科研项目组织管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源使用效率的提高模型，前一篇文章已有分析。基于复斯公司的上 述认识，我们认为采用复斯公司在实践中形成和发展起来的“项目组织阶段细 分”的思想和方法，可以有效破解科研院所人力资源使用效率的管理难点。
课题组织体系以常设行政体系为主要组织成份，其中内含着一个重要 的组织管理特征：常规管理资源占用量大。无论是考评，还是科研过程中 的检查、协调，如果要想做到有效，都相当占用院及研究室管理人员的时 间。在项目较少或类型不复杂的情况下，问题还不大，而一旦该条件不具 备，则常规管理资源撮襟见肘的现象就产生了。
上述组织成份理论，是观察、思考和研究组织模式的重要武器，它能 让我们将纷纷扰扰的组织模式，看个清楚。
2 现行课题制模式，以常设行政组织体系作为课题的主要组织成份
当前课题制模式下的业务组织体系，在组织成份上的配比，可形象地 表示为：A/B/C=0.7/0/0.3，技术管理组织体系作为业务组织的成份非常小， 临时组织体系也很弱，行政组织体系是其主要成份。如下页图 4-1 所示：
第一，业务组织体系的两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体 系。在传统以固定流程为对象的组织中，各常设部门和部门内常设人员是 完成所有业务活动的主体，这时常设组织体系与业务组织体系完全重合。 因此没有区分业务组织体系和常设组织体系的必要。在以项目为对象的组 织中，出现了发挥着重要作用的临时性主体——单个项目组或由多个项目 组共同组成的临时体系，这时，常设组织体系就不等于业务组织体系了， 或者说二者就不再重合了。常设组织体系，加上临时组织体系以后才等于 业务组织体系。因此，对科研院所这类以项目式业务为特征的组织，其业 务（课题）组织体系包括两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体系。
第二，在科研院所，常设组织体系又包括两部分：常设行政组织体系 和常设技术管理组织体系。在科研院所、设计院等高知识、高技术型企业
FUTH 上海复斯管理咨询公司
中，总工程师、副总工程师、主任工程师等技术管理资源及由其构成的组 织体系，除了完成技术管理性工作之外，实际也承担了业务沟通、协调、 监管等业务管理性工作，因此，不能简单作为技术管理系统看，在一定程 度上也是业务管理系统。科研管理任务不多时，常设技术管理组织体系可 以回到仅仅是技术管理的状态，当管理任务增多时，则可扩充为常设行政 组织体系的业务辅助管理体系。因此，为了形象起见，可以把该体系作为 0.5 个业务体系看待，这样，课题组织体系在理论上就是个 2.5 体系——1 个常设行政组织体系、1 个临时组织体系、0.5 个常设技术管理组织体系。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
Ⅳ 课题组织体系：
以常设行政体系作为课题的主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理
1 课题组织体系的三种组织成份：常设行政体系、常设技术体 系和临时组织体系
无论生产、经营还是科研，完成一项工作总是涉及到所需的全部资源 和管理这些资源的全部主体。这些资源和主体必须按照一定的方式组织起 来，否则呈一盘散沙的状态是不可能有效完成特定工作的。针对特定的工 作对象，全部资源和主体按一定的任务结构、权责体系和协调程序等集成 一个独立的功能性系统，该系统即为“业务组织体系”。课题是科研院所的业 务，所以也可以把“业务组织体系”具体说成是“课题组织体系”。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
常设行政组织体系 （A）
分管院长 科研管理处处长
研究室主任
专业科科长
常设技术管理组织体系 （B）
(副)总工程师
临时组织体系 （C）
╳
主任工程师
主课题组
╳
科研人员
分课题组 ╳ 分课题组
图4-1 科研院所课题组织体系中的三种组织成分及其结合方式
主、分课题组间的临时组织体系没有实际形成，主课题组对分课题组 的业务管理权（比如考评权、分配权）很小、甚至没有，管理功能非常弱， 分课题组之间也没有建立起相互协作和约束的业绩管理关系。单个课题组 的功能几乎全部是科研生产完成功能，以及自我管理功能。另外，课题组 对内部科研人员的管理实际上也没有太多业务管理权（怎么分、怎么考等）， 几乎 80%以上的成份被院里、室里定掉了，留下的处理余地很小。因此， 临时组织体系的成份很弱。
