华为公司管理系统营销业务模型
华为管理理念与营销体系
华为管理理念与营销体系
华为管理理念主要包括三个核心元素：客户导向、结果导向和目标导向。
首先，华为的管理理念是以客户为中心的，将客户需求和满意度作为企业发展的根本出发点和落脚点。
其次，华为倡导结果导向，强调以业绩和成果来评价员工和团队的表现，追求卓越和创新。
最后，华为推崇目标导向，强调设定明确的目标和规划，全员参与共同为实现目标而努力。
华为的营销体系则主要包括三个层面：价值创造、品牌建设和市场拓展。
首先，华为致力于为客户创造价值，以满足客户需求为出发点，通过技术和产品创新来提供具有竞争力的解决方案。
其次，华为注重品牌建设，通过持续投入大量资源在市场推广和品牌传播上，建立品牌声誉和认知度。
最后，华为通过市场拓展来实现业务增长，通过合作伙伴关系、渠道发展和市场营销等手段拓展市场份额，不断扩大业务规模。
华为公司营销业务模型
深圳市华为技术有限企业公司文件华为司发【xxxx】xxx号签发人：任正非以客户为中心的营销业务模型（Ver）一、目的：经过对营销系统环绕客户各项业务的剖析，明确营销系统以客户为中心的各项业务的定义，工作输出以及有关的执行者、辅助者和监控指导者。
指导营销系统以客户为中心展开工作。
二、以客户为中心的营销业务模型以客户为中心的营销业务模型分为四大业务：客户关系，市场，销售和服务客户关系销售客户经理客户市场服务1.1.客户经理对外代表企业组织、监察、实行上述业务，对内代表客户直接向企业反应客户对企业的建议。
客户经理直接归属做事处管理，所反应的客户意见能够直接传达至客户代表管理处。
客户关系工作客户关系工作业务构成图客户建议直接反应客客户关系评估与剖析户关系客户关系规划改良已有的客户关系客户关系改良成立新的客户关系1)1)客户关系工作业务构成描绘客户建议直接反应业务描绘：将客户反应的各样建议直接反应到企业管理层，接口部门为企业客户代表管理部业务输出：客户建议反应单主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为企业客户代表管理部，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向做事处主任、行政助理报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系评估与剖析业务描绘：对行业客户群的整体与个体进行客户关系的剖析、评估；并对我司与政府等机构的公共关系进行评估与剖析，找寻客户关系和公共关系改良的方法业务输出：客户关系评估与剖析报告主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系规划业务描绘：对客户关系的发展和改良进行策划和制定工作计划业务输出：客户关系改良策划及实行计划主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系改良燌成立新的客户关系业务描绘：不停找寻新的客户，并与之成立联系主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥改良已有的客户关系业务描绘：关于存在的客户关系实行改良主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告客户关系改良业务输出：客户关系改良策划报告和实行计划执行状况总结，客户拜见报告市场工作1)市场工作业务构成图市场市场信息采集与保护市市场剖析场策划市场时机和目标市场策略技术宣传样板点建设市观察企业，样板点场推沟通商讨会广广告、展览融资推行服务宣传客户剖析竞争敌手剖析企业自己剖析产品策略服务策略商务策略1)1)市场工作业务构成描绘市场信息采集与保护业务描绘：采集客户信息，竞争敌手信息，产品信息，地区市场信息，融资信息等市场信息，实时更新和保护市场信息数据库，为市场剖析和决议供给基础数据和资料业务输出：正确实时的市场信息主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告市场策划市场剖析客户剖析业务描绘：经过对用户现有设施和建设计划；对所处地区的宏观经济环境，客户投资要点和方向；当地融资特色；以及客户自己的经营状况，决议链和决议模式的认识和剖析，剖析客户的业务需求、商务需求以及达成需求的程度主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥竞争敌手剖析业务描绘：经过对竞争敌手在该市场上的客户关系，市场状况，服务，人员装备等信息的认识，剖析在特定市场上竞争敌手的战术、战略、优势和劣势主要责任人：客户经理辅助人：产品经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告煥企业自己剖析业务描绘：经过对企业实力、网上应用状况、客户关系等的认识，联合目标市场状况，从技术、客户关系、商务等多个方面剖析我司的优势和劣势主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告确立市场时机和目标业务描绘：发现我司在领域（客户群、产品、地区）的市场时机及与之有关的业务目标主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告市场策略产品策略业务描绘：确立各产品在目标市场上的产品推行及技术宣传，销售渠道等策略主要责任人：产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处产品副主任，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：产品经理向产品副主任报告，客户经理向销售副主任报告煥服务策略业务描绘：确立对目标客户有针对性的服务计划和行为主要责任人：地区保护经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告煥商务策略业务描绘：确立目标市场环境下达成业务的商务条件主要责任人：客户经理辅助人：产品经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告市场策划的业务输出：地区市场策划报告市场推行技术宣传业务描绘：技术沟通，技术浸透，经过实时、准时的技术沟通和宣传是客户认识和认可我司产品业务输出：技术商讨会，技术推行会策划与总结报告主要责任人：产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处产品副主任，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：产品经理向产品副主任报告，客户经理向销售副主任报告样板点建设业务描绘：在我司产品有代表性的实质应用点，建设优秀的设施运转环境，进行有关宣传，准备好招待流程和有关环节业务输出：样板点建设规划和评估报告主要责任人：客户经理（做事处级），产品德销部（企业级）辅助人：产品经理，地区保护经理管理者第一监控人是做事处销售副主任（做事处级样板点建设）、企业（企业级样板点建设）；其余监控人是做事处产品副主任（做事处级），企业（企业级）报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品德销部向企业报告，产品经理向产品副主任报告观察企业及样板点业务描绘：邀请客户观察企业和样板点，加强客户对我司的认可业务输出：企业、样板点观察策划与总结报告主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任和技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告沟通商讨会业务描绘：组织举办各种沟通商讨会（如管理商讨），加强客户对我司的认可，与客户成立更亲密的伙伴关系业务输出：沟通商讨会策划与总结报告主要责任人：客户经理辅助人：高级客户经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为各客户群系统部报告关系：客户经理，高级客户经理向销售副主任报告广告、展览业务描绘：企业产品公布，形象宣传，展览等活动业务输出：媒体广告，博览会策划与总结主要责任人：广告展览部辅助人：各客户群系统部，各产品德销部管理者：监控人为企业融资推行业务描绘：向客户介绍、推行各样融资方式和操作方法，使客户接受和采纳新的融资方式业务输出：融资推行策划与总结报告主要责任人：市场财经部业务经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为市场财经部地区经理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告，客户经理向做事处销售副主任报告服务宣传业务描绘：向客户宣传我司的服务政策，推行服务收费业务输出：服务宣传策划与总结报告主要责任人：地区保护经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告销售工作1)销售工作业务构成图销售业务管理销售销售过程管理1)销售工作业务构成描绘销售业务管理a.