科研项目组织管理
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人力资源使用效率的提高模型，前一篇文章已有分析。基于复斯公司的上 述认识，我们认为采用复斯公司在实践中形成和发展起来的“项目组织阶段细 分”的思想和方法，可以有效破解科研院所人力资源使用效率的管理难点。
课题组织体系以常设行政体系为主要组织成份，其中内含着一个重要 的组织管理特征：常规管理资源占用量大。无论是考评，还是科研过程中 的检查、协调，如果要想做到有效，都相当占用院及研究室管理人员的时 间。在项目较少或类型不复杂的情况下，问题还不大，而一旦该条件不具 备，则常规管理资源撮襟见肘的现象就产生了。
上述组织成份理论，是观察、思考和研究组织模式的重要武器，它能 让我们将纷纷扰扰的组织模式，看个清楚。
2 现行课题制模式，以常设行政组织体系作为课题的主要组织成份
当前课题制模式下的业务组织体系，在组织成份上的配比，可形象地 表示为：A/B/C=0.7/0/0.3，技术管理组织体系作为业务组织的成份非常小， 临时组织体系也很弱，行政组织体系是其主要成份。如下页图 4-1 所示：
第一，业务组织体系的两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体 系。在传统以固定流程为对象的组织中，各常设部门和部门内常设人员是 完成所有业务活动的主体，这时常设组织体系与业务组织体系完全重合。 因此没有区分业务组织体系和常设组织体系的必要。在以项目为对象的组 织中，出现了发挥着重要作用的临时性主体——单个项目组或由多个项目 组共同组成的临时体系，这时，常设组织体系就不等于业务组织体系了， 或者说二者就不再重合了。常设组织体系，加上临时组织体系以后才等于 业务组织体系。因此，对科研院所这类以项目式业务为特征的组织，其业 务（课题）组织体系包括两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体系。
第二，在科研院所，常设组织体系又包括两部分：常设行政组织体系 和常设技术管理组织体系。在科研院所、设计院等高知识、高技术型企业
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中，总工程师、副总工程师、主任工程师等技术管理资源及由其构成的组 织体系，除了完成技术管理性工作之外，实际也承担了业务沟通、协调、 监管等业务管理性工作，因此，不能简单作为技术管理系统看，在一定程 度上也是业务管理系统。科研管理任务不多时，常设技术管理组织体系可 以回到仅仅是技术管理的状态，当管理任务增多时，则可扩充为常设行政 组织体系的业务辅助管理体系。因此，为了形象起见，可以把该体系作为 0.5 个业务体系看待，这样，课题组织体系在理论上就是个 2.5 体系——1 个常设行政组织体系、1 个临时组织体系、0.5 个常设技术管理组织体系。
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Ⅳ 课题组织体系：
以常设行政体系作为课题的主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理
1 课题组织体系的三种组织成份：常设行政体系、常设技术体 系和临时组织体系
无论生产、经营还是科研，完成一项工作总是涉及到所需的全部资源 和管理这些资源的全部主体。这些资源和主体必须按照一定的方式组织起 来，否则呈一盘散沙的状态是不可能有效完成特定工作的。针对特定的工 作对象，全部资源和主体按一定的任务结构、权责体系和协调程序等集成 一个独立的功能性系统，该系统即为“业务组织体系”。课题是科研院所的业 务，所以也可以把“业务组织体系”具体说成是“课题组织体系”。
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常设行政组织体系 （A）
分管院长 科研管理处处长
研究室主任
专业科科长
常设技术管理组织体系 （B）
(副)总工程师
临时组织体系 （C）
╳
主任工程师
主课题组
╳
科研人员
分课题组 ╳ 分课题组
图4-1 科研院所课题组织体系中的三种组织成分及其结合方式
