GAP运营管理案例分析
营销分析工具分享
1010种营销分析专业工具分享综合评估模式诊断形势开发战略差距（GAP ）分析发展驱动力SWOT 分析PEST 分析五种竞争力GE 矩阵BCG 矩阵基本竞争战略成功因素洋葱模型问题信号问题评估战略价值链分析7S 模型差距（GAP）分析资料来源：Kreikebaum, “战略性公司管理”某国内行业国际拓展新活动期望值差距经营利润时间现在未来差距（GAP ）分析时间销售/流程新业务基本业务的潜力基本业务发展范围战略差距经营差距差距在当前市场中提供已有产品/服务带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张资料来源： Kreikebaum, “战略性公司管理”示例SWOT 分析资料来源： Mintzbtrh, 《战略规划的兴衰》SWOT=强项、弱点、机会、威胁外部分析分析业务/产品战略环境中的机会和威胁组织中的强项和弱点成功因素核心能力定义关键议题SWOTSWOT 分析的概念OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案和结果的产出External AnalysisInternal Analysis优点(S trengths)缺点(W eaknesses)机会(O pportunities)风险(T hreats)能力外部环境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.PEST 分析资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”政治因素（P ）社会因素（S ）经济因素（E ）技术因素（T ）发展驱动力资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”发展驱动力发展制动力经济效益支付能力竞争对手实力买方势力市场优胜劣汰公司重组发展驱动力=市场内的动力与阻力一些重要的市场驱动力•服务创新•技术创新•产品/服务的专有知识•价格调整•替代品的缺乏示例五种竞争力分析资料来源：Michael Potter潜在进入者替代者卖方买方竞争者行业思维行业思维•认识•期待•假设洋葱模型资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”竞争优势竞争劣势品牌市场份额供应商网络后勤系统创新客户关系非灵活性IT 系统示例GE 矩阵_主要考察因素q 近三年投资回报率q 现有市场份额（相对）q 发展势头（历史）q 股权结构q 生产能力q 与政府/合作伙伴关系q 品牌优势q 技术能力q 销售渠道业务/产品自身能力业务/产品吸引力q 行业现有规模q 行业今后发展潜力q 行业结构q 行业进入壁垒q 行业整体经济效益q 未来竞争格局高低高低投资、建立相应的能力，力求发展巩固地位，进一步发展退出竞争或改善业绩，榨取利润停止投资，榨取利润GE 矩阵资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”高中低低中高市场吸引力企业竞争优势大爆炸红巨星日落日出日食白矮星黑洞中立区银河GE 矩阵资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”高中低低中高•寻求垄断•最大限度投资•确定增长分区•大量投资•在其它分区保持市场地位•保持总体地位•获取利润•投资以保持市场地位•通过市场细分发掘潜力•确定弱点•发挥优势•确定可供增长的市场分区•专门化•有选择的投资•优化产品线•最大限度减少投资•伺机撤出投资•专门化•寻找缝隙市场•考虑退出•承认行业领导者的领袖地位•袭击竞争对手的盈利部分•确定时间退出市场•专门化•寻找缝隙市场•考虑并 / 购市场吸引力企业竞争优势示例BCG 矩阵资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”市场增长率4.02.01.00.50.251.510%25%明星☆问题×瘦狗＄金牛相对市场占有率高低高低McKinsey 的7S 概念 (Framework)•邮政事业本部长强力的业务促进支援Shared ValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure•创造出最好的企业价值•客户满意度第一的经营•最佳的价值最大化•需要提高专业化的根本变化(没有原因)•中央行政机关的资历特性•搜集人力需求的不安定性•公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况•以迅速正确的服务得到信赖的邮政•向着21世纪飞跃的邮政•以经营革新来展新貌的邮政•尊重客户价值的邮政•全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部 的7S 分析•需保障邮政部门业务运营的实际自律性•系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强Strategy (战略)Structure (组织结构)Style (企业风格)Skill (组织能力)Staff (人才)Shared Value (企业理念)System (系统)示例价值链分析基层结构（infrastructure ）人力资源管理技术开发供 应MA R GI NMA RGI N入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理， 维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势Ø灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素Ø推进充分考虑Value Chain 相关的各部门间联系的差别化战略Ø利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >支援活动主要活动价值链分析（示例）q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析q IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Qualityq有效使用广告费用q销售q利润q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q广告满意度q Marketing费用的使用效率q商标认知度q Brand 偏好度企业管理/业务支持营业Marketing物流生产采购R&D 业 务 流 程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC 运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC 运营** IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life Cycle示例基本竞争战略资料来源：Michael Potter 成本领先战略差异化战略细分市场战略STAIR（阶梯）战略检验（成功因素）R (Resources)足够的资源I (Implement)实施能力A (Advantage)内、外部优势T (Timeliness)合适的时间S (Simple strategy)直接、清晰的战略资料来源：Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”案例国内某电子集团业务重组设计方案Ü某电子集团在那些业务/产品领域具有竞争优势？Ü国、内外电子行业的发展对某集团有何影响？Ü某电子集团可在哪些业务/产品领域取得成功？示例21案例国内某电子集团业务重组设计方案互联网内容服务OEM 家庭接入设备Ü成为领先的宽带互联网内容服务供应商Ü提供独特的内容服务，如：§教育网站§测评网站Ü提供能连接所提供内容的款待接入（短期内为窄带）开发、销售、安装、维护和升级最先进的家用接入解决方案，包括机顶盒和其它设备的硬件和软件在宽带互联网和相关高科技电子产品领域的国际一流OEM 厂商Ü集团内的企业Ü其他中国企业Ü国际厂商这些业务均具有高度的吸引力，且是某集团可以跨入的领域示例。