销售业务计划管理业务描绘：销售计划管理销售项目监控产品销售项目策划拟订销售方案产品技术推行销售过程产品方案、工程方案和商务方案谈判管理签约产品销售货款回收后期办理服务销售项目策划服务销售拟订技术支持方案过程技术支持和商务方案谈判管理签约服务销售货款回收1)依据企业总目标和市场状况拟订针对客户的详细销售、市场进入，技术支持等目标计划；并实时统计计划达成状况业务输出：销售计划与达成状况报表，回款计划与达成状况报表，市场进入目标计划与达成状况报表，技术增援收费目标计划及达成状况报表等主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理，市场财经部业务经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任、技术支救助理和市场财经部地区经理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告销售项目监控业务描绘：对销售项目的实行进行监控，召集有关资源，保证实时发现和解决问题，使项目顺利进行业务输出：项目统计报表，要点项目进度报告，项目剖析会纪要等项目档案主要责任人：客户经理，项目组长，做事处、企业销售管理指导小构成员辅助人：项目构成员管理者：第一监控人为做事处、企业销售管理指导小组；其余监控人为各产品德销部，各客户群系统部，企业有关主管部门报告关系：项目构成员向项目组长报告，项目组长向其对应的销售管理小组报告销售过程管理产品销售过程管理燀产品销售项目策划业务描绘：以达成销售为目的，对项目的运作进行一致的部署和策划业务输出：项目策划报告主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任、技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥拟订销售方案业务描绘：拟订切合客户需求的设施方案，商务方案，工程安装方案业务输出：商务和融资方案，产品组网图，报价单，工程安装方案主要责任人：客户经理（商务方案），产品经理（技术方案），技术增援部产品经理（工程安装方案）辅助人：客户经理（产品方案、工程安装方案），产品经理（商务方案），市场财经部业务经理（商务方案）管理者：第一监控人为做事处销售副主任（商务方案），产品副主任（产品方案），技术支救助理（工程安装方案）；其余监控人为做事处销售副主任（产品方案、工程安装方案），市场财经部地区经理（商务谈判）报告关系：客户经理向做事处销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，技术增援部产品经理向技术支救助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告煥技术推行业务描绘：经过技术沟通和推行，加强我司在销售项目中的竞争力业务输出：技术推行策划和总结报告主要责任人：产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处产品副主任，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：产品经理向产品副主任报告，客户经理向销售副主任报告煥产品方案、商务方案、工程安装方案谈判业务描绘：与客户在产品方案、商务方案和工程安装方案长进行谈判，达成一致业务输出：合同里的商务条款，确立的产品组网图，报价单，工程安装方案主要责任人：客户经理（商务方案谈判），产品经理（技术方案谈判），技术增援部产品经理（工程安装方案谈判）辅助人：客户经理（产品方案、工程安装方案谈判），产品经理（商务方案谈判），市场财经部业务经理（商务方案谈判）管理者：第一监控人为做事处销售副主任（商务方案谈判），产品副主任（产品方案谈判），技术支救助理（工程安装方案谈判）；其余监控人为做事处销售副主任（产品方案、工程安装方案谈判），市场财经部地区经理（商务谈判谈判）报告关系：客户经理向做事处销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，技术增援部产品经理向技术支救助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告煥签约业务描绘：与客户签署产品销售合同、协议等业务输出：签署的产品销售合同、协议等主要责任人：客户经理辅助人：产品经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为做事处产品副主任、技术支救助理报告关系：客户经理向销售副主任报告，产品经理向产品副主任报告，地区保护经理向技术支救助理报告煥产品销售货款回收业务描绘：与客户及融资方签署融资付款的协议，协调用户付出产品销售的货款业务输出：融资协议，付款凭证主要责任人：客户经理辅助人：市场财经部业务经理管理者：第一监控人为做事处行政助理，其余监控人为市场财经部地区经理报告关系：客户经理向行政助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告煥合同后期办理业务描绘：协调监控货物交托（预支款、备货发货、安装调试和终验），实现谈判中赐予客户的承诺业务输出：预支款凭证，发货验货单，初验报告，终验报告，有关凭证等主要责任人：客户经理，其余有关人员辅助人：做事处订单管理代表，地区保护经理，企业有关部门管理者：第一监控人为做事处销售副主任，其余监控人为企业有关主管部门报告关系：客户经理向做事处销售副主任报告，其余有关人员向有关主管部门报告服务销售过程管理服务销售项目策划业务描绘：以达成服务销售为目的，对项目的运作进行一致的部署和策划业务输出：服务销售项目策划报告主要责任人：地区保护经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告煥拟订服务销售方案业务描绘：拟订切合客户需求的技术支持方案，商务方案业务输出：技术支持方案，商务方案主要责任人：客户经理（商务方案），地区保护经理（技术支持方案）辅助人：客户经理（技术支持方案）管理者：第一监控人为做事处技术支救助理；其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告煥技术支持方案和商务方案谈判业务描绘：与客户在技术支持方案和商务方案长进行谈判，达成一致业务输出：达成一致的技术支持方案和商务方案主要责任人：客户经理（商务方案谈判），地区保护经理（技术支持方案谈判）辅助人：客户经理（技术支持方案谈判）管理者：第一监控人为技术支救助理；其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告煥签约业务描绘：与客户签署技术支持销售合同、协议等业务输出：签署的技术支持合同、协议等主要责任人：地区保护经理或客户经理辅助人：地区保护经理，客户经理管理者：第一监控人为技术支救助理；其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理向技术支救助理报告，客户经理向销售副主任报告煥服务销售货款回收业务描绘：与客户及融资方签署融资付款的协议，协调用户付出服务销售合同款业务输出：融资协议，付款凭证主要责任人：客户经理辅助人：市场财经部业务经理，地区保护经理管理者：第一监控人为做事处行政助理，其余监控人为市场财经部地区经理，技术支救助理报告关系：客户经理向行政助理报告，市场财经部业务经理向市场财经部地区经理报告，地区保护经理向技术支救助理报告服务工作1)服务工作业务构成图服务工程服务工程设计工程管理技术支持资料支持企业培训用户培训现场培训备件支持客户满意度评估客户满意度管理客户满意度改良策划主动服务客户建