主、分课题组间的临时组织体系没有实际形成，主课题组对分课题组 的业务管理权（比如考评权、分配权）很小、甚至没有，管理功能非常弱， 分课题组之间也没有建立起相互协作和约束的业绩管理关系。单个课题组 的功能几乎全部是科研生产完成功能，以及自我管理功能。另外，课题组 对内部科研人员的管理实际上也没有太多业务管理权（怎么分、怎么考等）， 几乎 80%以上的成份被院里、室里定掉了，留下的处理余地很小。因此， 临时组织体系的成份很弱。
课题管理：
/18
简单项目管理模式，课题管理针对性不够，执行结果差
/23
目标组织模式：深度项目管理型组织模式
/26
目标模式构造的管理基础：分类与分解
/29
目标组织模式下的课题组织类型
/38
说明： 这里仅给出第一篇的第四节和第二篇的第一节内容， 需要该研究材料完整内容的客户，可来电索取。
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近几年，很多科研院所普遍进入高速发展阶段，课题数量猛增，甚至 翻番。另外随着对创新的重视和强调，基础创新类课题增加，项目种类和 管理复杂度增加。科研院所的科研管理处，很多已增加了一倍甚至两倍人 手，但仍管理不过来，只能“突出重点”，而且还要疲于应付外部各种审查， 已经到了不堪重负的程度。同样，各研究室的组织协调工作量也大量增加， 但与院级科研管理处相比，研究室层面面临的却是另一种尴尬：此前院在 研究室层面配备的专职业务管理人员很少，虽然有一定数量的人事、财会 等行政管理人员，但其素质和能力现状根本不可能承担这类工作，真正能 完成对内、对外组织协调工作的还只是研究室主任和几个副主任。这样， 业务管理工作量增大客观上需要增加适用的管理人员，但院里担心管理人 员膨胀，不敢随便增加，而研究室因利益原因也不愿增加。这样，研究室 层面存在很大的业务管理缺口，结果很多科研院所在研究室层面的管理上 只能很粗放——这也进一步加重了院科研管理部门的管理负担。
2 并用项目管理、团队管理和项目组织阶段细分思想解决科研管理难点
针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点， 项目管理模式是最佳实践做法。项目管理作为一个特殊概念，是指特适于项目 式业务的一套独特的组织管理模式——思想、方法、体系和工具，是相对普适 于连续性业务（或称为流程性业务）的组织管理模式而言的。需要说明的是， 有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目 管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没 有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今，项目管理已发展成为具有 特定内涵和丰富内容体系的整体概念：从性质上，项目管理是一种关于变化管 理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理 基础上，发展出具有补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成 对不同管理对象的针对性管理；在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发， 把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管 理模式并列看待；在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范 围内进行系统思考。
针对课题所要求的创新管理，团队理论及其实践方法是较好的模式。团队 （Team）不同于“小组（Group）”,典型的差异在于：工作小组模式下，每个人 的创新过程在较大的片断上是独立的，是通过不断协调和综合每个人的“工作成
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果”实现工作小组的成果；工作团队模式下，一个人的创新过程在较小的片断上 都受到其它团队成员的影响，本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队 整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化，则团队是人脑的集成化，把 多个大脑变成一个大脑——变得越如同一个大脑，意味着团队化程度越高。小 组工作有利于提高效率，而团队工作则有利于提高创新水平（前文对此作过分 析）。最近 30 多年来，团队管理再次成为管理学和企业实践的热点，本质上正 是企业提高适应性（也是创新）和创新性水平的需要。