课题管理：
/18
简单项目管理模式，课题管理针对性不够，执行结果差
/23
目标组织模式：深度项目管理型组织模式
/26
目标模式构造的管理基础：分类与分解
/29
目标组织模式下的课题组织类型
/38
说明： 这里仅给出第一篇的第四节和第二篇的第一节内容， 需要该研究材料完整内容的客户，可来电索取。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
近几年，很多科研院所普遍进入高速发展阶段，课题数量猛增，甚至 翻番。另外随着对创新的重视和强调，基础创新类课题增加，项目种类和 管理复杂度增加。科研院所的科研管理处，很多已增加了一倍甚至两倍人 手，但仍管理不过来，只能“突出重点”，而且还要疲于应付外部各种审查， 已经到了不堪重负的程度。同样，各研究室的组织协调工作量也大量增加， 但与院级科研管理处相比，研究室层面面临的却是另一种尴尬：此前院在 研究室层面配备的专职业务管理人员很少，虽然有一定数量的人事、财会 等行政管理人员，但其素质和能力现状根本不可能承担这类工作，真正能 完成对内、对外组织协调工作的还只是研究室主任和几个副主任。这样， 业务管理工作量增大客观上需要增加适用的管理人员，但院里担心管理人 员膨胀，不敢随便增加，而研究室因利益原因也不愿增加。这样，研究室 层面存在很大的业务管理缺口，结果很多科研院所在研究室层面的管理上 只能很粗放——这也进一步加重了院科研管理部门的管理负担。
2 并用项目管理、团队管理和项目组织阶段细分思想解决科研管理难点
针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点， 项目管理模式是最佳实践做法。项目管理作为一个特殊概念，是指特适于项目 式业务的一套独特的组织管理模式——思想、方法、体系和工具，是相对普适 于连续性业务（或称为流程性业务）的组织管理模式而言的。需要说明的是， 有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目 管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没 有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今，项目管理已发展成为具有 特定内涵和丰富内容体系的整体概念：从性质上，项目管理是一种关于变化管 理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理 基础上，发展出具有补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成 对不同管理对象的针对性管理；在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发， 把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管 理模式并列看待；在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范 围内进行系统思考。
针对课题所要求的创新管理，团队理论及其实践方法是较好的模式。团队 （Team）不同于“小组（Group）”,典型的差异在于：工作小组模式下，每个人 的创新过程在较大的片断上是独立的，是通过不断协调和综合每个人的“工作成
FUTH 上海复斯管理咨询公司
果”实现工作小组的成果；工作团队模式下，一个人的创新过程在较小的片断上 都受到其它团队成员的影响，本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队 整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化，则团队是人脑的集成化，把 多个大脑变成一个大脑——变得越如同一个大脑，意味着团队化程度越高。小 组工作有利于提高效率，而团队工作则有利于提高创新水平（前文对此作过分 析）。最近 30 多年来，团队管理再次成为管理学和企业实践的热点，本质上正 是企业提高适应性（也是创新）和创新性水平的需要。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