议采集、反馈、协调、办理1)1)服务工作业务构成工程服务工程设计业务描绘：经过专业设计系统，提取现场数据，达成工程的现场勘察及工程设计任务，指导设施生产与安装业务输出：工程设计报告主要责任人：做事处工程设计工程师辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：做事处工程设计工程师向做事处技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告工程管理业务描绘：依照合同，对从合同签署后至设施查收的所有备货、验货、安装调试、测试、查验等工作进行管理，保证合同的顺利执行业务输出：设施初验，终验报告，合同执前进度报告等主要责任人：地区保护经理，技术增援部产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理、技术增援部产品经理向做事处技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告技术支持业务描绘：面向客户，按服务恳求类型负责设施查收后的所有客户需求的有效解决，包含技术支持、受理投诉等业务输出：现场工作报告，技术服务合同主要责任人：地区保护经理，技术增援部产品经理辅助人：客户经理管理者：第一监控人为做事处技术支救助理，其余监控人为做事处销售副主任报告关系：地区保护经理、技术增援部产品经理向做事处技术支救助理报告，客户经理向做事处销售副主任报告资料支持业务描绘：编纂、刊行各种技术资料，知足用户培训、装机、保护时的资料需求，提供一整套的面向客户的齐备、适用的资料业务输出：知足用户需求的资料主要责任人：技术增援部编委会，有关人员辅助人：企业有关部门管理者：第一监控人为技术增援部；其余监控人为有关主管部门报告关系：技术增援部编委会向技术增援部报告，有关人员向有关主管部门报告用户培训企业培训业务描绘：依据合同向客户供给职业化、规范化的客户培训，以保证客户对设施的保护能力业务输出：培训总结主要责任人：用户培训中心辅助人：有关部门管理者：第一监控人为技术增援部；其余监控人为有关主管部门报告关系：用户培训中心向技术增援部报告，有关部门向有关主管部门报告现场培训业务描绘：在设施现场给客户进行技术，产品知识和保护方面的培训，培育客户的保护力量业务输出：培训计划和总结。
华为公司PEST环境分析及五力模型分.pdf
战 略 管 理 第 一 次 作 业
华为公司 PEST要素分析及五力模型分析 专业：工商管理 学号： 1303214025 姓名：彭豪
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华为公司简介： 全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商 主要营业范围是交换， 传输， 无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为 世界各地的客户提供网络设备、服务和解决
CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDM和A WiMAX）、核心网（ IMS,
Mobile Softswitch, NGN ）、网络（ FTTx, xDSL, 光网络 , 路由器和 LAN
Switch ）、电信增值业务（ IN, mobile data service, BOSS
移动业务资费降
S: 社会文化要素分析 人们对售后服务的要求越来越高 人们的生活方式趋向于个性化、休闲化 国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降 世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行 人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品 收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念
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商更加考虑网络功能和性能， 华为的“价格撒手锏”也有可能失去吸引力。 华为优势：成本优势，研发队伍，优质服务。
中兴
华为
侧重市场实用性
侧重技术先进性
低成本研发
高投入，高产出
研发周期较长
研发周期短
宽容人性，允许商量，
对个人的行为严加控制，
工作环境相对自由
绝不允许商量 。
五力模型分析：
主要竞争者 思科： 华为虽是中国企业中的翘楚， 但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。 主要表现在： 一、制定规则的能力。如思科掌握着 IOS 标准 ，2003 年，思科就是凭借 其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。 二、资源整合的能力 。华为自己拥有很强的开发能力，与华为形成鲜明 对比，思科是一家几乎从不自己开发技术的公司 ，而是通过 A&D（并购 与开发）策略 。 三、外部产业环境 。美国高科技产业环境非常完善 ，有良好的金融和创 业投资环境 。 四、财力雄厚 爱立信 ： 华为在人力资源， 以及设计、 部署网络这些方面处于劣势， 随着电信运营
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
华为销售业务流程设计与实操
华为销售业务流程设计与实操课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。
华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。
华为成功的经验有很多，任总曾经说过：华为将来什么都不会剩下，就剩下管理。
一是以客户为中心的文化，二是流程化的企业管理。
华为在从土八路向正规军转变的过程中，就是一个不断引入现代化流程管理体系的过程。
这个课程，陈锐老师将主要向大家介绍华为流程管理在销售业务上的体现。
课程收益很多企业也可能会偶尔在市场上取得成功，但象华为这样30年持续取得成功非常罕见。
主要原因是这些企业的成功经验无法有效复制共享，只能寄希望于某一个业务单元甚至某一个人的灵光一现。
而华为则总能不断地从以往成功的经验和案例中提炼出一般规律性的东西并向全公司推广，从而指导全公司业务迈向新高度。
这中间，华为全公司所具有的业务流程管理的思想意识功不可没，它能够让全公司几乎所有相关部门均能够参与到销售业务当中，为一线的营销部门提供强有力的保障与支持，从而获得市场成功。
通过这个课程关于华为在销售业务流程上的设计与总结，希望启发那些不断探索企业管理正规化的管理者们的思考。
课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。
课程大纲第一部分销售业务的基本范畴一、销售工作的基本概念1、销售的基本定义2、销售人员的基本素质3、销售团队的基本任务4、销售项目成功与否的评价标准5、完整的销售过程循环讨论：结合自己所在公司的行业特点，谈谈如何定义和定位销售岗位职能二、华为销售业务基本架构1、华为营销部门的组织设置2、华为销售团队的角色分工3、华为一线销售组织的历史演变三、华为销售业务模式1、华为主营业务2、华为B2B大项目运作模式3、华为大客户销售模式4、华为狼群作战模式小故事：华为在地市层面的业务拓展第二部分华为销售业务运作一、早期华为的销售业务运作1、全能的客户经理2、狼狈作战计划3、人海战术的成功4、矩阵式管理案例分享：华为早期的办事处如何拓展业务讨论：结合华为客户经理模型，谈谈成功销售业务人员的标准二、走向正规化的销售业务运作1、国内电信体制改革带来的冲击2、北非战场的硝烟3、欧洲高端市场的挑战4、综合性的投标办公室5、中央集权的业务管控案例分享：华为在某运营商集采项目中的运作启示三、成熟期的销售业务运作1、决策权前移--机关是后方，不是总部2、做厚客户界面--以客户为中心的组织设置3、能力中心的建设--向前线的赋能4、海军陆战队--让一线呼唤炮火学习分享：学习任总讲话，谈谈公司的作战资源如何配置第三部分华为销售业务的流程化变革一、华为销售业务面临的痛点1、效率越来越低2、从战略到执行的障碍3、部门墙4、员工对内协调工作耗散了大部分精力讨论：结合华为在企业壮大过程中遇到的大企业病，谈谈你所在企业遇到的类似问题，及提出相应的问题解决办法二、市场环境的变化对销售业务的要求1、市场竞争越来越激烈2、市场环境正在发生快速变化3、客户自身越来越成熟4、企业关注点从内向外分析：中国信息通信行业的历史发展变化。