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科研项目组织管理： 现实缺陷与目标模式
上海复斯管理咨询公司
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/01
课题分解：
/02
按专业区设纵向分解课题，课题组织类型先天单一
课题组类型：
/06
以单专业纵向课题组为基本形式，工作模式存在内在创新缺陷
课题组织过程：
/10
一个组织阶段完成课题全部过程，人力资源使用效率存在内在提升缺陷
因此，对于科研院所而言，科研业务的生产管理包括五项特定内容：进度 管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。
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和其它企业相比，科研院所的上述五项管理内容更难管理。其中，进度管 理、质量管理和成本（费用）管理之所以难，难在其业务的项目式特征上，是 所有具有项目式业务特征企业的共同难点，但由于科研院所的项目数量更多、 类型更复杂，所以难度更大；创新管理和人力资源使用效率管理之所以难，难 在其业务和人力资源的自身特殊性上，是科研院所两类最为特殊和困难的管理 难点。
第三，所有的科研院所，课题组织体系都是由三种组织成份构成的。 科研院所，包括其它项目式业务特征的企业，业务组织体系都是由常设行 政组织体系（A）、常设技术管理组织体系（B）和临时组织体系（C）三种 成份构成的。三种成份的不同配比，就出现了各种各样的课题组织类型， 或者说，所有的课题组织类型都是这三种成份的“混合物”。比如：如果 A/B/C=1/0/0，表示没有临时组织体系，常设技术管理组织体系也不作为业 务组织体系存在，是传统的直线职能制模式下的组织体系；如果 A/B/C=0/0/1，那就是一个极端项目管理型组织，常设组织体系只进行常规 管理，不管理具体业务。
很多院的技术管理体系，目前还没有有效用到业务管理上去。在缺乏 有效的组织角色定位、管理分工和程序设定的情况下，该部分体系在使用 上容易和行政组织体系发生冲突，所以，除了常规的技术管理之外，经常 情况下是停留在备用状态。
常设行政组织体系较强，是实现科研生产的重要保证。科研院所中该 体系依次由分管院长、科研管理处（处长）、研究室主任和专业科科长组成。
第一篇
课题制模式的实践特征及其现实缺陷
课题制，是许多科研院所对其当前科研项目管理 模式的整体称谓。课题制模式的当前实践特征是什 么？课题制模式是项目管理模式吗？如何从组织理论 和管理学方法角度科学的认识和刻画当前的课题制模 式？
本文从课题分解方式、课题组类型、课题组织过 程、课题组织体系的构成和课题管理方式五个方面， 对课题制模式的实践特征进行专业刻画和缺陷分析。
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在不减弱行政组织体系功能的情况下，如果不增强临时组织体系的功 能，提高该类组织成份，把未来课题组织体系成份配比关系改造成 A/B/C=0.3/0.2/0.5（通过增强临时组织体系成份实现配比关系的改变，而 不是通过减弱常设行政组织体系成份改变配比），那么科研院所就不可能实 现对多项目和复杂项目的有效管理。
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有些科研院所只设专业组，不设专业科，专业组长实际上没有行政管理权， 可以将其更多的看成技术管理体系的组成部分。课题计划分解与任务下达、 课题组组建、分配、考评和过程协调等大量科研管理工作，都主要是由科 研管理处和研究室领导完成的。
3 常规管理资源占用量大，不利于对多项目和复杂项目的管理
(其他内容略)
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第二篇
科研项目：目标组织模式及其构造
Ⅰ 科研管理的难点与解决思路
1 科研管理难点