《GAP-良好农业操作规范》
《GAP-良好农业操作规范》gap-良好农业操作规范一、gap的基本情况介绍（一）chinagap认证简介chinagap是chinagoodagriculturalpractice的缩写，意为中国良好农业操作规范。
该规范是国家认监委参照国际上较有影响力的良好农业规范标准（如：eurepgap标准）起草的中国农产品种养殖规范。
该标准的制定遵守了国际标准的统一要求，同时充分考虑了中国农业国情，是一个操作性非常强的农业生产标准。
农业生产者对chinagap 标准的符合性可由有资质的认证机构认可，通过第三方的检查认证和国际规则来协调农业生产者、加工者、分销商和零售商的生产、储藏和管理，从根本上降低农业生产中食品安全的风险。
202x年5月23日，国家认监委副主任程方与eurepgap主席nigelgarbutt在北京签署了《中国国家认证认可监督管理委员会与eurepgap/foodplus技术合作备忘录》。
该备忘录的签署为双方加强在良好农业规范领域的合作奠定了良好的基础，并将进一步推进中国良好农业规范与国际接轨的进程。
chinagap制定的原则是进一步促进我国农产品安全控制、动植物疫病防治、生态和环境保护、动物福利、职业健康等方面保障能力的提高，优化我国农业生产组织形式，提高农产品生产企业的管理水平，实施农业可持续发展战略，规范良好农业规范认证活动。
该认证主要针对作物、果蔬、肉牛、肉羊、奶牛、生猪和家禽的种植或养殖所进行的良好农业规范认证（水产品、花卉等另行规定）。
1.认证标志式样2.申请gap认证的农场须具备的基本条件n符合标准要求的硬件、软件条件n已按标准要求建立统一的操作规范，并有效实施n至少三个月按操作规范运行的记录3.申请提交材料n申请书n申请人身份合法证明文件如：营业执照及年检证明复印件n种（养）植基地的所有权或使用权证明n组织简介n组织机构图nchinagap相关操作文件n产品符合产品消费国家/地区的相关法律法规要求的声明和产品消费国家/地区适用的法律法规（包括申请认证产品相适用的最大农药残留量mrl法规）n认证产品、水质、土壤等检测报告n基地平面图（二）globalgap（eurepgap）1.体系简介xx年由欧洲零售商协会eurep发起，自发组织起来制定了eurepgap标准。
跨国公司管理复习资料及案例总结
Chapter 1 Introduction1. 衡量跨国经营程度的指标：（管理层国际化情况&跨国度指数）1) 管理层国际化情况Top TNCs originating in Europe have a much higher representation of non-home-country nationals among their directors than do top TNCs from the United States and Japan. The percentages are 33 for the EU, 47 for Switzerland, 18 for the United States and 2 for Japan.2) TNI (Transnationality Index) 跨国经营指数根据一家企业的国外资产比重、对外销售比重和国外雇员比重这几个参数所计算的算术平均值。
指数值越高说明该跨国公司国际化经营的程度越高。
The average of the following three ratios:foreign assets to total assets国外资产比重foreign sales to total sales对外销售比重foreign employment to total employment国外雇员比重事实：The transnationality index of the top 100 from developing economies is lower than that of the top 100 TNCs worldwide.MNCs from small economies tend to have higher TNI. (due to the small home economic size) 小经济体TNI高 --- 面对较大的压力必须向海外扩张TNCs from Europe tend to have higher TNI. (due to the high regional economic integration within Europe) 欧洲TNI高 --- 经济一体化程度高，有利于在本国培养出竞争优势，再海外扩张2. Attitude toward international businessEthnocentric——母国中心主义，海外附属的管理模式与母国的管理模式类似Polycentric——多元中心主义，独立分支，遵循地方管理模式Geocentric——全球中心主义，分支机构是其全球协作网络中的重要部分，以便整合全球资源Conclusion：一开始是母国中心主义，发展到理想状态是全球中心主义3. 跨国公司的扩张模式有新的变化跨国并购技术合作与研究开发的全球化国际战略联盟等非股权合作模式4. 非股权合作模式Non-equity cooperationLicense 经营许可Franchise 特许经营Turnkey project 承包项目Strategic alliance 战略联盟Conclusion：MNEs tend to increasingly concentrate on core value-added activities, non-equity arrangements are increasingly important.5. Regionalize or globalize?（大多数跨国公司出于区域化阶段e.g.