华为营销战略与组织构架
华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当时 的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，它 主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利， 这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的 财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控 交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工 程承包咨询。
国 内 用 服 工 程 中
海 外 用 服 工 程 中
用
维户
护培
事 业 部
训 中
心
部心 心
华为公司人力资源管理体系
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
公司人力资源 委员会
人力资源二 级委员会
华为的组织变革
为保证IPD、ISC等业务变革工程最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提 供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。
营销决 策
委 员 会 与 专 家 团
目标、战略决策 多客户群
产品线 制 造 平 台 / TS体 系
支持体 系
IT
与
人
管财力
理务资
工
源
程
产 品 行 销 部
客 户 群 系 统 部
产
生产
品国
国际
际营
行销
销部
部
研
部
交换产品 线
无线 产品线
其它 产品线
华为的组织变革驱动因素
总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整：
华为营销体系管理
华为营销体系管理华为是一家全球知名的科技公司，其营销体系管理是其成功的关键之一。
华为的营销体系管理涵盖了市场定位、产品策略、渠道管理和品牌建设等多个方面，为公司的发展和市场竞争提供了有力支持。
华为的营销体系管理注重市场定位。
公司通过深入分析市场需求和竞争对手情况，确定自身在市场中的定位和目标群体。
华为以技术创新和高品质产品为核心竞争力，将自己定位为高端科技产品的提供者，致力于满足用户多样化的需求。
华为在产品策略方面表现出色。
公司注重产品研发和创新，推出了众多具有竞争力的产品。
华为的产品线涵盖了手机、通信设备、智能家居等多个领域，不断满足用户的不同需求。
同时，华为还注重与合作伙伴的合作，通过与其他知名品牌的联合推出产品，进一步扩大市场份额。
华为的渠道管理也是其成功的重要组成部分。
公司建立了全球范围的销售渠道网络，与各地的经销商和代理商合作，实现产品的广泛分销。
华为注重渠道伙伴的培训和支持，提供专业的销售指导和技术支持，确保产品能够迅速进入市场并满足用户需求。
除了市场定位、产品策略和渠道管理，华为还非常重视品牌建设。
公司通过持续的品牌营销和宣传活动，提高了品牌知名度和美誉度。
华为通过赞助体育赛事、举办科技论坛等方式，增强了品牌形象，并与用户建立了更加紧密的联系。
华为的品牌建设使其成为了全球知名的科技品牌之一。
华为营销体系管理的成功离不开公司全体员工的共同努力。
华为注重员工培训和激励，提供良好的工作环境和福利待遇，吸引和留住了一大批优秀的人才。
员工的专业素质和团队合作能力的提升，为公司的营销体系管理提供了有力支持。
华为的营销体系管理在市场定位、产品策略、渠道管理和品牌建设等方面都表现出色。
公司通过不断创新和提高产品质量，满足用户需求，建立了良好的市场声誉。
华为的营销体系管理为公司在全球范围内取得了显著的业绩，并成为了科技行业的领导者之一。
华为运营管理模式分析
华为运营管理模式分析简介华为是全球领先的信息和通信技术解决方案提供商，拥有自主研发能力和全球化经营布局。
华为的成功不仅源于其技术创新和产品质量，更离不开其独特的运营管理模式。
本文将对华为的运营管理模式进行分析，以揭示其成功的原因。
1. 顾客导向华为一直坚持以顾客为中心，积极倾听顾客需求，并通过技术创新不断满足顾客的需求。
华为在产品设计、设备定制和服务提供等方面始终以顾客的利益为先，以不断提高用户体验为目标。
华为在运营管理中注重建立与顾客的紧密合作关系。
他们积极参与用户的数字化转型，并通过定期的用户调研和市场分析，不断改进产品和解决方案，以提供最适合用户需求的产品。
2. 灵活的供应链管理华为建立了高度灵活和高度可自适应的供应链管理系统。
他们通过与供应商的深入合作，实现供应链的整合和优化，保证了产品质量和交付速度。
华为的供应链管理模式注重协同作业和信息共享，以减少交货时间，提高交货精度，并最大程度地降低库存水平。
同时，华为通过数字化技术提高了供应链的可视性和透明度，使得他们能够更好地预测市场需求和调整供应链策略。
这使得华为能够更快地响应市场的变化，并保持竞争优势。
3. 人才培养与激励华为非常重视人才的培养与激励，他们致力于打造一个充满活力和创新精神的组织文化。
华为以技术为核心，注重培养和吸引高素质的人才，不断提升组织的创新和竞争力。
华为的人力资源部门负责制定和实施全面的人才发展计划，并主导公司内部的培训和发展项目。
华为还通过丰厚的薪酬福利制度和多样化的激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
这一系列的举措使得华为能够留住人才，吸引更多的高素质人才加入他们的团队。
4. 创新驱动华为一直坚持以技术创新为驱动力。
他们在研发投入方面毫不吝啬，并不断推动技术的突破和升级。
华为的研发团队不仅致力于产品的创新，更注重解决方案的创新，帮助客户实现数字化转型。
华为在创新管理方面也有一套行之有效的方法论。
他们鼓励员工提出创新点子，并为员工提供支持和资源，使得创新能够得到有效落地。
基于STP战略和4Ps策略的企业市场营销战略分析——以华为公司为例
基于STP战略和4Ps策略的企业市场营销战略分析——以华为公司为例基于STP战略和4Ps策略的企业市场营销战略分析——以华为公司为例在如今竞争激烈的市场环境中，每一个企业都必须注重市场营销战略的制定以及执行，以获得市场份额的扩大和发展。
市场营销战略是企业在市场上推销其产品和服务的策略的总称，是实现企业战略目标的重要组成部分。
本文以华为公司为例，基于STP战略和4Ps策略，对其市场营销战略进行分析和评估。
一、华为公司概述华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，成立于1987年，总部位于中国深圳。
华为拥有一流的技术、创新能力和全球最大的手机生产基地。
截至2021年，华为已在全球170多个国家和地区建立了40多个运营中心，拥有194,000名员工，年营业额超过1360亿美元。
二、STP战略分析STP战略是指“细分、目标、定位”战略，是企业市场营销过程中的关键环节。
STP战略的核心是基于市场细分来制定目标群体和进行定位。
现在，我们来看看华为公司如何实施STP战略。
1.市场细分华为公司的产品和服务面向不同的市场。
为了满足不同群体的需求，华为将市场细分为以下几个部分：（1）手机市场华为在全球手机市场上有两个品牌：华为和荣耀。
华为产品面向高端市场，而荣耀的目标市场是年轻人。
手机市场细分涉及很多市场细节，例如年龄、性别、教育水平和地区差异等。
（2）电信设备市场这是华为最核心的市场，因为其主要的收入来源来自电信运营商。
华为通过市场细分来满足电信行业不同层次、不同规模的需求。
（3）智能家居市场这也是一个相对新兴的市场，涵盖了智能手机、家庭自动化、安全系统等，华为看中智能家居领域未来的发展前景，将市场细分为不同的客户群体。
2.目标市场目标市场是指企业要推销产品的特定市场。
华为公司很清楚自己的目标市场，它一直致力于创新，特别是在电信设备和手机的领域上，其目标市场是：（1）高端消费者华为作为一家拥有技术优势的公司，其目标是制造高端的智能手机和其他电子产品，以满足高端消费者对品质和性能的要求。
华为三大业务流程企业运营管理体系建设
