士 长
科护士长
41
1．卫生部护理管理机构
卫生部下设的医政司护理处是卫生部主管护理工作的职能 机构，一名副司长分管护理工作。
2．各省、自治区、直辖市及其下属各级卫生行政部 门的护理管理机构
各省（市）、自治区卫生厅（局）：一名厅（局）长分管 医疗和护理工作。 地（市）以上卫生厅（局）：普遍在医政处（科）配备了 一名主管护师或以上技术职称人员。
8
1.直线型结构 2.职能型结构 3.直线-职能参谋型结构 4.矩阵型结构 5.委员会
行政组织结构概述
1.2 行政结构的特点
（1）稳定性。稳定性是指行政组织有一个平衡稳定的职权等级结 构形式。行政组织的稳定性是行政组织结构的核心，它强调职位、职责 的非人格化和规范化，建立稳定的组织关系模式，实现组织的有序性和 稳定性。
（一）行政结构的宏观纵向分工 行政结构的宏观纵向分工是反映不同层级政府之间的分工。 特点： （1）层级越高，管辖地域的范围越广，但组织的数量越少。 （2）层越低，管辖的地域范围越窄，组织的数量越多。 注意：单一制国家与联邦制国家虽然都存在纵向的行政组织结构， 但是在中央行政组织与地方行政组织的关系上有所不同。
2.2 行政结构的分部化——行政组织的横向结构
（二）行政结构横向分工的种类 行政组织职能制结构的缺点： （1）如果分职不当，分工过细，容易造成机构臃肿、部门林立、管 理失控。 （2）增加了协调的难度。 （3）职能部门之间通常是平行协商关系，当职能部门间缺乏主动协 调时，上级不得不陷于没完没了的协调中，易于降低决策质量。 （4）由职能部门形成组织多支撑点的稳定结构的优点，也可能变为 阻碍一个组织创新、发展的保守因素。
第四章 行政组织结构
第一节 行政结构 概述
第二节 行政结构 构成
第三节 行政结构 设计
第一节 行政结构概述
1.1 行政结构的含义 1.2 行政结构的特点 1.3 合理行政结构的意义 1.4 合理行政结构的标准
1.1 行政结构的含义
行政结构，即行政组织的结构，是指行政组织的各种要素合理的 排列组合方式。
（二）行政结构横向分工的种类 行政组织职能制结构的优点： （1）在职能化结构中，专业分工、业务相似，往往伴随着行政人员 专业技能的迅速提高易于提高组织效率。 （2）组织与环境之间输入输出人流、物流、信息流较为有序，使组 织运行获得许多缓解外部和内部冲击力的支撑点。 （3）使行政首长摆脱日常具体业务，集中精力筹划全局的决策领 导。
2020电大 行政组织学 第四章 行政组织的结构与设计 章节测验题目+答案
第四章行政组织的结构与设计一、单项选择题（每题只有一个正确答案）1．组织结构垂直分化的结果与表现形式为组织结构的___ B．层级化__。
2．行政组织结构横向分化的结果与表现形式为组织结构的____ D．部门化_________。
3．领导机关或管理人员能够直接有效地管理和控制下属人员或单位的数目称之为_____ A．管理幅度________。
4．在单位和人数不变的情况下，管理层次和管理幅度的关系为____A．反比例关系_________。
5．在一个组织结构体系中，为完成一定的任务或使命，设置不同的上下层级机关或部门，使其在各自职权范围内独立自主处理事务，不受上级机关干涉的组织结构体系为_____ D．分权制________。
6．在一个组织结构体系中，上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志行事的组织结构体系为____ C．集权制_________。
7．20世纪60年代，钱德勒出版了一本专著，提出了组织结构的设计要跟随战略变化的观点，此书名为A．《战略与组织结构》。
二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）1．社会组织的结构与其他生物的和机械的系统的结构都具有如下共同的特点____ ABCD _____。
A．稳定性B．层级性C．相对性D．开放性及变异性2．组织结构的构成要素可划分为_____ AB ___两大类。
A．组织的“显结构”B．组织的“潜结构”3．组织结构的“潜结构”的构成要素包括( _ABCD _) 。
A．目标认同程度B．价值趋同程度C．气质协调程度D．能力互补程度4．组织结构分化的方式和途径为____ CD _。
A．交叉整合B．职能分解C．平行分化D．垂直分化5．促进组织活动一体化的手段和途径主要有__ ABCD __。
A．目标手段B．政策手段C．组织手段D．信息沟通手段6．组织设计中应注意组织设计的程序问题。
一般来讲，组织设计的程序可有两种__ BD _。
党的组织结构和运行机制
第四章党的组织结构和运行机制
第一节党的中央组织
（一）党的全国代表大会：每五年举行一次，中央委员召集。
中央委员会认为有必要或三分之一以上的省一级组织提出要求，可以提前举行
职权：（1）听取和审查中央委员会的报告；（2）听取和审查中央纪律检查委员会的报告；（3）讨论并决定党的重大问题；（4）修改党章程；（5）选举中央委员会；（6）选举中央纪律检查委员会；五分之一
（二）党的中央委员会：任期五年，中央委员会全体会议由中央政治局召集，每年至少举行一次；党的中央政治局，中央政治局常务委员会和中央为党员会总书记，有中央
委员会全体会议举行
二中央纪律检查委员会：追高纪律检查机关
主要任务：维护党的章程和其他重要的规章制度，协助党的委员会整顿党风，检查党的路线，方针，政策和决议的执行情况。
职能：纪律检查，行政监督
三中共中央军事委员会：职能：直接领导全国武装力量。
《管理学》第四章组织(2024)
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
组织的结构
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
组织、组织结构的概念和特征
知识点1 组织、组织结构的概念和特征《管理学原理》第四章 组织职能任何组织都是为了实现特定目标而存在的组织具有既定目标：组织代表一个实体，是指人们按照一定目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达成一定目标而有意识地建立起来的人群集合体。
