科学发展观是企业发展的根本指针(中国中化集团)

科学发展观是企业发展的根本指针

时间:2009年08月11日23时04分来源:《求是》作者:刘德树

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中国中化集团公司（简称“中化公司”）是国务院国资委监管的国有骨干企业。它前身是中国化工进出口总公司，现为四大国家石油公司之一、中国最大的化肥产供销一体化企业，已先后16次入围《财富》世界500强排名。回顾公司的发展历程，我们深感科学发展观是指导企业改革、实现战略转型的根本指针。

一

在经济体制改革过程中，中化公司一度出现了前所未有的深刻危机，企业价值观念扭曲、经营混乱、盲目扩张、管理失控、国有资产流失等等都有不同程度的表现。特别是随着外贸经营权的放开以及国家对石油、化肥经营体制的改革，公司外部经营环境发生了巨大变化，长期赖以生存的传统进出口代理经营模式难以为继。1998年，在亚洲金融危机的影响下，中化公司现金流急剧恶化。据国务院稽查特派员统计，公司当年新增逾期应收款15.73亿元，年底总资产410.41亿元，净资产82.26亿元，而不良资产和潜亏高达247.5亿元，实际上已资不抵债。在这生死存亡、濒临破产的危急关头，公司在党中央和国务院的关心和支持下，果断采取一系列重大改革举措，实施了全方位战略转型，终于奇迹般地起死回生，从一个严重依赖政策性经营资源的传统国有外贸企业，逐步转型发展为一个理念先进、管理科学并在主营领域具有独特竞争优势的创新型企业，重新打造了一个充满生机和活力的“新中化”。

第一，调整组织结构，收缩经营战线，重建经营管理架构。历史上，中化公司在很多不相关领域进行了广泛投资，并大量设立具有独立法人地位的经营机构，最多时拥有各级境内外机构近600家，许多机构存在严重的“乱投资、乱担保、乱放账”现象，给公司造成了巨大损失。战略转型的首要任务是彻底扭转“横向盲目多元扩张、纵向多级法人林立”的局面，退出大量非主营业务领域。为此，共关、并、转企业267家（其中二级企业35家，三级及以下企业232家），歇业56家，保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理。历史形成的巨额不良资产是制约中化公司战略转型的又一重要因素，公司于1999年专门成立资产管理部，摸索出一套有效的不良资产处置机制，到2003年底，较好地解决了历史遗留的不良资产问题。从1999年开始，中化公司围绕拟发展的主营业务先后组建五大经营中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、物业酒店中心），将保留下来的经营机构分别纳入五大中心统一运营。为适应“走出去”战略需要，2002年，公司成立了石油勘探开发公司，负责石油上游的开发运作。公司积极推进主营业务与资本市场对接，在化工品业务重组的基础上，成立中化国际控股股份有限公司，于2000年在国内A股上市；2005年又重组化肥业务，成立中化香港控股有限公司，并在香港成功上市。目前，中化公司已形成了以石油、化肥、化工、地产为主业，以上市公司、经营中心和全资、控股、参股企业为运营主体，相互支撑、协同发展的经营框架。

第二，明确发展战略，创新经营模式，做大做强主营业务。针对中化公司历史上产业定位模糊、经营资源分散、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题，1999年以来，公司坚定不移地推进市场化战略，改造传统的经营模式，集中资源发展主业，拉长主营业务的产业价值链，逐步使公司业务实现从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型。公司适时提

出“服务创造价值”的经营理念，有效地促进了各单位经营模式的持续创新，涌现出一批主业突出、竞争力强的明星企业。例如，中化宁波（集团）公司创造性地发展了“研发+销售”的哑铃式经营模式，成为中国规模最大、效益最好的医药中间体及医药产品出口商之一。远东国际租赁公司是中化全资所属的融资租赁公司，其医疗设备、计算机设备、印刷设备租赁业务在业内独树一帜，经营规模和经济效益均居行业领先地位。几年来，中化公司围绕主营业务集中资源进行了较大规模的战略性投资，2000—2005年累计投资约96.3亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做大做强打下了基础。在石油业务方面，立足于“两个市场、两种资源”，在海外成功收购了两个油气田项目，成为1000万吨/年原油加工能力的大连西太平洋石化公司（WEPEC）的第一大股东，原油进口及国际转口业务的年经营总量接近4000万吨。在化肥业务方面，强化在国内市场的主导地位，年生产能力近500万吨，成为国内唯一同时拥有氮、磷、钾三大基础肥料生产能力的企业，并建成了覆盖全国20个重要农业省份、网点多达1000余家的化肥营销网络，2005年经营化肥超过1160万吨。2005年7月，公司重组化肥业务在香港成功上市，进入了全球化肥行业上市公司的市值前列。公司经营的医药原料、化工原料、染颜料、焦炭、农药、石蜡、碳酸钡等产品的出口和聚乙烯、天然橡胶、丙酮、丙烯腈、己内酰胺、二甘醇等产品的进口均稳居全国前列。

第三，建立科学规范的管理机制和内控体系，增强集团控制力。1999年，中化公司开始实施“管理改善工程”，引入关键管理流程和业务流程，逐步形成较为完善的管理机制和内部控制体系，为战略转型的快速推进提供了强有力的保障。集团总部功能明确，建立了扁平、高效的职能管理架构，设立了战略、人力资源、预算及评价、投资、审计稽核、风险和安全生产七大专业委员会，成立了18个职能部室，负责执行管理控制，为经营单元提供支持服务。按照“自主经营、受控经营”的原则，对所属企业分类管理。建立了以“战略—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制，制定了一系列规章制度来保障管理机制的有效运行，形成了一整套完善的制度体系。成立风险管理部和风险管理委员会，建立了前、中、后台相互监督制约的内控体系，对各经营单位的风险管理工作进行垂直领导。成立投资委员会，遏制了投资散、乱、差的局面。实行财务集中管理，建立独立的内审体制，形成了三级审计体系。公司在国内同类企业中率先引入企业资源计划（ERP)系统，搭建全球范围的信息化平台，实现对各子公司业务流程、资金使用、网络应用的实时监控和全过程跟踪，不仅改变了集团公司与子公司信息不对称性，为集团公司的管理控制提供了信息化的保障手段，而且有效地支持了高层决策，提高了经营管理运作效率。

第四，重塑企业价值理念，建设一支适应市场竞争的高素质员工队伍。从1999年开始，公司引入价值管理理念，教育广大员工以企业价值提升为导向，以为股东创造价值为己任，树立为股东服务的意识，使企业价值观念发生了根本性变革。公司不断改革人力资源管理体系，推行规范的劳动合同制，率先取消行政级别，优化用人机制，实施以岗位为基础的员工绩效评价机制和激励报酬制度改革，致力于建设“学习型组织”，初步形成了一支结构合理、具有统一价值理念、良好道德品质和饱满工作激情的年轻化、专业化、知识化的管理团队和员工队伍。公司重塑健康向上的企业文化，不断强化持续追求高业绩的核心理念。在加大激励机制的同时，建立处罚机制，对违规事件严格惩处。积极理顺企业内部利益关系，促进了股东价值、企业价值与员工个人价值的和谐统一。强化党组织对企业改革发展的领导作用，高度重视领导班子建设，提高员工的政治素质和业务素质。同时，在公司内部创造为了人、关心人、理解人、尊重人、帮助人、培育人的企业氛围。