科研项目组织管理： 现实缺陷与目标模式
上海复斯管理咨询公司
FUTH 上海复斯管理咨询公司
/01
课题分解：
/02
按专业区设纵向分解课题，课题组织类型先天单一
课题组类型：
/06
以单专业纵向课题组为基本形式，工作模式存在内在创新缺陷
课题组织过程：
/10
一个组织阶段完成课题全部过程，人力资源使用效率存在内在提升缺陷
因此，对于科研院所而言，科研业务的生产管理包括五项特定内容：进度 管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
和其它企业相比，科研院所的上述五项管理内容更难管理。其中，进度管 理、质量管理和成本（费用）管理之所以难，难在其业务的项目式特征上，是 所有具有项目式业务特征企业的共同难点，但由于科研院所的项目数量更多、 类型更复杂，所以难度更大；创新管理和人力资源使用效率管理之所以难，难 在其业务和人力资源的自身特殊性上，是科研院所两类最为特殊和困难的管理 难点。
第三，所有的科研院所，课题组织体系都是由三种组织成份构成的。 科研院所，包括其它项目式业务特征的企业，业务组织体系都是由常设行 政组织体系（A）、常设技术管理组织体系（B）和临时组织体系（C）三种 成份构成的。三种成份的不同配比，就出现了各种各样的课题组织类型， 或者说，所有的课题组织类型都是这三种成份的“混合物”。比如：如果 A/B/C=1/0/0，表示没有临时组织体系，常设技术管理组织体系也不作为业 务组织体系存在，是传统的直线职能制模式下的组织体系；如果 A/B/C=0/0/1，那就是一个极端项目管理型组织，常设组织体系只进行常规 管理，不管理具体业务。
很多院的技术管理体系，目前还没有有效用到业务管理上去。在缺乏 有效的组织角色定位、管理分工和程序设定的情况下，该部分体系在使用 上容易和行政组织体系发生冲突，所以，除了常规的技术管理之外，经常 情况下是停留在备用状态。
常设行政组织体系较强，是实现科研生产的重要保证。科研院所中该 体系依次由分管院长、科研管理处（处长）、研究室主任和专业科科长组成。
第一篇
课题制模式的实践特征及其现实缺陷
课题制，是许多科研院所对其当前科研项目管理 模式的整体称谓。课题制模式的当前实践特征是什 么？课题制模式是项目管理模式吗？如何从组织理论 和管理学方法角度科学的认识和刻画当前的课题制模 式？
本文从课题分解方式、课题组类型、课题组织过 程、课题组织体系的构成和课题管理方式五个方面， 对课题制模式的实践特征进行专业刻画和缺陷分析。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
在不减弱行政组织体系功能的情况下，如果不增强临时组织体系的功 能，提高该类组织成份，把未来课题组织体系成份配比关系改造成 A/B/C=0.3/0.2/0.5（通过增强临时组织体系成份实现配比关系的改变，而 不是通过减弱常设行政组织体系成份改变配比），那么科研院所就不可能实 现对多项目和复杂项目的有效管理。
FUTHwenku.baidu.com上海复斯管理咨询公司
有些科研院所只设专业组，不设专业科，专业组长实际上没有行政管理权， 可以将其更多的看成技术管理体系的组成部分。课题计划分解与任务下达、 课题组组建、分配、考评和过程协调等大量科研管理工作，都主要是由科 研管理处和研究室领导完成的。
3 常规管理资源占用量大，不利于对多项目和复杂项目的管理
(其他内容略)
FUTH 上海复斯管理咨询公司
第二篇
科研项目：目标组织模式及其构造
Ⅰ 科研管理的难点与解决思路
1 科研管理难点
从产出结果的角度加以区分，生产管理主要有四项内容：进度管理、质量 管理、成本管理和效率管理。其中，效率管理的目的是提高资源使用效率，以 实现符合进度、质量、成本要求的产出达到最大化，本质是对规模的管理。科 研院所作为企业类型一般，其对科研业务的生产管理自然也包含这四项内容。 然而，科研院所源于其业务的特殊性和资源的特殊性，生产管理（科研管理） 还有其特殊性：第一，产出结果强调创新性。一般企业强调产出结果稳定性， 即便是设计院（所）等带有一定程度研究性质的企业，其对产出结果的创新要 求也没有科研院所高，因此，和一般意义上的质量管理显著不同；第二，人力 资源是其核心资源，且人力资源的知识性和创新性特征更为显著——和设计院 （所）等其它知识型企业相比，因此，效率管理的主要内容是人力资源使用效 率管理，其该项管理要难于设计院（所）类企业，更难于其它一般生产企业。