组织具有既定分工：组织具有既定秩序：通过组织设计，进行专业化分工和协调，提高工作效率，实现组织目标和个人目标通过有关规则的设定可以形成组织成员之间的正式关系组织是一个过程，是指人们为了达到目标而设计、建立组织结构，为适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
02确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体010403与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转根据组织内外部环境的变化，管理者要对组织结构进行改革和创新或再构造管理者要根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统组织是相对静态的社会实体和动态的组织活动过程的统一。
组织的完整定义：组织结构是组织全体成员为了实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构关系。
010203组织结构应包括三个核心内容:复杂性集权性规范性A BC 横向差异性：由于一个组织内成员之间专业方向和技能以及工作性质和任务等方面存在差异而产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。
组织结构的复杂性—组织结构内各要素的差异性空间分布差异性：纵向差异性：组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。
一个组织在其管理机构、部门及其人员的地区分布上形成的差异程度。
组织结构的规范性组织中各项工作的标准化程度，主要体现在规章制度、工作程序、工作过程等方面。
组织结构的集权性组织内的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。
组织结构的规范性和集权性。
护理管理学-第四章-组织
护理组织系统是医疗卫生组织系统中 的一个重要组成部分， 在各级卫生组织中发 挥着重要的管理作用。
国务院
卫生部
医政司护理处
19:46
中华护理学会 卫生部护理中心 直属医学院校护理部 护理学会分会 综合医院、专科医院护理部 护理专业技术委员会 地方医学院校 综合医院、专科医院护理部 中等卫生学校、护校
19:46
二、我国医院组织系统
医院是医疗卫生机构的主体形式。
（一）医院的概念
1.医院是以诊治疾病、照护病人为主要目的的医 疗机构。 2.医院工作对象主要是病人。 3.凡以“医院”命名的医疗机构，住院床位总数 应在20张以上。
19:46
3.构成一所医院具备的基本条件：
医院以实施住院诊疗为主。 应有正式病房和一定数量的病床设施，凡以“医院” 命名的医疗机构，住院床位总数应在20张以上。 。 应有能力对住院病人提供合理的护理和基本生活服务。 应有基本医疗设备，至少应设有药剂、检验、放射及 手术、消毒供应等辅助诊疗部门。 有相应的、系统的人员编制。 应有基本的工作制度。
19:46
第一节 概
（二） 组织 的 基本 要素
资源 精神 时机
述
即组织所需人员、经费、 房屋、设施、仪器等。
即组织内成员的职责、权利 、规范、准则、服务精神等。 指组织形成的时间和环境。 满足病人和大众健康需求 的服务部门。 所有支持辅助部门构成。
任务
19:46
第一节 概
（三） 组织 的 分类
述
正式组织：为了实
现组织目标，有目的、 有意识的设计和建立 的各种关系体系。
非正式组织：没有自
觉的共同目标的人们根 据个人需要自发的形成 的非正式关系体系。
管理学教学第四章 组织
实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
第四章 正式组织与非正式组织
张359
21
张360
22
4．矩阵制
• 矩阵制组织结构形式是在直线职能制垂直指挥
链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统
，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称
之为矩阵制组织。通常是为了完成某一项目，
从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类
ห้องสมุดไป่ตู้
专业人员组成项目组工作。这些被抽调来的人
员，在行政关系上仍旧归属于原来所在的职能
• 2．非正式组织的权力来自于组织内成员的授 予，而不是上级部门的授予，其权力的实施常 常不具有强制性和稳定性。
• 3．非正式组织具有自然形成的核心人物，这 种核心人物不是由组织任命的，而是自然形成 的，核心人物对非正式组织的影响极大。
10
• 4．非正式组织结构一般比较松散，没有 正式的组织结构，人员不固定，容易受偶然 因素的影响，具有很大的不稳定性。
• 偶尔，小丁也有不快乐的时候，例如上次由于 一个数据出了错被老板骂了一顿。那时候小丁 真想罢工，要知道由于活要得急，她可是加班 干了一个晚上，出个小错也不是不可原谅的嘛 。中午吃饭的时候，她和她的朋友说了这个事 情，大家给了了她不少安慰和建议，她就又能 轻松的回到工作中了。尽管在这家公司，她得 到的工资并不是她所能得到最好的，但她实在 不愿离开，因为她真的很喜欢那些朋友们，很 多公司中的信息都是从他们那里得到的，很多 工作中的支持和鼓励也是来自于他们。
15
1．直线制
• 直线制形式是一种最古老的组织形式 ，最初广泛在军事系统中得到应用， 后推广到企业管理工作中来。其突出 特点是，只设直线部门，不设参谋部 门，至多只有几名助理协助厂长（或 经理）工作。这种方式只有在一些小 型企业中才被使用。
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
企业管理概论课件之第二篇：企业组织结构.