华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。
华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。
二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。
在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。
在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。
三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。
华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。
同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。
此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。
华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。
他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。
同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。
二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。
他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。
三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。
他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。
同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。
华为公司的商业模式分析
学电气工程与自动化学院姓名：李书生学号：Z专自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987 年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，服务全球运营商50强中的45 家及全球1/3 的人口。
（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009 年，华为新申请专利6,770 件，累计申请专利达到42,543 件，其中包括中国专利申请29,011 件、国际专利申请7,144 件、国外专利申请6,388 件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先(3)人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的技术人员。
谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 始终如一的关注战略问题，探索机会 感知、不满足、洞察力、结果
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
战略
执行
领导力
价值观
市场结果
业绩 机会
差距
业绩差距与机会差距
找出差距 - 列出目前所有的问题 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 决定负责人
战略目标
期望
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
执行
市场结果 (业绩)
客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。
增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3)，资源有效投入 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长
业务领先模型（BLM）
说明： 华为管理团队2009年引入此模型并使用至今， 以前每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。
Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪
华为销售管理体系解析
华为销售管理体系解析
标题：深度解析华为销售管理体系
导言：
华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，其销售管理体
系在行业内备受瞩目。
本文将深入探讨华为销售管理体系的关键要素、运作机制以及对华为业绩和市场竞争力的影响。
一、华为销售管理体系的重要性
1.1 销售管理体系对企业发展的影响
1.2 华为销售管理体系在市场竞争中的优势
二、华为销售管理体系的关键要素
2.1 销售策略与定位
2.2 销售组织结构与团队建设
2.3 销售流程与方法
2.4 信息与技术支持系统
三、华为销售管理体系的运作机制
3.1 目标设定与绩效管理
3.2 多维度数据分析与决策支持
3.3 激励机制与员工培训
3.4 客户关系管理与营销推广
四、华为销售管理体系的影响与价值
4.1 提升销售业绩与市场占有率
4.2 加强客户满意度与忠诚度
4.3 推动企业创新与变革
五、作者的观点与理解
5.1 对华为销售管理体系的钦佩与认同度
5.2 对华为销售管理体系可借鉴之处的思考
5.3 对华为销售管理体系的改进建议
结论：
华为作为一家全球领先的科技公司，其销售管理体系既具备深厚的理
论基础，又兼顾实践经验。
本文通过对华为销售管理体系的深入解析，探讨了其关键要素、运作机制以及对业绩和市场竞争力的影响。
希望
该文能为读者提供深刻的理解和启示，并为其他企业的销售管理体系
提供有价值的参考和借鉴。
（本文章字数: 301 ）。
华为公司PEST环境分析五力模型分1
战略管理第一次作业华为公司PEST要素分析及五力模型分析专业：工商管理学号：1303214025 姓名：彭豪华为公司简介：全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案 2011年中国民营500强排名第一世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商行业鉴定 641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
我们选择分析的是华为的交换与接入业务PEST分析 P:政治法律要素分析• 国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势• 国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险• 社会主义市场经济道德建设不断完善• 中国与其他国家的外交关系密切• 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少• 国内的专利法比较稳定• 税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消• 中国加入WTO后进出口的限制越来越少• 华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查E：经济要素分析• 经济全球化愈加明显，信息经济持续发展• 国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长• 经济转型--社会经济转型还未结束• 进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低• 劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强• 价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短• 通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势• 贷款的难易程度—银行贷款比较困难• 可支配收入水平—持续稳定高速增长• 地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降 S:社会文化要素分析人们对售后服务的要求越来越高人们的生活方式趋向于个性化、休闲化国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念T:科技要素分析科技企业竞争很激烈科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征五力模型分析：主要竞争者思科：华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。