从产出结果的角度加以区分，生产管理主要有四项内容：进度管理、质量 管理、成本管理和效率管理。其中，效率管理的目的是提高资源使用效率，以 实现符合进度、质量、成本要求的产出达到最大化，本质是对规模的管理。科 研院所作为企业类型一般，其对科研业务的生产管理自然也包含这四项内容。 然而，科研院所源于其业务的特殊性和资源的特殊性，生产管理（科研管理） 还有其特殊性：第一，产出结果强调创新性。一般企业强调产出结果稳定性， 即便是设计院（所）等带有一定程度研究性质的企业，其对产出结果的创新要 求也没有科研院所高，因此，和一般意义上的质量管理显著不同；第二，人力 资源是其核心资源，且人力资源的知识性和创新性特征更为显著——和设计院 （所）等其它知识型企业相比，因此，效率管理的主要内容是人力资源使用效 率管理，其该项管理要难于设计院（所）类企业，更难于其它一般生产企业。
课题组织体系以常设行政体系为主要组织成份，其中内含着一个重要 的组织管理特征：常规管理资源占用量大。无论是考评，还是科研过程中 的检查、协调，如果要想做到有效，都相当占用院及研究室管理人员的时 间。在项目较少或类型不复杂的情况下，问题还不大，而一旦该条件不具 备，则常规管理资源撮襟见肘的现象就产生了。
上述组织成份理论，是观察、思考和研究组织模式的重要武器，它能 让我们将纷纷扰扰的组织模式，看个清楚。
2 现行课题制模式，以常设行政组织体系作为课题的主要组织成份
当前课题制模式下的业务组织体系，在组织成份上的配比，可形象地 表示为：A/B/C=0.7/0/0.3，技术管理组织体系作为业务组织的成份非常小， 临时组织体系也很弱，行政组织体系是其主要成份。如下页图 4-1 所示：
第一，业务组织体系的两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体 系。在传统以固定流程为对象的组织中，各常设部门和部门内常设人员是 完成所有业务活动的主体，这时常设组织体系与业务组织体系完全重合。 因此没有区分业务组织体系和常设组织体系的必要。在以项目为对象的组 织中，出现了发挥着重要作用的临时性主体——单个项目组或由多个项目 组共同组成的临时体系，这时，常设组织体系就不等于业务组织体系了， 或者说二者就不再重合了。常设组织体系，加上临时组织体系以后才等于 业务组织体系。因此，对科研院所这类以项目式业务为特征的组织，其业 务（课题）组织体系包括两大类组织成份：常设组织体系和临时组织体系。
第二，在科研院所，常设组织体系又包括两部分：常设行政组织体系 和常设技术管理组织体系。在科研院所、设计院等高知识、高技术型企业
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中，总工程师、副总工程师、主任工程师等技术管理资源及由其构成的组 织体系，除了完成技术管理性工作之外，实际也承担了业务沟通、协调、 监管等业务管理性工作，因此，不能简单作为技术管理系统看，在一定程 度上也是业务管理系统。科研管理任务不多时，常设技术管理组织体系可 以回到仅仅是技术管理的状态，当管理任务增多时，则可扩充为常设行政 组织体系的业务辅助管理体系。因此，为了形象起见，可以把该体系作为 0.5 个业务体系看待，这样，课题组织体系在理论上就是个 2.5 体系——1 个常设行政组织体系、1 个临时组织体系、0.5 个常设技术管理组织体系。
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Ⅳ 课题组织体系：
以常设行政体系作为课题的主要组织成份，不利于多项目和复杂项目的管理
1 课题组织体系的三种组织成份：常设行政体系、常设技术体 系和临时组织体系
无论生产、经营还是科研，完成一项工作总是涉及到所需的全部资源 和管理这些资源的全部主体。这些资源和主体必须按照一定的方式组织起 来，否则呈一盘散沙的状态是不可能有效完成特定工作的。针对特定的工 作对象，全部资源和主体按一定的任务结构、权责体系和协调程序等集成 一个独立的功能性系统，该系统即为“业务组织体系”。课题是科研院所的业 务，所以也可以把“业务组织体系”具体说成是“课题组织体系”。
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常设行政组织体系 （A）
分管院长 科研管理处处长
研究室主任
专业科科长
常设技术管理组织体系 （B）
(副)总工程师
临时组织体系 （C）
╳
主任工程师
主课题组
╳
科研人员
分课题组 ╳ 分课题组
图4-1 科研院所课题组织体系中的三种组织成分及其结合方式