课题组织体系以常设行政体系为主要组织成份，其中内含着一个重要 的组织管理特征：常规管理资源占用量大。无论是考评，还是科研过程中 的检查、协调，如果要想做到有效，都相当占用院及研究室管理人员的时 间。在项目较少或类型不复杂的情况下，问题还不大，而一旦该条件不具 备，则常规管理资源撮襟见肘的现象就产生了。
上述组织成份理论，是观察、思考和研究组织模式的重要武器，它能 让我们将纷纷扰扰的组织模式，看个清楚。
2 现行课题制模式，以常设行政组织体系作为课题的主要组织成份
当前课题制模式下的业务组织体系，在组织成份上的配比，可形象地 表示为：A/B/C=0.7/0/0.3，技术管理组织体系作为业务组织的成份非常小， 临时组织体系也很弱，行政组织体系是其主要成份。如下页图 4-1 所示：
第一，业务组织体系的两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体 系。在传统以固定流程为对象的组织中，各常设部门和部门内常设人员是 完成所有业务活动的主体，这时常设组织体系与业务组织体系完全重合。 因此没有区分业务组织体系和常设组织体系的必要。在以项目为对象的组 织中，出现了发挥着重要作用的临时性主体——单个项目组或由多个项目 组共同组成的临时体系，这时，常设组织体系就不等于业务组织体系了， 或者说二者就不再重合了。常设组织体系，加上临时组织体系以后才等于 业务组织体系。因此，对科研院所这类以项目式业务为特征的组织，其业 务（课题）组织体系包括两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体系。
第二，在科研院所，常设组织体系又包括两部分：常设行政组织体系 和常设技术管理组织体系。在科研院所、设计院等高知识、高技术型企业
FUTH 上海复斯管理咨询公司
中，总工程师、副总工程师、主任工程师等技术管理资源及由其构成的组 织体系，除了完成技术管理性工作之外，实际也承担了业务沟通、协调、 监管等业务管理性工作，因此，不能简单作为技术管理系统看，在一定程 度上也是业务管理系统。科研管理任务不多时，常设技术管理组织体系可 以回到仅仅是技术管理的状态，当管理任务增多时，则可扩充为常设行政 组织体系的业务辅助管理体系。因此，为了形象起见，可以把该体系作为 0.5 个业务体系看待，这样，课题组织体系在理论上就是个 2.5 体系——1 个常设行政组织体系、1 个临时组织体系、0.5 个常设技术管理组织体系。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
Ⅳ 课题组织体系：
以常设行政体系作为课题的主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理
1 课题组织体系的三种组织成份：常设行政体系、常设技术体 系和临时组织体系
无论生产、经营还是科研，完成一项工作总是涉及到所需的全部资源 和管理这些资源的全部主体。这些资源和主体必须按照一定的方式组织起 来，否则呈一盘散沙的状态是不可能有效完成特定工作的。针对特定的工 作对象，全部资源和主体按一定的任务结构、权责体系和协调程序等集成 一个独立的功能性系统，该系统即为“业务组织体系”。课题是科研院所的业 务，所以也可以把“业务组织体系”具体说成是“课题组织体系”。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
常设行政组织体系 （A）
分管院长 科研管理处处长
研究室主任
专业科科长
常设技术管理组织体系 （B）
(副)总工程师
临时组织体系 （C）
╳
主任工程师
主课题组
╳
科研人员
分课题组 ╳ 分课题组
图4-1 科研院所课题组织体系中的三种组织成分及其结合方式
主、分课题组间的临时组织体系没有实际形成，主课题组对分课题组 的业务管理权（比如考评权、分配权）很小、甚至没有，管理功能非常弱， 分课题组之间也没有建立起相互协作和约束的业绩管理关系。单个课题组 的功能几乎全部是科研生产完成功能，以及自我管理功能。另外，课题组 对内部科研人员的管理实际上也没有太多业务管理权（怎么分、怎么考等）， 几乎 80%以上的成份被院里、室里定掉了，留下的处理余地很小。因此， 临时组织体系的成份很弱。