华为公司PEST环境分析及五力模型分1
战略管理第一次作业华为公司PEST要素分析及五力模型分析专业：工商管理学号：**********姓名：***华为公司简介：●全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商●主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案●2011年中国民营500强排名第一世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商行业鉴定641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
我们选择分析的是华为的交换与接入业务PEST分析P:政治法律要素分析•国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势•国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险•社会主义市场经济道德建设不断完善•中国与其他国家的外交关系密切•电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少•国内的专利法比较稳定•税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消•中国加入WTO后进出口的限制越来越少•华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查E：经济要素分析•经济全球化愈加明显，信息经济持续发展•国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长•经济转型--社会经济转型还未结束•进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低•劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强•价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短•通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势•贷款的难易程度—银行贷款比较困难•可支配收入水平—持续稳定高速增长•地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降S:社会文化要素分析●人们对售后服务的要求越来越高●人们的生活方式趋向于个性化、休闲化●国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降●世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行●人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品●收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间●重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念T:科技要素分析●科技企业竞争很激烈●科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量●世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短●技术商用化程度较低●技术投资风险巨大●自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大●专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征五力模型分析：主要竞争者思科：华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。
华为GTM(走向市场)和IPMS(集成产品营销和销售)流程的含义、核心理念和在手机终端的实践
华为GTM（走向市场）和IPMS（集成产品营销和销售）的含义、理念和在手机终端业务的实践随着华为手机业务的快速崛起，华为的GTM、IPMS引起了“粉丝”企业的关注，并且很多企业在考虑引进和学习华为的GTM和IPMS运作体系和实践方法，今天让我们通过一篇文章来快速了解华为的GTM和IPMS吧！一、什么是GTMGTM是Go To Market的缩写，简单的理解就是执行产品到市场落地的过程。
GTM是一种产品导向的业务视野，即如何将一个成熟的产品通过合理的定位定价，MKT策略，销售策略等方法让产品出现在合适的场所，触达目标人群，并形成尽可能促成交易，实现产品经营效益的最大化。
GTM岗位如果细分，可以划分为三个发展方向，GTM策略，产品GTM，市场GTM。
GTM策略是产品组合战略的一部分，是产品组合实现经营目标的具体打法，包括产品的定位定价，渠道选择，MKT，促销计划，售后等各种策略。
产品GTM是站在产品角度面向所有潜在市场的操盘手，他帮助产品经理在产品实现后在公司内争取更多的销售和营销资源，是完成商业成功的最大推手。
市场GTM是站在市场角度面向所有产品组合的操盘手，他帮助市场负责人，在某个限定的市场范围内，通过合理的产品组合和本地化的GTM策略实现销售任务的达成。
二、GTM主要是干啥的GTM的工作内容，可以从华为对某个海外国家的GTM经理角色的描述看出来：1、品牌操盘，拉通各业务领域进行产品上市动作对齐，参与产品从规划到退市的生命周期管理；2、进行市场动态和竞争分析，提出产品上市/销售问题风险，制定针对性解决方案建议并推动落地；3、管理产品S&OP和一线销售计划。
总而言之，这是一种统筹推动产品上市的组织、流程、团队或岗位。
三、GTM诞生的背景GTM是近些年在ICT领域新出现的一个岗位，热度比较高。
GTM最早诞生于哪个企业暂时无从考证，不过业内一般的看法是GTM产生于诺基亚，华为将其发扬光大并取得了巨大的成功（和IBM的IPD流程一样有没有！）。
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市华为技术公司文件华为司发【xxxx】xxx号签发人：任正非以客户为中心的营销业务模型（Ver 1.0）一、目的：通过对营销系统围绕客户各项业务的分析，明确营销系统以客户为中心的各项业务的定义，工作输出以及相关的执行者、协助者和监控指导者。
指导营销系统以客户为中心开展工作。
二、以客户为中心的营销业务模型1. 以客户为中心的营销业务模型分为四大业务：客户关系，市场，销售和服务1.客户经理对外代表公司组织、监督、实施上述业务，对代表客户直接向公司反馈客户对公司的意见。
客户经理直接归属办事处管理，所反馈的客户意见可以直接传递至客户代表管理处。
