非人力资源经理的人力资源管理讲义.pptx

讨论：面试人的问题有效吗？
Ⅲ、员工培训与员工发展
培训是企业最好的投资
德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。
李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
确定培训的方式（种类）
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
简历筛选、 专业测试
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
确定招聘的六个维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考；
行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
Intel 公司的结构化面试
直线主管是员工管理的第一责任人
人力资源管理是一门共同的管理语言
华为的观点——
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作， 而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记 录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作， 负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发 挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人 事待遇的重要因素。
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的
题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场
会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实 战（安全救火）、参观学习、体验营等等。
“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网 络，只有10%来自培训。”
在职培训OJT的8A步骤
绩效管理
招聘 配置
培训 开发
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
非人力资源经理的人力资源管理
主讲：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人力资源管理，人力资源管理， 就是企业管理的代名词。”
主要内容
I. 人本意识与人本管理 II. 招聘与面试甄选技巧 III. 员工培训与员工发展 IV. 绩效管理的关键技巧 V. 有效激励员工的技巧
Ⅰ、人本意识与人本管理
几个基本概念
管理中的“管”与“理”； 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人
经理人的工作本质与管理放大效应
领导是通过引导、影响和感召他人并 借助他人来达到组织目标的过程；
格鲁夫什么是经理人的工作产出？
你要的是1n还是Nn ?
人力资源体系的主要框架
人力规划
激励
薪资福利
人力资源 战略
人本管理的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、招聘面试与甄选技巧
根据德勤2005年“中国高科技、高 成长50强企业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执行官们认为: 未来最大的运营挑战是能否发现、雇 用和留住合格的员工。
一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充
足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改
为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？
修改后的提问
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？
你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
分析判断
工作态度
面试----行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。