主、分课题组间的临时组织体系没有实际形成，主课题组对分课题组 的业务管理权（比如考评权、分配权）很小、甚至没有，管理功能非常弱， 分课题组之间也没有建立起相互协作和约束的业绩管理关系。单个课题组 的功能几乎全部是科研生产完成功能，以及自我管理功能。另外，课题组 对内部科研人员的管理实际上也没有太多业务管理权（怎么分、怎么考等）， 几乎 80%以上的成份被院里、室里定掉了，留下的处理余地很小。因此， 临时组织体系的成份很弱。
课题管理：
/18
简单项目管理模式，课题管理针对性不够，执行结果差
/23
目标组织模式：深度项目管理型组织模式
/26
目标模式构造的管理基础：分类与分解
/29
目标组织模式下的课题组织类型
/38
说明： 这里仅给出第一篇的第四节和第二篇的第一节内容， 需要该研究材料完整内容的客户，可来电索取。
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近几年，很多科研院所普遍进入高速发展阶段，课题数量猛增，甚至 翻番。另外随着对创新的重视和强调，基础创新类课题增加，项目种类和 管理复杂度增加。科研院所的科研管理处，很多已增加了一倍甚至两倍人 手，但仍管理不过来，只能“突出重点”，而且还要疲于应付外部各种审查， 已经到了不堪重负的程度。同样，各研究室的组织协调工作量也大量增加， 但与院级科研管理处相比，研究室层面面临的却是另一种尴尬：此前院在 研究室层面配备的专职业务管理人员很少，虽然有一定数量的人事、财会 等行政管理人员，但其素质和能力现状根本不可能承担这类工作，真正能 完成对内、对外组织协调工作的还只是研究室主任和几个副主任。这样， 业务管理工作量增大客观上需要增加适用的管理人员，但院里担心管理人 员膨胀，不敢随便增加，而研究室因利益原因也不愿增加。这样，研究室 层面存在很大的业务管理缺口，结果很多科研院所在研究室层面的管理上 只能很粗放——这也进一步加重了院科研管理部门的管理负担。
2 并用项目管理、团队管理和项目组织阶段细分思想解决科研管理难点
针对进度管理、质量管理和成本管理等源于项目式业务特征的管理难点， 项目管理模式是最佳实践做法。项目管理作为一个特殊概念，是指特适于项目 式业务的一套独特的组织管理模式——思想、方法、体系和工具，是相对普适 于连续性业务（或称为流程性业务）的组织管理模式而言的。需要说明的是， 有些人所理解的项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目 管理还原为最初的实践状态，它就不再是管理科学中的一个概念，本身也就没 有包含任何特定的内容。从上世纪三四十年代至今，项目管理已发展成为具有 特定内涵和丰富内容体系的整体概念：从性质上，项目管理是一种关于变化管 理对象的管理思想，及相应的内容和方法体系。它通过在常设组织和常规管理 基础上，发展出具有补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成 对不同管理对象的针对性管理；在理解的角度上，要从管理学的一般角度出发， 把项目管理看作是完成项目式工作的一类组织管理模式，和其它类型的组织管 理模式并列看待；在理解的范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理的范 围内进行系统思考。
针对课题所要求的创新管理，团队理论及其实践方法是较好的模式。团队 （Team）不同于“小组（Group）”,典型的差异在于：工作小组模式下，每个人 的创新过程在较大的片断上是独立的，是通过不断协调和综合每个人的“工作成
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果”实现工作小组的成果；工作团队模式下，一个人的创新过程在较小的片断上 都受到其它团队成员的影响，本质上通过影响每个成员的“工作过程”实现团队 整体成果。如果说小组是人脑的规模化或范围化，则团队是人脑的集成化，把 多个大脑变成一个大脑——变得越如同一个大脑，意味着团队化程度越高。小 组工作有利于提高效率，而团队工作则有利于提高创新水平（前文对此作过分 析）。最近 30 多年来，团队管理再次成为管理学和企业实践的热点，本质上正 是企业提高适应性（也是创新）和创新性水平的需要。
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课题分解：
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按专业区设纵向分解课题，课题组织类型先天单一
课题组类型：