欧洲跨国公司在欧洲业务会更多，亚洲跨国公司在亚洲业务更多）A sizeable performance gap between a firms domestic and foreign activitiesTwo-thirds of European MNEs, the majority of their foreign assets were located else-where in EuropeNon-European MNEs increased the European share of their assets and sales; the opposite was the case for European firms.6. FDI (Foreign Direct Investment)Company acquiring or merging with a firm (M&A)并购A firm creating a “Greenfield” operation新建A firm creating a subsidiaryResult：(Significant control & affect managerial decisions) of its foreign operation7. portfolio investment VS FDIPI：Investment by individuals, firms or public bodies in foreign financial instruments Key in distinction between FDI & PI ：直接投资者和企业之间存在一种长期的关系，直接投资者对企业的管理有重大影响间接投资的目的不在于参与企业日常经营管理，而是通过分红与股价上涨而获利8. Flow vs Stock of FDI概念区别Flow: Amount of FDI over a period of time (one year).Stock: Total accumulated value of foreign owned assets at a given point in time.9. 中国大致外资流入流出概况（中国流入多，流出增速快）2011年, 外商直接投资，1239.85亿美元流入存量？累计实际使用外资金额 12000亿存量：企业终止运营、资产折旧以及撤资 7118.02亿美元 (UNCTAD)2011年, 对外直接投资，651.17亿美元存量规模3659.81亿美元(UNCTAD)2011年全球对外直接投资（流入）流量15244.22亿美元, 中国外商直接投资占全球当年流量的8.133%2011年全球外国直接投资（流出）流量16943.96亿美元, 中国对外直接投资占全球当年流量的3.84%GDP, Export?〉10%2012年, 外商直接投资，1210.80亿美元2012年全球对外直接投资（流入）流量13509.26亿美元, 中国外商直接投资占全球当年流量的8.963%2012年, 对外直接投资，842.20亿美元2012年全球外国直接投资（流出）流量13909.56亿美元, 中国对外直接投资占全球当年流量的6.05%10. Two Forms of FDI（掌握基本概念）1) Horizontal Direct Investment水平投资：同行业&同水平；规模经济2) Vertical Direct Investment垂直投资：上游&下游；降低成本➢Backward 上游- investments into industry that provides inputs into a firm’s domestic production (typically extractive industries)➢Forward 下游- investment in an industry that utilizes the outputs from a firm’s domestic production (typically sales and distribution)3) Conglomeration混合投资11. 直接投资现状-Data and Facts区域分布：发达国家之间相互的投资占FDI的大多数，发展中国家亚太区FDI流出占较大比例最大投资国/地区排名前五：美国、日本、中国、香港、英国接收FDI东道国/地区排名：美国、中国、香港、巴西、英属维尔京群岛（避税）行业分布：服务业FDI占比例最大（特例：中国FDI流出以制造业为主）Chapter 2 FDI理论Outline：对外直接投资动机—市场、资源、效用、创造性资产寻求型+其他宏观资本流动—资本套利理论微观公司角度—垄断优势理论+寡头反应理论+内部化理论+折衷理论中观产业角度—产品生命周期理论+边际产业转移理论发展中国家FDI理论—竞争优势理论+小规模技术理论+局部技术创新理论+国际投资阶段论1. Motives for foreign production（概念+分辨投资动机）Push（推动因素-母国）VS. Pull （拉动因素-如何选择东道国）TNC可能会有多种动机，其动机也会随公司发展而改变1) Market - seeking 市场寻求-寻求新消费者&发展良好稳定的市场-国内市场竞争压力太大-绕过贸易壁垒或高运输成本-使产品或服务适应消费者需求-追踪核心消费者2) Efficiency - seeking 效用寻求-节约成本-大多集中在收入较低的发展中国家/有利的国际或国内政策-产业集群化带来外部规模经济3) Resource - seeking 资源寻求-自然资源寻求（油气矿木）-获得关键的投入要素，保证母国或其他市场的供应-大多集中于原材料丰富的国家e.g.中国、印度；日本70s-80s 能源外交4) Created asset - seeking 创造性资产（战略性资产）寻求-需要新技术、R&D设备、提升品牌竞争力——竞争优势-大多集中在发达国家-前提：有吸引力（联想收购IBM电脑部）5) Other motives 其他动机-母国政府战略和政治目标的需要：保证对母国经济体的垂直供应（中国与非洲拉美外交）；巩固国家发展和工业竞争力（鼓励本国跨国公司参与国际化竞争）2. 宏观资本流动——资本套利理论（Capital Arbitrage）Capital-abundant——>Capital-scare countries资本由利率低、资本充裕的国家流向利率高、资本稀缺的国家KEY：二战后由发达国家之间FDI的流动（为什么资本套利理论无法解释FDI：没有区分直接投资与间接投资）3. 微观公司角度1) Monopolistic Advantage 垄断优势-主要观点：相比较当地企业，TNCs面临附加成本：固定一次性沉没成本 & 经常性风险成本；因此TNC要存在某些优势克服以上附加成本-跨国公司垄断优势的主要表现：技术优势、先进的管理经验、雄厚的资金实力、相对全面且灵通的信息、规模经济优势、全球性的销售网络-影响垄断优势的市场结构因素：要素市场不完全（技术、管理、资本）；产品市场不完全（产品、营销、品牌）；规模经济导致的市场不完全；政府干预经济导致的市场不完全（国内经济政策，国际贸易政策）缺陷：发展中国家的FDI；FDI vs. 进口或授权经营；未解释区域选择2) Oligopolistic Reaction 寡头反应理论（多点竞争理论）进攻性投资：第一家去投资的企业 VS 防御性投资：跟随者的投资-跟随战略-交换威胁：侵入对方市场，投资互动-动态竞争：均衡打破，诱发动态竞争——新均衡-多点竞争，多市场维持3) Internalization Theory 内部化理论含义：内部化理论强调企业通过内部组织体系以较低成本，在内部转移该优势的能力，并把这种能力当作企业对外直接投资的真正动因。
GaiaWorks劳动力管理整体解决方案V1
A Great Workforce, Gaia Works.
目录
什么是劳动力管理