2. 客户关系工作1) 客户关系工作业务组成图1)2) 客户关系工作业务组成描述A. 客户意见直接反馈业务描述：将客户反馈的各种意见直接反馈到公司管理层，接口部门为公司客户代表管理部业务输出：客户意见反馈单主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为公司客户代表管理部，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向办事处主任、行政助理汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报B. 客户关系评估与分析业务描述：对行业客户群的整体与个体进行客户关系的分析、评估；并对我司与政府等机构的公共关系进行评估与分析，寻找客户关系和公共关系改进的方法业务输出：客户关系评估与分析报告主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报C. 客户关系规划业务描述：对客户关系的发展和改进进行策划和拟定工作计划业务输出：客户关系改进策划及实施计划主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报D. 客户关系改进燌 建立新的客户关系业务描述：不断寻找新的客户，并与之建立联系主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥 改进已有的客户关系业务描述：对于存在的客户关系实施改进主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报客户关系改进业务输出：客户关系改进策划报告和实施计划执行情况总结，客户拜访报告3. 市场工作1) 市场工作业务组成图1)2) 市场工作业务组成描述A. 市场信息收集与维护业务描述：收集客户信息，竞争对手信息，产品信息，区域市场信息，融资信息等市场信息，及时更新和维护市场信息数据库，为市场分析和决策提供基础数据和资料业务输出：准确及时的市场信息主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报B. 市场策划a. 市场分析燊 客户分析业务描述：通过对用户现有设备和建设计划；对所处区域的宏观经济环境，客户投资重点和方向；当地融资特点；以及客户自身的经营状况，决策链和决策模式的了解和分析，分析客户的业务需求、商务需求以及达成需求的程度主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥 竞争对手分析业务描述：通过对竞争对手在该市场上的客户关系，市场情况，服务，人员配备等信息的了解，分析在特定市场上竞争对手的战术、战略、优势和劣势主要责任人：客户经理协助人：产品经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报煥 公司自身分析业务描述：通过对公司实力、网上应用情况、客户关系等的了解，结合目标市场情况，从技术、客户关系、商务等多个方面分析我司的优势和劣势主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报b. 确定市场机会和目标业务描述：发现我司在领域（客户群、产品、区域）的市场机会及与之相关的业务目标主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报c. 市场策略熢 产品策略业务描述：确定各产品在目标市场上的产品推广及技术宣传，销售渠道等策略主要责任人：产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报煥 服务策略业务描述：确定对目标客户有针对性的服务计划和行为主要责任人：区域维护经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥 商务策略业务描述：确定目标市场环境下达成业务的商务条件主要责任人：客户经理协助人：产品经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报市场策划的业务输出：区域市场策划报告C. 市场推广a. 技术宣传业务描述：技术交流，技术渗透，通过及时、定时的技术交流和宣传是客户了解和认可我司产品业务输出：技术研讨会，技术推广会策划与总结报告主要责任人：产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报b. 样板点建设业务描述：在我司产品有代表性的实际应用点，建设良好的设备运行环境，进行相关宣传，准备好接待流程和相关环节业务输出：样板点建设规划和评估报告主要责任人：客户经理（办事处级），产品行销部（公司级）协助人：产品经理，区域维护经理管理者第一监控人是办事处销售副主任（办事处级样板点建设）、公司（公司级样板点建设）；其他监控人是办事处产品副主任（办事处级），公司（公司级）汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品行销部向公司汇报，产品经理向产品副主任汇报c. 考察公司及样板点业务描述：邀请客户考察公司和样板点，增强客户对我司的认同业务输出：公司、样板点考察策划与总结报告主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报d. 交流研讨会业务描述：组织举办各类交流研讨会（如管理研讨），增强客户对我司的认同，与客户建立更密切的伙伴关系业务输出：交流研讨会策划与总结报告主要责任人：客户经理协助人：高级客户经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为各客户群系统部汇报关系：客户经理，高级客户经理向销售副主任汇报e. 广告、展览业务描述：公司产品发布，形象宣传，展览等活动业务输出：媒体广告，展览会策划与总结主要责任人：广告展览部协助人：各客户群系统部，各产品行销部管理者：监控人为公司f. 融资推广业务描述：向客户介绍、推广各种融资方式和操作方法，使客户接受和采用新的融资方式业务输出：融资推广策划与总结报告主要责任人：市场财经部业务经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为市场财经部区域经理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报g. 服务宣传业务描述：向客户宣传我司的服务政策，推广服务收费业务输出：服务宣传策划与总结报告主要责任人：区域维护经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报4. 销售工作1) 销售工作业务组成图1)2) 销售工作业务组成描述A. 销售业务管理a. 销售业务计划管理业务描述：根据公司总目标和市场情况制定针对客户的具体销售、市场进入，技术支持等目标计划；并及时统计计划完成情况业务输出：销售计划与完成情况报表，回款计划与完成情况报表，市场进入目标计划与完成情况报表，技术支援收费目标计划及完成情况报表等主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理，市场财经部业务经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理和市场财经部区域经理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报b. 销售项目监控业务描述：对销售项目的实施进行监控，调集相关资源，保证及时发现和解决问题，使项目顺利进行业务输出：项目统计报表，重点项目进度报告，项目分析会纪要等项目档案主要责任人：客户经理，项目组长，办事处、公司销售管理指导小组成员协助人：项目组成员管理者：第一监控人为办事处、公司销售管理指导小组；其他监控人为各产品行销部，各客户群系统部，公司相关主管部门汇报关系：项目组成员向项目组长汇报，项目组长向其对应的销售管理小组汇报B. 销售过程管理a. 