课题管理：
/18
简单项目管理模式，课题管理针对性不够，执行结果差
/23
目标组织模式：深度项目管理型组织模式
/26
目标模式构造的管理基础：分类与分解
/29
目标组织模式下的课题组织类型
/38
说明： 这里仅给出第一篇的第四节和第二篇的第一节内容， 需要该研究材料完整内容的客户，可来电索取。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
近几年，很多科研院所普遍进入高速发展阶段，课题数量猛增，甚至 翻番。另外随着对创新的重视和强调，基础创新类课题增加，项目种类和 管理复杂度增加。科研院所的科研管理处，很多已增加了一倍甚至两倍人 手，但仍管理不过来，只能“突出重点”，而且还要疲于应付外部各种审查， 已经到了不堪重负的程度。同样，各研究室的组织协调工作量也大量增加， 但与院级科研管理处相比，研究室层面面临的却是另一种尴尬：此前院在 研究室层面配备的专职业务管理人员很少，虽然有一定数量的人事、财会 等行政管理人员，但其素质和能力现状根本不可能承担这类工作，真正能 完成对内、对外组织协调工作的还只是研究室主任和几个副主任。这样， 业务管理工作量增大客观上需要增加适用的管理人员，但院里担心管理人 员膨胀，不敢随便增加，而研究室因利益原因也不愿增加。这样，研究室 层面存在很大的业务管理缺口，结果很多科研院所在研究室层面的管理上 只能很粗放——这也进一步加重了院科研管理部门的管理负担。
2 并用项目管理、团队管理和项目组织阶段细分思想解决科研管理难点
针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点， 项目管理模式是最佳实践做法。项目管理作为一个特殊概念，是指特适于项目 式业务的一套独特的组织管理模式——思想、方法、体系和工具，是相对普适 于连续性业务（或称为流程性业务）的组织管理模式而言的。需要说明的是， 有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目 管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没 有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今，项目管理已发展成为具有 特定内涵和丰富内容体系的整体概念：从性质上，项目管理是一种关于变化管 理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理 基础上，发展出具有补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成 对不同管理对象的针对性管理；在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发， 把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管 理模式并列看待；在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范 围内进行系统思考。
针对课题所要求的创新管理，团队理论及其实践方法是较好的模式。团队 （Team）不同于“小组（Group）”,典型的差异在于：工作小组模式下，每个人 的创新过程在较大的片断上是独立的，是通过不断协调和综合每个人的“工作成
FUTH 上海复斯管理咨询公司
果”实现工作小组的成果；工作团队模式下，一个人的创新过程在较小的片断上 都受到其它团队成员的影响，本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队 整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化，则团队是人脑的集成化，把 多个大脑变成一个大脑——变得越如同一个大脑，意味着团队化程度越高。小 组工作有利于提高效率，而团队工作则有利于提高创新水平（前文对此作过分 析）。最近 30 多年来，团队管理再次成为管理学和企业实践的热点，本质上正 是企业提高适应性（也是创新）和创新性水平的需要。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