GaiaWorks 劳动力管理解决方案
1.
劳动力计划
2.
劳动力执行
3.
劳动力绩效
4.
劳动力分析
关于盖雅工场
劳动力管理的定义
“劳动力管理是对员工的工作时间与出勤进行跟踪，对业务 运营与任务进行规划，并通过合理的排班使员工高效地完成 工作任务的过程。”
2. 通过人力模板自动排班
• 经理新履职，对员工了解不深，安排劳动力计划把握不足； • 员工，特别是兼职人员，数量大，流动率高，管理人员对员工熟悉程度不够； • 排班需要考虑的因素太多，人为操作难以考虑周全； • ……
经理设定排班期望模板
员工时间可用性 排班合规性要求
员工是否拥有必须的技能 本周期已有的出勤、加班工时
• 总投资超过10亿欧元 • 大众汽车集团的第107个工厂，在中国的第18个工厂 • 工厂设备三期总产能为120万台，引进了比德国本土工厂
更为先进的设备 • 负责协作选型的大连工厂已使用某国外品牌系统超过2年，
为天津新工厂则选择了盖雅工场解决方案
项目简介
考勤管理 考勤设备
快速友好的排班系统
与工作流平台实时 同步整合
其他非项 目时间
会议 培训 5S管理 其他
工时实时掌控，实现精益制造
员工通过条码扫描进行工时采集
高效、准确 界定具体每个员工耗费在工单上的时间数量，在这个时间段内他的产量是多少，以及在这个 特定的生产过程中他所耗费在停工待料、会议甚至是怠工的无效工时时间是多少
上班
午餐开始
午餐结束
基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析
3、消费者需求
随着消费者对服装品质和款式多样化的需求日益增长，ZARA极速供应链模式 的优势得以凸显。其快速响应市场需求的能力和多样化的产品款式满足了消费者 的个性化需求。然而，对于GAP模式来说，如何满足消费者对品质和多样化的需 求将成为其未来发展的重点。
4、行业环境
全球化和互联网的普及为服装行业带来了更多的机遇和挑战。ZARA借助全球 化采购策略和物流优化，实现了快速响应市场需求。而GAP则需要加强与供应商 和物流企业的合作，提高供应链的协同效应。
基于ZARA极速供应链模式对比GAP 模式的深度分析
01 引言
03 结果分析 05 结论与建议
目录
02 研究方法 04 深度分析
引言
随着全球化的进程和消费者需求的不断变化，快速响应市场需求已成为服装 行业的核心竞争力。ZARA和GAP作为全球知名的快时尚品牌，其供应链模式具有 重要借鉴意义。本次演示通过对比分析ZARA极速供应链模式和GAP模式，探究它 们的运营特点、优劣势以及未来发展趋势，为企业优化供应链管理提供参考。
GAP模式：GAP以“精益”策略为主，注重通过减少浪费提高效率。其与供应 商之间的关系相对松散，对市场趋势的响应速度较慢。另外，GAP的组织结构相 对垂直，导致信息传递速度相对较慢。
2、供应链策略
ZARA极速供应链模式：ZARA采用全球采购策略，通过与供应商建立长期合作 关系，保证原材料的稳定供应。此外，ZARA还注重物流效率，通过优化运输途径 和利用信息系统提高物流速度。
结论与建议
通过对比分析ZARA极速供应链模式和GAP模式，可以发现ZARA极速供应链模 式的优势主表现在快速响应市场需求、多样化的产品款式和高品质的产品等方 面。而GAP模式则需要加强供应链协同效应、技术创新和消费者需求的满足等方 面的能力。
团队运营管理中的成功案例
团队运营管理中的成功案例引言在当今竞争激烈的商业环境中，团队运营管理成为企业取得成功的关键因素之一。
成功的团队运营管理可以提高团队的工作效率，增强团队的合作能力，从而推动企业的发展。
本文将介绍几个团队运营管理中的成功案例，探讨其成功的原因和启示。
案例一：谷歌团队运营管理谷歌是全球知名的科技公司，以其出色的团队运营管理而闻名于世。
谷歌鼓励员工自由表达和创新思维，提倡平等、开放和透明的工作环境。
他们建立了一套完善的内部交流平台，促进团队成员之间的沟通和合作。
此外，谷歌还注重员工的发展和培训，通过内部培训项目和外部培训机会，提供给员工持续学习和成长的机会。
谷歌的成功案例表明，建立积极的工作文化和良好的内部沟通是团队运营管理成功的重要因素。
案例二：亚马逊团队运营管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功的团队运营管理也值得借鉴。
亚马逊鼓励员工的自主性和责任感，通过分散决策和激励机制，建立了高效的团队运营管理模式。
他们注重团队协作和信息共享，通过内部会议和在线工具，使团队成员能够及时沟通和协同工作。
此外，亚马逊还注重对团队成员的培训和晋升机会，有助于激发员工工作的动力和创造力。
亚马逊的成功案例表明，鼓励员工的自主性和建立高效的团队协作是团队运营管理成功的关键。
案例三：苹果团队运营管理苹果是全球知名的科技公司，其创新的产品和成功的团队运营管理深受人们赞誉。
苹果鼓励员工的创造力和敢于冒险，通过激励机制和团队的协同工作，实现了一系列创新和成功。
他们注重团队成员的多样性和激励机制，通过内部交流和协作，推动团队的合作和创新能力。
此外，苹果还注重产品的质量和用户体验，通过不断改进和创新，满足用户的需求和期望。
苹果的成功案例表明，鼓励员工的创造力和建立创新的团队合作是团队运营管理成功的要素。
启示从以上的成功案例中，我们可以得出以下几点启示：1.建立积极的工作文化和良好的内部沟通是团队运营管理成功的重要因素。
2.鼓励员工的自主性和建立高效的团队协作是团队运营管理成功的关键。
基于5GAP模型高星级酒店自助餐厅服务质量提升研究
浙江大学城市学院毕业论文摘要基于5GAP模型高星级酒店自助餐厅服务质量提升研究——以黄龙饭店自助餐厅为例【摘要】随着人们生活水平的提高，酒店市场的竞争愈加激烈，人们对餐饮消费的投入也越来越大，相对应的也对高星级酒店餐饮服务质量提出了更高的要求。
本文以杭州黄龙饭店自助餐厅作为研究对象，基于5GAP模型从质量感知差距、质量标准差距、服务传递差距、市场沟通差距、感知服务质量差距五个方面寻找当前高星级酒店餐饮部门服务质量所存在的问题。
如：管理者对顾客期望理解不准确、员工服务不及时、服务质量未达到五星级标准、顾客所反馈的信息无处传达等问题，并针对性地提出服务质量的改进措施，如提高管理者管理水平、制定统一服务标准、加强服务技能、提供个性化与细节化服务等。
【关键词】5GAP模型，高星级酒店，服务质量提升，黄龙饭店餐厅浙江大学城市学院毕业论文Abstract Research on Quality Improvement of Buffet Restaurant in High-star Hotel Based on 5GAPModel——Taking Huanglong Hotel Buffet Restaurant as an Example【Abstract】With the improvement of people's living standards, the competition in the hotel market has become increasingly fierce, and people's investment in catering consumption has become larger and larger, and correspondingly, higher requirements have been placed on the quality