• [4]心理的观点：组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的 角色，并由此构成的等级体系的人际关系网络，同时，成员明 确自己的归属，成员之间在心理上发生共鸣，产生一定的情感、 意识以及对目标的认同，并能彼此相容，有着接近或一致的价 值观念和规范。
• 强调协调。
• 代表性定义：组织是两人以上有意识的协调力量和活动的合作 系统；组织巴纳德）。
第四章 企业组织结构
➢ 4-1、 关于组织 ➢ 4-2、 组织的功用 ➢ 4-3、 组织的类型 ➢ 4-4、 组织设计 ➢ 4-5、 基于信息技术的新型组织结构 ➢ 4-6、 组织结构的概念 ➢ 4-7、 组织的部门划分 ➢ 4-8、 企业变革与发展
形象比喻
一个企业好比一座房子 ——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
4-1、 关于组织
1、组织的概念
• 荀子：“人，力不若牛，行不如马，而牛马为用，何也？ 曰：人能群。”“君者，善群者。群而无分则争，争则乱， 乱则离，离则弱，弱则不能胜物。”
• 亚当.斯密：1776，做针：分工的经济效益，生产合理化 概念。
• 一个企业不管其人、财、物等资源多么丰富，总是需要经过一 定的组织活动才能产生综合使用效益。组织之于企业，就象人 的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要 条件。实践证明，良好的组织可以奠定企业腾飞的基础，不良 的组织不仅会造成机构臃肿、人浮于事，还会带来无休止的扯 皮、冲突和内耗，影响企业的生存和发展。
• 动词：ORGANIZING • 名词：ORGANIZED
• [1]静态观点：指社会集团、指一套人与人和人与工作的关系 的系统或模式。如工厂、学校等。
第四章 公共组织结构
第四章公共组织结构本节主要阐述四个问题：一、公共组织结构概述；二、公共组织的纵向结构与横向结构；三、国家公共行政组织体制四、公共组织编制管理一、公共组织结构概述2、公共组织结构的特点:（1）稳定性。
稳定性是指公共组织结构在一定时期处于某种状态。
例如，行政组织行使国家行政权，而稳定性是行政组织结构的核心。
它强调职位、职责、职权的非人格化和统一，建立固定的组织关系模式，实现组织的持久稳定。
（2）层次性。
层次，是指组织系统中划分管理层级的数量。
（3）开放性。
公共组织的管理对象是整个社会公共事务，为此，公共组织应不断地与外界进行信息交换，随环境的变化调整组织结构。
开放性是公共组织适应环境的前提。
（4）体系性。
公共组织行使的国家行政权是不可分割的整体。
金字塔形的行政组织结构构成了一个纵横交织、具有隶属和制约关系的权责分配体系。
3、公共组织结构的功能:（1）整合功能。
（2）沟通功能。
（3）效率功能。
4、衡量合理公共组织结构的标准。
（1）任务与组织的设置平衡.（2）各部门、人员设置合理。
（3）分工明确，合作良好。
（4）适应环境，具有弹性。
（一）公共组织的纵向结构公共组织的纵向结构又称公共组织结构的层级化，是指公共组织和职能部门上下级之间的机构、职位、人员的配备和责任、权力、工作程序的等级划分。
公共组织的纵向分工有以下特点：层级越高，管辖的范围就越大，其职责和权力也就越多越大，但组织的数量则越少；层次越低，管辖的范围越小，相应的职责和权力也越少越小，但组织的数量却越多。
公共组织大系统能否正常运行取决于各层次能否协调一致。
（二）公共组织的横向结构公共组织的横向结构即公共组织的部门化、职能化，它源于公共组织的横向分工，公共组织的横向分工涉及到管理幅度问题。
1、按管理职能和组织目标分工。
每级政府可分为综合部门、职能部门和直属部门。
2、按地区分工。
3、按行政管理的不同环节分工。
行政管理过程有决策、执行、信息反馈和监督等环节。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章组织的结构
•一、组织中的授权
• 授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。
•授权过程包括三个步骤。 •第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工 作任务交给下属，下属接受这一工作任务。 •第二步是授权。 •第三步是确立业绩责任制。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•二、集权与分权（1）
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•第五步 协调活动
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•第六步 区别地位
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•
第二节 工作设计
•组织结构的第一个要素是给人们设计（规定）工作 内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的 要求是什么。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•一、工作专门化 工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给 各个专门人员去完成。
•管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。 •管理辖度的大小取决于一系列因素，主要的如下： •主管人员及下属的能力，如下属的能力强，辖度可以宽些； •主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中， 管理辖度可以大些，如很分散，则管理辖度宜小些； •主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的 量很大，则管理辖度应小些；