科研项目组织管理： 现实缺陷与目标模式
上海复斯管理咨询公司
FUTH 上海复斯管理咨询公司
/01
课题分解：
/02
按专业区设纵向分解课题，课题组织类型先天单一
课题组类型：
/06
以单专业纵向课题组为基本形式，工作模式存在内在创新缺陷
课题组织过程：
/10
一个组织阶段完成课题全部过程，人力资源使用效率存在内在提升缺陷
因此，对于科研院所而言，科研业务的生产管理包括五项特定内容：进度 管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
和其它企业相比，科研院所的上述五项管理内容更难管理。其中，进度管 理、质量管理和成本（费用）管理之所以难，难在其业务的项目式特征上，是 所有具有项目式业务特征企业的共同难点，但由于科研院所的项目数量更多、 类型更复杂，所以难度更大；创新管理和人力资源使用效率管理之所以难，难 在其业务和人力资源的自身特殊性上，是科研院所两类最为特殊和困难的管理 难点。
第三，所有的科研院所，课题组织体系都是由三种组织成份构成的。 科研院所，包括其它项目式业务特征的企业，业务组织体系都是由常设行 政组织体系（A）、常设技术管理组织体系（B）和临时组织体系（C）三种 成份构成的。三种成份的不同配比，就出现了各种各样的课题组织类型， 或者说，所有的课题组织类型都是这三种成份的“混合物”。比如：如果 A/B/C=1/0/0，表示没有临时组织体系，常设技术管理组织体系也不作为业 务组织体系存在，是传统的直线职能制模式下的组织体系；如果 A/B/C=0/0/1，那就是一个极端项目管理型组织，常设组织体系只进行常规 管理，不管理具体业务。
很多院的技术管理体系，目前还没有有效用到业务管理上去。在缺乏 有效的组织角色定位、管理分工和程序设定的情况下，该部分体系在使用 上容易和行政组织体系发生冲突，所以，除了常规的技术管理之外，经常 情况下是停留在备用状态。
常设行政组织体系较强，是实现科研生产的重要保证。科研院所中该 体系依次由分管院长、科研管理处（处长）、研究室主任和专业科科长组成。
第一篇
课题制模式的实践特征及其现实缺陷
课题制，是许多科研院所对其当前科研项目管理 模式的整体称谓。课题制模式的当前实践特征是什 么？课题制模式是项目管理模式吗？如何从组织理论 和管理学方法角度科学的认识和刻画当前的课题制模 式？
本文从课题分解方式、课题组类型、课题组织过 程、课题组织体系的构成和课题管理方式五个方面， 对课题制模式的实践特征进行专业刻画和缺陷分析。
FUTH 上海复斯管理咨询公司
在不减弱行政组织体系功能的情况下，如果不增强临时组织体系的功 能，提高该类组织成份，把未来课题组织体系成份配比关系改造成 A/B/C=0.3/0.2/0.5（通过增强临时组织体系成份实现配比关系的改变，而 不是通过减弱常设行政组织体系成份改变配比），那么科研院所就不可能实 现对多项目和复杂项目的有效管理。
FUTHwenku.baidu.com上海复斯管理咨询公司
有些科研院所只设专业组，不设专业科，专业组长实际上没有行政管理权， 可以将其更多的看成技术管理体系的组成部分。课题计划分解与任务下达、 课题组组建、分配、考评和过程协调等大量科研管理工作，都主要是由科 研管理处和研究室领导完成的。
3 常规管理资源占用量大，不利于对多项目和复杂项目的管理
(其他内容略)
FUTH 上海复斯管理咨询公司
第二篇
科研项目：目标组织模式及其构造
Ⅰ 科研管理的难点与解决思路
1 科研管理难点
从产出结果的角度加以区分，生产管理主要有四项内容：进度管理、质量 管理、成本管理和效率管理。其中，效率管理的目的是提高资源使用效率，以 实现符合进度、质量、成本要求的产出达到最大化，本质是对规模的管理。科 研院所作为企业类型一般，其对科研业务的生产管理自然也包含这四项内容。 然而，科研院所源于其业务的特殊性和资源的特殊性，生产管理（科研管理） 还有其特殊性：第一，产出结果强调创新性。一般企业强调产出结果稳定性， 即便是设计院（所）等带有一定程度研究性质的企业，其对产出结果的创新要 求也没有科研院所高，因此，和一般意义上的质量管理显著不同；第二，人力 资源是其核心资源，且人力资源的知识性和创新性特征更为显著——和设计院 （所）等其它知识型企业相比，因此，效率管理的主要内容是人力资源使用效 率管理，其该项管理要难于设计院（所）类企业，更难于其它一般生产企业。