of catering services in high-star hotels. This paper takes the buffet restaurant of Hangzhou Huanglong Hotel as the research object. Based on the 5GAP model, it finds the service quality of the current high-star hotel catering department from five aspects: quality perception gap, quality standard gap, service delivery gap, market communication gap and perceived service quality gap. The problem. Such as: managers have inaccurate understanding of customer expectations, staff services are not timely, service quality has not reached the five-star standard, the information feedback from customers has nowhere to communicate, and other measures to improve service quality, such as improving management Management level, setting uniform service standards, strengthening service skills, providing personalized and detailed services.【Key Words】5GAP model，High star hotel，Service quality improvement，Huanglong Hotel Restaurant目录引言 (1)一、理论基础 (4)（一）服务质量相关研究 (4)（二）5GAP模型基本内容 (5)二、高星级酒店自助餐厅服务存在的问题 (8)（一）管理者对顾客期望理解不到位 (8)（二）质量标准制定过高 (8)（三）提供的服务难以达到标准 (9)（四）对外宣传夸大承诺 (9)（五）顾客实际服务体验达不到预期 (9)三、提升高星级酒店自助餐厅服务质量的对策建议 (9)（一）提高管理者的管理水平 (9)（二）制定可实现的统一服务标准 (10)（三）加强一线服务人员职业技能 (10)（四）严格规范关于餐饮的对外传播内容 (11)（五）提供个性化与细节化服务 (11)四、案例研究：基于5GAP模型黄龙饭店自助餐厅服务质量提升研究 (12)（一）黄龙饭店自助餐厅服务质量存在的问题 (12)1．管理者过度预料顾客期望 (12)2．服务标准不统一 (12)3．员工培训不到位 (13)4．营销内容与实际活动相差较大 (13)5．性价比不高 (13)（二）黄龙饭店自助餐厅服务质量存在的问题对策 (14)1．增加管理者对顾客的了解 (14)2．制定统一服务流程 (14)3．加强服务人员技能培训与考核 (14)4．统一营销内容准确性 (14)5．货真价实，提高服务质量 (15)结论 (16)参考文献 (1)致谢....................................................................................................... 错误!未定义书签。
GAP营销案例分析报告
Team Eight目录企业背景 (2)GAP分析 (2)内外营销环境分析 (2)消费者分析 (3)竞争者分析 (5)SWOT分析 (7)目前情况 (7)营销目标 (7)营销策略 (9)GAP问题 (10)NEW PLAN (10)STP分析 (10)营销战略 (12)企业背景盖璞股份有限公司（The Gap, Inc.）是一间经营美国服装饰品的零售商，创立于1969年，总部位于加利福尼亚州的旧金山。
GAP（盖普）是美国最大的服装公司之一。
1969年创建时，只有屈指可数的几名员工。
而现在，它是拥有五个品牌（GAP、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta )、3200多家连锁店、年营业额超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司。
在说McFashion 的时候，很难回避GAP。
1969年，创始人唐纳德·费歇和道瑞斯·费歇在就近上创立了第一家GAP店铺。
他们开店的原因很简单：让顾客更容易地找到满意的牛仔裤及创造易于选购产品的店铺体验。
1976年，GAP上市，成为纽约证券交易所和太平洋证券交易所的上市公司。
1983年，GAP收购Banana Republic。
1986年，第一家GapKids童装店在加利福尼亚圣马特奥开业。
1987年，GAP海外的第一家店在伦敦开业。
同年，公司年销售额达到10亿美元。
1989年，GAP进入加拿大，首家店铺在温哥华开业。
1990年，babyGap婴儿系列产品线诞生，首次亮相在旧金山。
1992年，GAP成为世界第二大畅销服装品牌。
1993年，GAP进入法国，在巴黎老佛爷百货出售。
1994年，第一家Old Navy和Gap Outlet店开业。
1995年，Gap和GapKids童装店童装店在日本开业。
1997年，GAP以网址创立了自己的在线网店，为美国顾客带来更便利的购物方式。
2003年，麦当娜和密西艾略特加入GAP新的电视广告中。
运营管理的成功案例总结
运营管理的成功案例总结运营管理是一种以增加生产效率和优化业务流程为目的的活动，对企业而言至关重要。
在当今日益激烈的市场竞争中，实施良好的运营管理可以最大化地提升竞争力，从而帮助企业在市场上获得成功。
下面将介绍几个运营管理成功案例，分别从不同的角度来分析其中的关键因素和成功之处。
1. Procter & Gamble的全球运营管理作为全球最大的消费品公司之一，Procter & Gamble (P&G) 已经将运营管理作为企业成功的关键因素。
P&G贯彻“消费者至上”思想，将重心放在产品推广和营销上，同时注重提高效率，减少成本。
P&G通过建立供应链管理系统，实现了整个生产流程的自动化和标准化，从而提高了生产效率和产品质量。
此外，P&G还采用跨职能团队的方式，将生产部门、销售部门和营销部门之间紧密联系，以便更好地满足客户的需求。
2. Amazon的全球化运营管理Amazon公司作为最大的在线零售商之一，在全球范围内享有很高的声誉。
Amazon的成功背后在于其全球化运营管理战略。
Amazon采用先进的信息技术, 实现了全球货物的无缝对接, 生产出完美的供应链模式和物流系统。
Amazon通过系统性的市场分析来理解消费者想要购买什么，然后策划营销活动，将购物流程最大程度降低，让购物体验尽可能顺畅、愉悦，从而赢得消费者的肯定。
3. 汽车行业的运营管理汽车行业是优秀运营管理的代表行业之一。
汽车制造商会根据不同市场的需求分析，定期开展调查和实验，确保汽车零部件和整车质量都能够达到全球标准。