/06
以单专业纵向课题组为基本形式，工作模式存在内在创新缺陷
课题组织过程：
/10
一个组织阶段完成课题全部过程，人力资源使用效率存在内在提升缺陷
因此，对于科研院所而言，科研业务的生产管理包括五项特定内容：进度 管理、质量管理、创新管理、成本管理和人力资源使用效率管理。
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和其它企业相比，科研院所的上述五项管理内容更难管理。其中，进度管 理、质量管理和成本（费用）管理之所以难，难在其业务的项目式特征上，是 所有具有项目式业务特征企业的共同难点，但由于科研院所的项目数量更多、 类型更复杂，所以难度更大；创新管理和人力资源使用效率管理之所以难，难 在其业务和人力资源的自身特殊性上，是科研院所两类最为特殊和困难的管理 难点。
第三，所有的科研院所，课题组织体系都是由三种组织成份构成的。 科研院所，包括其它项目式业务特征的企业，业务组织体系都是由常设行 政组织体系（A）、常设技术管理组织体系（B）和临时组织体系（C）三种 成份构成的。三种成份的不同配比，就出现了各种各样的课题组织类型， 或者说，所有的课题组织类型都是这三种成份的“混合物”。比如：如果 A/B/C=1/0/0，表示没有临时组织体系，常设技术管理组织体系也不作为业 务组织体系存在，是传统的直线职能制模式下的组织体系；如果 A/B/C=0/0/1，那就是一个极端项目管理型组织，常设组织体系只进行常规 管理，不管理具体业务。
很多院的技术管理体系，目前还没有有效用到业务管理上去。在缺乏 有效的组织角色定位、管理分工和程序设定的情况下，该部分体系在使用 上容易和行政组织体系发生冲突，所以，除了常规的技术管理之外，经常 情况下是停留在备用状态。
常设行政组织体系较强，是实现科研生产的重要保证。科研院所中该 体系依次由分管院长、科研管理处（处长）、研究室主任和专业科科长组成。
第一篇
课题制模式的实践特征及其现实缺陷
课题制，是许多科研院所对其当前科研项目管理 模式的整体称谓。课题制模式的当前实践特征是什 么？课题制模式是项目管理模式吗？如何从组织理论 和管理学方法角度科学的认识和刻画当前的课题制模 式？
本文从课题分解方式、课题组类型、课题组织过 程、课题组织体系的构成和课题管理方式五个方面， 对课题制模式的实践特征进行专业刻画和缺陷分析。
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在不减弱行政组织体系功能的情况下，如果不增强临时组织体系的功 能，提高该类组织成份，把未来课题组织体系成份配比关系改造成 A/B/C=0.3/0.2/0.5（通过增强临时组织体系成份实现配比关系的改变，而 不是通过减弱常设行政组织体系成份改变配比），那么科研院所就不可能实 现对多项目和复杂项目的有效管理。
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有些科研院所只设专业组，不设专业科，专业组长实际上没有行政管理权， 可以将其更多的看成技术管理体系的组成部分。课题计划分解与任务下达、 课题组组建、分配、考评和过程协调等大量科研管理工作，都主要是由科 研管理处和研究室领导完成的。
3 常规管理资源占用量大，不利于对多项目和复杂项目的管理
(其他内容略)
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第二篇
科研项目：目标组织模式及其构造
Ⅰ 科研管理的难点与解决思路
1 科研管理难点
从产出结果的角度加以区分，生产管理主要有四项内容：进度管理、质量 管理、成本管理和效率管理。其中，效率管理的目的是提高资源使用效率，以 实现符合进度、质量、成本要求的产出达到最大化，本质是对规模的管理。科 研院所作为企业类型一般，其对科研业务的生产管理自然也包含这四项内容。 然而，科研院所源于其业务的特殊性和资源的特殊性，生产管理（科研管理） 还有其特殊性：第一，产出结果强调创新性。一般企业强调产出结果稳定性， 即便是设计院（所）等带有一定程度研究性质的企业，其对产出结果的创新要 求也没有科研院所高，因此，和一般意义上的质量管理显著不同；第二，人力 资源是其核心资源，且人力资源的知识性和创新性特征更为显著——和设计院 （所）等其它知识型企业相比，因此，效率管理的主要内容是人力资源使用效 率管理，其该项管理要难于设计院（所）类企业，更难于其它一般生产企业。