分工与专业化最大的优点是提高劳动生产率。专Biblioteka 化也有缺陷，工作的专门化必须适度。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•二、各种专业化的方法
•四种专门化工作的设计：
•（一）工作轮换 •（二）扩大工作范围 •（三）丰富工作内容 •（四）使用工作特色
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•工作特性法
•此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容 •（详见图4－2）这种原理将工作重点放在以下五个方面： •技能多样化——工作的多样化； •工作鉴定——工作者所作工作部分在整个工作中的重要 性程度； •工作重要性——所感觉到的整个工作的重要性； •自主性——工作者在完成工作中所经受到的控制程度； •反馈——工作者感觉到所做工作的好坏程度。
•在组织选择与设计好生产业务过程及各种工作岗位后，就 需考虑如何将这些工作岗位构成工作单位和部门，以便进 行有效管理。
•部门化的形式可以按职能（功能）、产品、客户和地区组 建。
•图4－3是各种部门化的示例（这里以计算机公司为例）。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按职能）
•总经理
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•二、管理辖度（2）
•主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系 与作用强度小，管理辖度可大些； •下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工 作量占的比重大，则管理辖度可以大些； •主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以 大些； •新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些； •主管人员与下属的个人偏好。
•高
•低
•高
分
优
优
工
程
度
•低
中
中
次
次
•Ⅴ •Ⅵ
•Ⅳ
•Ⅱ •Ⅲ
•Ⅰ
•
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•四、协调与整体化的机制与途径
• 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大 的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整 体化机制及其实施方法。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
•欧洲地 区
•日本地 区
第四章组织的结构
•一、部门化的基本形式 •职能部门化 •产品部门化 •顾客部门化 •地区部门化
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•（一）职能部门化
•这是一种最简单而又便于协调的形式，新建的小企 业或经营单位大多采用这种部门化形式。这里将其 相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。
第四章组织的结构
•二、多种部门化形式的并用
•复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均 有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强 求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同 的形式。 •必须区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部 门。 •图4－4说明一个大公司在不同层次中使用多种部门 化的形式。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•二、部门分工和整体化的必要性（1）
•怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能 部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。 组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的 各自的子环境。
•作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环 境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境， 创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性 后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工 作并取得良好的绩效。
•财务
PPT文档演模板
•营销
•生产
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按产品）
•总经理
•计算机
PPT文档演模板
•打印机
•软件
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按用户）
•总经理
•家庭用 户
PPT文档演模板
•营业用 户
•教育用 户
第四章组织的结构
•部门化的常用形式（按地区）
•总经理
•北美地 区
PPT文档演模板
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•第六节 协调与整体化