同时，汽车制造商还在销售和服务方面做足了功课。
汽车销售商往往会设立加油站和维修站等设施，以便消费者获取更全面、方便的操作体验，提高消费者忠诚度。
综上所述，一个成功的企业往往要在运营管理方面做出卓越的表现，若能将运营管理的优秀策略的成功运用于实际生产和销售，该企业的成功就在意料之中。
GAP案例分析
GAP品牌简介身处北美地区，你如果对GAP这三个字母感到陌生，那可真是够老土的了！而即便这样，你也很快就会对它熟悉起来，因为在美国铺天盖地到处都是它的专卖店和在大型百货商场甚至超市中的精品店，大大的三个大写字母GAP分外醒目而令人印象深刻。
每一个美国人或加拿大人的衣橱里，无论他或她贫穷或是富有，都绝对会拥有一件以上的GAP服装。
现在，它的专卖店早已在全世界遍地开花，让世界上各个角落的年轻人都可以穿着印有GAP三个字母的经典套头T 恤招摇过市。
但GAP早已是一个全世界最知名也最具影响力的大众休闲装品牌，它是一个代表着同样休闲简约文化的大型服装集团。
在它旗下，于1994年创建的OldNavy和后来被收购的BananaRepublic同样都是备受全世界人们欢迎的休闲装品牌。
和LVMH或者GUCCI这样的奢侈品集团所不同的是，GAP集团所服务的团体，是全世界那些再普通不过的消费者，只要你需要在生活中保有一点点轻松自在，或者说，只要你还需要一条牛仔裤或者简简单单的纯棉T恤衫，你就一定会走进离你最近的那家GAP专卖店。
当然你也可以点击他们的网址并轻松地在家进行网络购物，然后等着自己喜欢的东西送上门来。
这种方式，对于成就GAP集团每天巨大数字的销售额也是不可小觑的。
而所有这一切，你可能只需要支付10美元。
案例分析在美国，一提到Gap，很多人立刻会联想到两个大名鼎鼎的女子：一个就是当年以《本能》一片咸鱼翻身，30多岁跻身世界明星之列的莎朗-斯通；一个是当年与克林顿总统有染的莫尼卡-莱文斯基。
在每一年的奥斯卡颁奖典礼会场上，众多娱乐记者都会格外关注走向红地毯的每一位明星的衣着打扮，以便尽早领略时尚的风向。
有一年，只见莎朗-斯通穿着一身牛仔，窈窈窕窕走来，在人们纷纷猜测这是瓦伦蒂诺还是阿玛尼的时候，她却道出自己穿的服装品牌是Gap。
当时Gap只是一般的休闲服装品牌，跟世界顶级设计师设计的服装品牌相差十万八千里。
人们在钦佩斯通大姐的非凡自信之时，也对Gap这个品牌产生了浓厚的兴趣，纷纷走进它的专卖店寻觅适合自己的服装。
饭店GAP模型分析及应用
饭店GAP模型分析及应用一、综述目前，饭店竞争越来越激烈，随之而来的一系列问题日益突显，我国饭店在服务质量方面的问题也由潜伏期转入暴露期。
饭店的供给表现为“有形产品”和“无形服务”，正因为饭店供给的这种无形性，人们难以对饭店质量进行标准化、客观化的评价；也正是由于此，饭店服务质量的管理也随之变得复杂。
二、饭店服务质量差距模型本文中，将服务质量差距模型应用到饭店行业中进行分析，并结合实际案例来探讨饭店服务质量的影响因素及改进措施。
从以下四方面开始进行讲述：饭店不了解顾客的期望。
饭店未选择正确的服务设计和服务标准。
饭店未按服务标准提供服务。
饭店未将实际的服务绩效与服务承诺相匹配.服务质量的核心是顾客满意感，即顾客期望和顾客感知的差别，如果顾客的实际感知低于期望，满意感就低；如果实际感知超过期望，满意感就高。
为了弥合顾客满意感差距，服务质量差距模型要求饭店对其他四个差距进行弥合。
三、差距产生的原因及对策分析（一）不了解顾客的期望1.内容不了解顾客的期望是指顾客对服务的期望与饭店对这些期望的理解之间的差距。
也就是说，管理人员不了解顾客的期望。
造成这种情况的主要原因是饭店管理人员不能或不愿与顾客沟通。
以某饭店为例，在有形服务质量方面，饭店建筑、装潢别出心裁，设施、设备一应俱全，可以满足不同宾客的物质享受；在无形服务质量方面，饭店服务人员的行为举止得体大方，服务态度热情友善，服务效率也比较高。
然而，很多顾客对饭店的评价不高。
经调查了解后，原来是饭店因过分追求节能，导致大堂的空调未能调到适宜的温度，引起顾客怨声载道。
可见，不了解顾客期望和需求，很可能是“好心做坏事”。
节能本来是好事，但也必须坚持适度原则，不能因小失大。
2.不了解顾客的期望的对策加强市场研究。
如果饭店管理人员没能获得关于顾客期望的正确信息，就会不断增大。
因此，必须通过持续、全面的市场研究来获取关于顾客期望的信息。
比如可以设立顾客关注小组、开展与个别顾客的非正式洽谈、直接观察服务交易等。
营销策略和技巧的案例分析与评价
营销策略和技巧的案例分析与评价作为企业的重要一环，营销策略和技巧的安排被视为企业成功的重要因素之一。
然而，由于市场变化的不可预测性和竞争日益激烈，许多企业仍然很难保持竞争优势。
因此，本文将从两个营销策略案例中分析和评价两种不同的营销策略，并从中寻找企业成功的秘诀。
案例一：GAP公司的品牌战略GAP是美国知名的时装品牌，始创于1969年，在美国市场享有广泛的品牌认知度。
然而，在近年来，GAP公司的市场地位受到了亚马逊和ZARA 等快时尚品牌的威胁。
以此为鉴，为了重新获取市场地位，GAP公司采取了品牌战略，推出全新的LOGO设计，并在2018年发布了一系列广告代言人的短视频，包括Janelle Monae和Serena Williams。
这次品牌战略实施的本质是重新建立GAP品牌形象，并改变人们对于其过时和不时尚的印象。
在这个过程中，GAP不仅仅是通过LOGO的更新和视频广告的发布来实现品牌更新，更多的是通过网络和社交媒体以及实体店铺的推广来展现其新形象，并对精选的产品线进行品牌宣传。
这样的营销策略在2018年取得了不菲的业绩，GAP公司的业绩增长了3.9％，达到了176.35亿美元。
GAP品牌战略的目标其实是释放出诸如“基础款”、“时尚款”、“女装”和“男装”等不同意义里的混乱，通过重新表达标签和产品的形象创造一个更加清晰的品牌体验。
这里的核心就是GAP能够顺应市场趋势重新创造更好的品牌形象，并在营销战略的设计过程中巧妙地将移动端作为渠道来展现其形象，同时在传统媒介上强化品牌，两者相分，各取所长。
其成功的营销策略表面上只是LOGO变了，然后宣传了一波广告，但其实是潜移默化地影响了用户的认知，改变了人们的看法，并进一步增强了品牌的认知度和形象。
案例二：伊利牛奶的推广策略作为中国主流的乳制品生产商，伊利乳业集团一直致力于提升产品质量并进行宣传推广，因此其所采用的广告策略十分独特。
部分伊利的乳制品广告通常会表达一种情感和情感的情感共鸣，这背后有一个缜密的营销策略。
GAP运营管理案例分析
GAP运营管理案例分析小组成员：杨荣、龙云、陈金、田娇、张雨娇、李萍、谢雨婷按例来源：中国商网摘要想起他公司一样，受到来自线上时装零售商的竞争压力，消费总支出放缓以及百货公司商店流量下降等因素的影响。
加之其主要竞争对手Zara、H&M激烈的竞争冲击，导致GAP公司的销售额下降。
GAP集团经行商业转型在所难免,重塑供应链，调整市场计划和聘请人才则是主要方法。
关键字 GAP 商业转型供应链多元化0引言随着电子商务的发展，GAP受到来自线上零售商的经获赠压力日渐增加。
订单不断下降，但物料成本、人力成本却不断攀升。
除了企业外部成本的增加,企业内部过多的搬运费、过长的生产链等所产生的成本，也压缩了企业利润空间。
为了能够使企业在恶劣的大环境中生存下来，并扭转困局,GAP转型势在必行。
1.相关背景介绍GAP创建于1969年，是和Zara、H&M并肩的美国最大的服装零售商，现有4200多家连锁店。