产品销售过程管理燀 产品销售项目策划业务描述：以完成销售为目的，对项目的运作进行统一的部署和策划业务输出：项目策划报告主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥 制定销售方案业务描述：制定符合客户需求的设备方案，商务方案，工程安装方案业务输出：商务和融资方案，产品组网图，报价单，工程安装方案主要责任人：客户经理（商务方案），产品经理（技术方案），技术支援部产品经理（工程安装方案）协助人：客户经理（产品方案、工程安装方案），产品经理（商务方案），市场财经部业务经理（商务方案）管理者：第一监控人为办事处销售副主任（商务方案），产品副主任（产品方案），技术支援助理（工程安装方案）；其他监控人为办事处销售副主任（产品方案、工程安装方案），市场财经部区域经理（商务谈判）汇报关系：客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥 技术推广业务描述：通过技术交流和推广，增强我司在销售项目中的竞争力业务输出：技术推广策划和总结报告主要责任人：产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报煥 产品方案、商务方案、工程安装方案谈判业务描述：与客户在产品方案、商务方案和工程安装方案上进行谈判，达成一致业务输出：合同里的商务条款，确定的产品组网图，报价单，工程安装方案主要责任人：客户经理（商务方案谈判），产品经理（技术方案谈判），技术支援部产品经理（工程安装方案谈判）协助人：客户经理（产品方案、工程安装方案谈判），产品经理（商务方案谈判），市场财经部业务经理（商务方案谈判）管理者：第一监控人为办事处销售副主任（商务方案谈判），产品副主任（产品方案谈判），技术支援助理（工程安装方案谈判）；其他监控人为办事处销售副主任（产品方案、工程安装方案谈判），市场财经部区域经理（商务谈判谈判）汇报关系：客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥 签约业务描述：与客户签订产品销售合同、协议等业务输出：签订的产品销售合同、协议等主要责任人：客户经理协助人：产品经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理汇报关系：客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥 产品销售货款回收业务描述：与客户及融资方签订融资付款的协议，协调用户付出产品销售的货款业务输出：融资协议，付款凭证主要责任人：客户经理协助人：市场财经部业务经理管理者：第一监控人为办事处行政助理，其他监控人为市场财经部区域经理汇报关系：客户经理向行政助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥 合同后期处理业务描述：协调监控货物交付（预付款、备货发货、安装调试和终验），实现谈判中给予客户的承诺业务输出：预付款凭证，发货验货单，初验报告，终验报告，相关凭据等主要责任人：客户经理，其他相关人员协助人：办事处订单管理代表，区域维护经理，公司相关部门管理者：第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为公司相关主管部门汇报关系：客户经理向办事处销售副主任汇报，其他相关人员向相关主管部门汇报b. 服务销售过程管理燀 服务销售项目策划业务描述：以完成服务销售为目的，对项目的运作进行统一的部署和策划业务输出：服务销售项目策划报告主要责任人：区域维护经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥 制定服务销售方案业务描述：制定符合客户需求的技术支持方案，商务方案业务输出：技术支持方案，商务方案主要责任人：客户经理（商务方案），区域维护经理（技术支持方案）协助人：客户经理（技术支持方案）管理者：第一监控人为办事处技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报煥 技术支持方案和商务方案谈判业务描述：与客户在技术支持方案和商务方案上进行谈判，达成一致业务输出：达成一致的技术支持方案和商务方案主要责任人：客户经理（商务方案谈判），区域维护经理（技术支持方案谈判）协助人：客户经理（技术支持方案谈判）管理者：第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报煥 签约业务描述：与客户签订技术支持销售合同、协议等业务输出：签订的技术支持合同、协议等主要责任人：区域维护经理或客户经理协助人：区域维护经理，客户经理管理者：第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥 服务销售货款回收业务描述：与客户及融资方签订融资付款的协议，协调用户付出服务销售合同款业务输出：融资协议，付款凭证主要责任人：客户经理协助人：市场财经部业务经理，区域维护经理管理者：第一监控人为办事处行政助理，其他监控人为市场财经部区域经理，技术支援助理汇报关系：客户经理向行政助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报5. 服务工作1) 服务工作业务组成图1)2) 服务工作业务组成A. 工程服务a. 工程设计业务描述：通过专业设计系统，提取现场数据，完成工程的现场勘测及工程设计任务，指导设备生产与安装业务输出：工程设计报告主要责任人：办事处工程设计工程师协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：办事处工程设计工程师向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报b. 工程管理业务描述：依据合同，对从合同签订后至设备验收的所有备货、验货、安装调试、测试、检验等工作进行管理，保证合同的顺利执行业务输出：设备初验，终验报告，合同执行进度报告等主要责任人：区域维护经理，技术支援部产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理、技术支援部产品经理向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报B. 技术支持业务描述：面向客户，按服务请求类别负责设备验收后的所有客户需求的有效解决，包括技术支持、受理投诉等业务输出：现场工作报告，技术服务合同主要责任人：区域维护经理，技术支援部产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理、技术支援部产品经理向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报C. 资料支持业务描述：编纂、发行各类技术资料，满足用户培训、装机、维护时的资料需求，提供一整套的面向客户的完备、实用的资料业务输出：满足用户需求的资料主要责任人：技术支援部编委会，相关人员协助人：公司相关部门管理者：第一监控人为技术支援部；其他监控人为相关主管部门汇报关系：技术支援部编委会向技术支援部汇报，相关人员向相关主管部门汇报D. 用户培训a. 公司培训业务描述：根据合同向客户提供职业化、规化的客户培训，以保证客户对设备的维护能力业务输出：培训总结主要责任人：用户培训中心协助人：相关部门管理者：第一监控人为技术支援部；其他监控人为相关主管部门汇报关系：用户培训中心向技术支援部汇报，相关部门向相关主管部门汇报b. 现场培训业务描述：在设备现场给客户进行技术，产品知识和维护方面的培训，培养客户的维护力量业务输出：培训计划和总结主要责任人：区域维护经理，技术支援产品经理，产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为技术支援助理和产品副主任；其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理和技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报E. 备件支持业务描述：提供及时的故障板件更换和维修服务，保证用户设备运行的延续性，指导用户管理和配备适当的备件，提供用户备件紧急购买需求业务输出：现场工作报告，技术服务合同主要责任人：区域维护经理，技术支援产品经理协助人：客户经理管理者：第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：区域维护经理和技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报F. 客户满意度管理a. 客户满意度改进评估业务描述：从客户对我司产品、服务等方面的意见反馈来评价我司整体的客户满意度业务输出：客户满意度评估报告主要责任人：客户经理，产品经理，区域维护经理，客户服务中心等协助人：公司相关部门管理者：第一监控人为办事处销售副主任，产品副主任，技术支援助理，公司；其他监控人为公司相关主管部门汇报关系：客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报b. 客户满意度改进策划业务描述：对客户满意度的改进过程做出具体的实施计划业务输出：客户满意度改进策划报告。