•各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作， 因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位 和各工作岗位间建立横向协调关系。 •一、依存的关系主要的有以下三种方式：
•联营方式 •单向依存 •相互依存 •在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调 工作。
➢规定哪个岗位应对哪些工作负责； ➢规定不同岗位所应具备的权力。 •建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和 确定所需的管理辖度。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•一、指挥链
•
指挥链是一个组织中从最高领导层
贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•二、管理辖度（1）
PPT文档演模板
第四章组织的结构
图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、 形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综 合。
PPT文档演模板
•第一步 工作设计
第四章组织的结构
•第二步 形成部门
PPT文档演模板
第四章组织的结构
• 第三步 建立层次
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•第四步 分配权责
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
•按产品部门化有利于进行综合协调、加速 作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便 于对其下属各工作单位的业绩作出评价。它 可以更快地对环境变化作出反应。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
• 第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
•这种模式与当今高速度竞争的时代，顾客（用户） 要求尽快提供产品或服务的要求是极不相容的。
第四章组织的结构
•二、集权与分权（2）
•但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误 的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决 策。
•选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环 境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的， 因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。 在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式 也是常用的。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•三、高度分工与高度整体化相结合
•
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。
而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效
的基础。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
•整体化程度
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•（三）顾客部门化
•这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客 建立工作的部门。
•这种部门化的最大优点是可以按照特定的 顾客建立部门以适应他们的特种需要。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•（四）地区部门化
•按地区建立部门，将以服务的地区作为分 工和组织部门的基础。
PPT文档演模板
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•二、部门分工和整体化的必要性（2）
•当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由 于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方 式、观念与工作作风。 •这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成 一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。 •分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效 率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调 和一体化的阻力。
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•两种层次组织形式（扁平型）
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•两种层次组织形式（瘦长型）
PPT文档演模板
第四章组织的结构
•第五节 责权分配
•
管理结构中的另一个主要因素是关于责
任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配
到各个层次、各个部门和各个岗位上去。