是全球最大的服装零售商。
许多不同年龄层的消费者都是其商品的拥趸。
除了品质优良外,其订价也经济实惠,几乎每个消费者皆有能力购买。
这造就了GAP公司不断向外扩展，渐渐席卷全美国、甚至是全世界的服饰市场. 近日，美国服装零售商GAP发布财报称，第一季度GAP收入从去年同期的36。
6亿美元下降到34.4亿美元，不及市场期望的35.4亿美元,降幅接近6%。
同店开业一年以上的门店收入下降5%，而此前市场预测的跌幅仅为2。
6%.以品牌分类，同名品牌GAP销售额下降3％，Banana Republic下降11%，Old Navy 下降6%。
2.公司运营现状2.1买手模式Gap单独建立了一个信息采购团队，在他的对手发布新产品后的第一时间内进行收集与利用买手下发的新产品信息 ,并进行快速与疯狂的抄、仿、改工作，并做好下属设计师的工作分工与考核设计师按不同职能分配在特定的品类组中，形成整盘货概念。
买手开发模式使GAP产品开发效率得到提升，年度出款量达 50 000 款左右，挑选比例一般控制在 1。
GAP案例
案例：GAP适应转变中的顾客品味从任何角度来看，Gap都是成功营销的好例子。
这家零售连锁店的发迹，靠的是售卖看似名家设计，但不标榜名牌形象和价钱的T恤和牛仔裤。
在很短时间，Gap便成为美国最赚钱的连锁成衣专门店，以提供“好品味、好品质、好价值”(“good style,good taste,good value”)为市场定位。
Gap的800多间门市店的总营业额超过30过亿美元，旗下包括Gapkids、Banana Republic、Old Navy 等店系。
Gap 成为行中翘楚，过程也不尽是一帆风顺的。
1969年Donald Fisher就是因为一家商店不让他把一条过短的Levi Strauss牛仔裤退货，一时气愤，便开设了Gap。
第一间Gap门市店开在三藩市，里面的牛仔裤尺码齐备。
由于Levi Strauss 规定所有零售商把售价标高50%，有这样的助力，Gap很快便在全美各地遍设门市了。
但是，到了1976年，美国联邦贸易委员会裁定，像Levis Strauss这样的制造商，不可以限制他们产品的零售价。
一夜之间，牛仔裤便沦为减价货了。
不得已，完全倚靠牛仔裤的Gap要另行定位了。
试图转而销售自己品牌的高利润成衣，但不成功之后，Gap 发现，最能打动顾客心的，是以基本服(back-to-basics)为主的货品策略。
Gap 门市店入的货，都是一些全棉衣物，而且颜色选择特多。
由于在销售自己的品牌的货品时，Gap与生产商已建立起紧密的关系，利用这点，Gap得以很有效地管理品质。
另外，由于服装设计是公司内部负责的，成本也得以控制。
在80年代，紧随着Gap门市的成功，Gap把业务扩展到童装，Gapkids 店售卖的，是婴孩到幼童的基本简单衣物，像连衣裙，工装裤等。
Gap在1983年收购了Banana Republic。
因为Indiana Jones系列、Out of Africa，Romancing the Stone 这些电影，猎装大为流行，Banana Republic也得以迅速扩展。
基于5GAP模型的有线宽带网络满意度提升策略研究
基于5GAP 模型的有线宽带网络满意度提升策略研究叶娴（中国移动通信集团福建有限公司，福州 350003）摘 要 宽带用户满意度提升是当前各运营商抢夺市场份额的关键。
本文从服务质量差距模型出发，建立运营商宽带网络满意度5GAP差距模型，并对产生差距的根因进行剖析，从网络品质、服务流程、用户关怀3个维度提出具体解决策略，实现弥补差距和提升满意度的目标。
关键词 服务质量差异模型；宽带；用户网络满意度中图分类号 TN913 文献标识码 A 文章编号 1008-5599（2021）01-0037-05收稿日期：2020-08-03在“宽带中国”战略背景下，三大运营商纷纷扩大有线网络基础设施建设投资，全国宽带用户规模迅猛增长，截至2020年5月底已超过4.3亿。
面对如此巨大的宽带市场，各运营商之间的竞争愈演愈烈。
如何打造过硬的网络品质和良性的用户口碑，争夺用户市场，同时贯彻落实以“人民为中心”的发展思想，是运营商宽带运维管理工作面临的最大难题。
1 宽带网络满意度的5GAP 差距分析1.1 差距模型设计服务质量差距模型也称5GAP 模型，是20世纪80年代中期到90年代初由美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用于分析质量问题根因的模型。
这5个差距包括不了解顾客的期望（差距1）、未选择正确的服务设计和标准（差距2）、未按标准提供服务（差距3）、服务传递与对外承诺不相匹配（差距4）和顾客期望与顾客感知服务之间的差距（差距5）。
根据这个模型，可设计出宽带业务的网络满意度差距模型，如图1所示。
1.2 差距模型分析缩小客户对宽带网络服务期望与其感知之间的差图1 宽带网络满意度的5GAP差距模型距，就是提升客户满意度，因此差距5是所有工作的核心目标。
1.2.1 差距1是认知差距随机抽取某省1 046位宽带客户进行满意度调查，有23.87%的用户对网络速度不满，主要反馈为打开网页速度慢；有14.1%的用户认为网络稳定性差，主要反馈为游戏、视频经常断开或卡顿。
Gap品牌案例分析
品牌延 伸策略
Gap Men （男人） Gap Kid (小孩） Women (女人）
2020/4/8
7
进入中国市场是否合适？
中国的黄金一代，25 至35岁之间消费能力 强
2020/4/8
Gap能够为消费者 提供一些偏休闲类、 简单的服饰，通过 自己的搭配属于自 己的穿衣态度
截至2015年1月31日，盖璞 集团全球共运营3709家门店， 其中3280家为直营。盖璞集 团表示2015财年将继续在大 中华区新增40家门店。
总结
2020/4/8
一个企业要想取得成功，不 仅要坚持自己独特的品牌风 格，还要在不失自我的前提 下进行创新，以实现产品的 更优化，最终使企业走向巅 峰。
每个人不管在生活还是工作 上，都应该找寻自己的同路 人，因为有了他们，你的路 会走得更远，飞得更高。
22
@YourName
Thank you for listening
者认知气品牌的最佳时机 失去了最佳的市场占领机会
之前是白的营销战略
2020/4/8
优势 劣势
威胁
西班牙瑞士等品牌竞争。 个体服装零售店仿货、假 货、山寨产品兴盛。
机会
回到本源 进军新的市场 中国经济迅速发展 中国庞大的消费群体
15
产品
价格
2020/4/8
市场营销组合策 略
01
02 03
促销
04 渠道
但这一品牌在去年3月才进入中国从其开业时的高层到场阵容来看中国市场将是gap借oldnavy翻盘的重要目标oldnavy一个企业要想取得成功不一个企业要想取得成功不仅要坚持自己独特的品牌风仅要坚持自己独特的品牌风格还要在不失自我的前提格还要在不失自我的前提下进行创新以实现产品的下进行创新以实现产品的更优化最终使企业走向巅更优化最终使企业走向巅每个人不管在生活还是工作每个人不管在生活还是工作上都应该找寻自己的同路上都应该找寻自己的同路人因为有了他们你的路人因为有了他们你的路会走得更远飞得更高
GAP案例分析
那些准备
（1）为了更好地与国内消费者的需求接轨， GAP安排了专门的团队来研究和设计适合本地消 费者的款式，针对东西部、南北方市场设计一些 适合当地人身材的款式。例如，在同样的身高下， 有些女性可能会身短腿长，而有些则相对身长腿 短，所以各种款式的T恤将在不同的市场进行销 售。
（2）款式各方面，在传统上加了很多不同的元素，在 中国。有30%的产品跟美国是不一样的，是针对东方人的 品位，对衣服的要求，包括尺码也是按照东方人的尺寸去 做，所以在中国买的GAP尺码对中国人来说应该是更合 适去穿的，特别是主打的牛仔裤穿起来会更好一些。
市场营销组合策略
产品策略 -------Product 价格策略 -------Price 分销策略 -------Place 促销策略 -------Promotion
制作者：王淑霞
GAP—— 产品策略
产品是什么？ 一个公司如何建立和管理它的产品组合和产品 线？ 一个公司如何品牌策略取得成功？ 包装的标签是如何作为营销工具被利用的？
产品策略——包装
GAP还可以采取包装策略，对旗下的产品进行适当的 包装。例如：采取类似包装策略，把旗下的所有产品， 在外包装型上都采取相同或相近的图案、色彩等共同 的特征，是消费者容易意识到它们是同一个企业的产 品。这样不但可以节省包装成本还可以消除顾客对新 产品的不信任感，进而有利于带动新产品的销售，从 而使整体利润上升。还可以采取附赠赠品包装策略， 就是在包装袋中附有一些赠品来诱发消费者重复购买 的作法，在包装物中的赠品可以是玩具，项链挂饰， 也可以是代金券等。 制作者：王淑霞
制作人：赵晨君
而年轻平价的H&M ，一些基本款的衣服售价 比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体 现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力 和吸引力。
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GAP运营管理案例分析
小组成员：杨荣、龙云、陈金、
田娇、张雨娇、李萍、谢雨婷
按例来源：中国商网
摘要想起他公司一样，受到来自线上时装零售商的竞争压力，消费总支出放缓以及百货公司商店流量下降等因素的影响。
加之其主要竞争对手Zara、H&M激烈的竞争冲击，导致GAP公司的销售额下降。
GAP集团经行商业转型在所难免，重塑供应链，调整市场计划和聘请人才则是主要方法。
关键字 GAP 商业转型供应链多元化
0引言
随着电子商务的发展，GAP受到来自线上零售商的经获赠压力日渐增加。
订单不断下降，但物料成本、人力成本却不断攀升。
除了企业外部成本的增加，企业内部过多的搬运费、过长的生产链等所产生的成本，也压缩了企业利润空间。
为了能够使企业在恶劣的大环境中生存下来，并扭转困局，GAP转型势在必行。
1.相关背景介绍
GAP创建于1969年，是和Zara、H&M并肩的美国最大的服装零售商，现有4200多家连锁店。
是全球最大的服装零售商。
许多不同年龄层的消费者都是其商品的拥趸。
除了品质优良外，其订价也经济实惠，几乎每个消费
者皆有能力购买。
这造就了GAP公司不断向外扩展，渐渐席卷全美国、甚至是全世界的服饰市场。
近日，美国服装零售商GAP发布财报称，第一季度GAP收入从去年同期的亿美元下降到亿美元，不及市场期望的亿美元，降幅接近6%。
同店开业一年以上的门店收入下降5%，而此前市场预测的跌幅仅为%。
以品牌分类，同名品牌GAP销售额下降3%，Banana Republic下降11%，Old Navy下降6%。
2.公司运营现状
买手模式
Gap单独建立了一个信息采购团队，在他的对手发布新产品后的第一时间内进行收集与利用买手下发的新产品信
息 ,并进行快速与疯狂的抄、仿、改工作,并做好下属设计师的工作分工与考核设计师按不同职能分配在特定的品类
组中,形成整盘货概念。
买手开发模式使GAP产品开发效率得到提升,年度出款量达 50 000 款左右,挑选比例一般控制在∶1,节省了开发成本, 提升了款式的针对性。
高效便捷的服饰追踪管理
库存管理
在库存管理中，通过电子标签的ID号码Gap可以对全部库存服饰的尺寸和规格进行管理和分类。
一旦收到出货定单，公司员工通过读取设备，马上就可以获知所需规格的服饰存放的准确位置。
RFID 技术排除了人为误差的因素以及
无需可视化读取，使库存管理变得简便快捷。
同时优化发货时间、库存控制，最大限度降低发货出错率。
服饰的追踪管理
Gap公司运用RFID追踪系统，对销售终端实施有效管理。
每一件Gap服饰的标签都被系统追踪，不管服饰是放在仓库的包装箱内还是放在商场的架子上。
只要顾客有需求，销售人员可以通过便携式的读码器马上告诉消费者他们看中的
样式有多少种颜色可供选择，并能在第一时间为顾客找到目标商品，避免了传统人工翻找所花费的时间和顾客的流失。
据相关部门统计，Gap公司应用RFID技术对服装进行有效跟踪管理以来，公司的销售额提高了20%。
全球生产模式
Gap本身没有一家自主的工厂，没有自己的物流中心。
Gap采用全球外包模式。
在全球不同地方需求供应商。
截至2015年,GAP共拥有近400家供应商,工厂遍布全球近60个国家。
3.公司问题
供应链老旧
作为一个传统老牌跨国经营公司，gap一直都坚持着gap 资格证供应商制度。
Gap所有的供应商都必须拥有gap独有的资格证。
这样的制度保证了gap服装的质量但同时也增加了服装成本。
不能利用跨国公司的大规模优势。
产品单一
产品单一虽然使gap可以集中优势资源，为单一产品的运营投入更多的资源。
集中技术优势，公司可以通过技术领先，来领先竞争对手。
但同样gap公司产品单一使公司业务收入来源单一，当单一产品受到市场威胁是，比如竞争对手的营销公司，公司的主营业务收入会受到威胁。
4 .解决方法
重塑供应链
Gap公司在供应链上游采用认证供应商模式，造成了供应商范围的缩小，同时导致成本增加。
供应链改革其实可以参考沃尔玛供应链管理。
供应商改革
解除认证制，最大范围化供应商。
并要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，就拒绝与其合作。
创建新的供应系统
在现有的RFID供应系统之上加上供应商管理系统、以及企业内部企业交流系统。
通过供应商管理系统可以了解到每一件货物的来源、同时分享低价高质供应商点。
企业内部交流系统可以帮助企业人员在全球范围内交流货物管理经
验、销售经验、产品销售情况、设计建议等。
在企业内部形成一个学习型团队的模式。
招聘人才
产品设计是一个企业能否生存的关键。
对于现行设计模式，虽然充分的利用了后发优势。
但却缺乏自己的创新，招聘人才可以向企业注入新鲜血液，促进企业创新。
但同时也必须注意招聘的人才是否适合公司。
产业多元化
单一的服装业，让gap公司能够集中资源发展。
但却同时被单一化所束缚。
从发展方面来看，gap公司从最初的数量扩大战略到地区扩展战略、垂直一体化战略后，所元化战略已经是gap必须面临的改变。
从分散风险方面，企业多元化后可以规避单一化风险。
在财务风险上也有一定的应对之力。
不至于像现在一样因为服装业受影响而造成企业不稳定。
5 结语
经过对gap公司的系统的运营分析。
我们了解到了供应链、产品创新、企业战略的改变对于一个公司有着决定生死的作用。
Gap在今年也开始经行企业改革，但对与改革的力度却并不像GE当年的大刀阔斧。
所以也决定了它现在所面临的危机。
参考文献
[1]GAP公司2015财年年报
[2] GAP运营分析_史晓云。