战略规划流程图
内部控制手册之发展战略
1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司（下属公司是指XX股份有限公司投资（参股或控股）或托管或由XX有限公司托管的公司）中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议；
战略管理部：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
1
1.6 控制矩阵
1
1
1
1
1
1。
流程架构规划与流程设计 (4)
流程架构规划与流程设计流程架构规划与流程设计是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到企业的组织结构、业务流程和信息流动，对于提高效率、降低成本和优化资源利用具有重要作用。
一、流程架构规划流程架构规划是指根据企业的战略目标和需求，对企业的整体流程进行规划和设计，建立起基本的流程架构体系。
以下是流程架构规划的主要步骤：1.明确企业的战略目标和需求：了解企业的战略目标和需求，确定流程架构规划的出发点和目标。
2.识别主要业务流程：对企业的主要业务流程进行识别和分类，包括核心业务流程、支持性业务流程和管理业务流程。
3.建立流程架构体系：根据企业的业务流程，建立起整体的流程架构体系，确定流程之间的关系和依赖。
4.优化流程架构：对流程架构进行优化，提高流程的效率和质量，消除冗余和重复的环节。
5.制定流程规范和标准：根据流程架构，制定流程规范和标准，明确各个环节的职责和流程执行的标准。
二、流程设计流程设计是指针对某个具体业务流程进行详细的规划和设计，包括流程图的绘制、环节和角色的定义、流程的规则和限制等。
以下是流程设计的主要步骤：1.流程分析：对具体的业务流程进行分析，了解流程的输入、输出、环节和参与者。
2.绘制流程图：根据流程分析的结果，绘制流程图，清晰地表示出流程的每个环节和流程的流动。
3.定义流程环节和角色：对流程中的每个环节进行定义，明确每个环节的职责和执行者。
同时，对流程中的参与者进行定义，明确他们的责任和权限。
4.制定流程规则和限制：根据流程的需要，制定流程执行的规则和限制，确保流程的顺利进行。
5.测试和优化流程：对设计完成的流程进行测试，识别潜在的问题和改进的空间，进行优化和调整。
流程架构规划和流程设计是企业管理中的重要环节，通过合理的规划和设计，可以提高流程的效率和质量，降低成本和风险，实现企业的战略目标。
人力资源管理规划总体流程图
人力资源管理战略规划总体流程图人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。
在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。
在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案.人力资源战略对员工流动率管控的流程图1.调查和分析企业人力资源规划信息在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。
首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如:企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等.同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析.这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等.另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果,市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作,劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。
这些信息都是企业人力资源规划制定的基础.经营战略层面人力资源规划层人力资源规划编制模式2。
企业人力资源需求和供给情况预测企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。
人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时,人力资源成本分析等内容。
建设项目规划流程图
建设项目规划流程图一、引言建设项目规划流程图是指在进行建设项目规划时，根据项目的特点和要求，绘制出的一张图表，用于展示项目规划的各个阶段、环节和流程。
该流程图能够清晰地展示项目规划的全过程，匡助项目团队成员理解项目的规划流程，协调各个部门之间的工作，提高项目规划的效率和质量。
二、项目规划流程图的编制步骤1. 确定项目规划的目标和范围在编制项目规划流程图之前，首先需要明确项目规划的目标和范围。
项目规划的目标可以包括项目的整体目标、战略目标、具体目标等。
项目规划的范围可以涵盖项目的时间范围、空间范围、资源范围等。
2. 绘制项目规划流程图的框架根据项目规划的目标和范围，确定项目规划流程图的框架。
可以采用流程图、甘特图、PERT图等方式进行绘制。
流程图是最常用的一种方式，可以清晰地展示项目规划的各个环节和流程。
3. 划分项目规划的阶段和环节根据项目规划的目标和范围，将项目规划划分为不同的阶段和环节。
每一个阶段和环节都应该具有明确的目标和任务，并与其他阶段和环节相互衔接。
4. 确定项目规划的具体内容和任务在每一个阶段和环节中，确定项目规划的具体内容和任务。
具体内容可以包括市场调研、技术研发、资源配置、风险评估等。
每一个任务都应该具有明确的目标、时间节点和责任人。
5. 制定项目规划的时间计划根据项目规划的具体内容和任务，制定项目规划的时间计划。
时间计划应该包括每一个阶段和环节的起止时间、工期、关键路径等信息。
可以使用甘特图等方式进行展示，以便于项目团队成员进行时间管理和进度控制。
6. 确定项目规划的资源需求根据项目规划的具体内容和任务，确定项目规划的资源需求。
资源需求可以包括人力资源、物资资源、财务资源等。
每一个阶段和环节都应该明确所需资源的数量、来源和使用方式。
7. 制定项目规划的质量控制措施为了确保项目规划的质量，需要制定相应的质量控制措施。
可以包括制定规范和标准、进行质量检查和评估、建立反馈机制等。
质量控制措施应该与每一个阶段和环节的任务相匹配，以确保项目规划的质量和可行性。
研发部、工程部新组织架构及流程图
领导力、项目管理能力、沟通协调能 力、质量意识。
项目管理团队
岗位职责
负责项目的策划、立项、进度管 理、风险管理以及项目收尾等工 作，确保项目按计划推进并达成 预期目标。
关键能力
项目管理知识、沟通协调能力、 团队协作能力。
实施与运维团队
岗位职责
负责项目的实施、部署、调试、维护和优化等工作，保障系统稳定运行，提供技术支持和解决方案。
测试团队
01 负责对研发部开发的硬件和软件进行全面测试， 确保产品符合要求。
02 负责制定测试计划、编写测试用例和执行测试。 03 负责对测试结果进行分析、总结和反馈，为产品
改进提供依据。
02 工程部组织架构
工程部经理
岗位职责
负责工程部的整体运营和管理，制定 部门战略规划和工作计划，监督项目 进度和质量控制，协调内外部资源， 确保工程项目的顺利实施。
提高竞争力
通过优化资源配置和提高效率，新组织架构有助于提高产品竞争 力。
创新驱动
鼓励创新思维和跨界合作，以应对市场竞争压力。
应对技术更新与人才流失风险
培训与技能提升
鼓励员工持续学习新技术和知识，提高技能水 平。
激励机制
建立有效的激励机制，留住核心人才，降低人 才流失风险。
职业发展路径
提供清晰的职业发展路径，帮助员工实现个人价值与成长。
关键能力
技术实力、问题解决能力、服务意识和责任心。
质量管理团队
岗位职责
负责制定和执行质量管理体系，进行 质量策划、质量控制、质量保证和质 量改进等工作，确保工程质量和客户 满意度。
关键能力
质量管理知识、分析解决问题的能力、 持续改进意识。
03 新组织架构下的主要流程
流程图的绘制方法
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些 危机。进行流程再造就是要为企业的 员工建立一种危机感，使他们感觉到 有很大的压力，必须不断进行管理变 革，才能不被别的企业击垮。
1．绩效表现与重要性的矩阵
图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
2．流程对顾客的重要性矩阵
2．流程图的层次
第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
3．流程图的编号
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高， 可以暂时不实施。
上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
3．值与非增值活动
◆第一个环节是接受顾客的购买。 ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
新项目开发各阶段工期计划节点控制流程图
***项目开发工期计划节点控制流程图——项目前期以下控制流程图仅供参考, 根据企业部门实际情况及开发节奏相应调整。
01 项目开发理想资源及专家团队整合未来的竞争归根结底是人才的竞争。
一流的企业必然由一流的人才集合而成, 如果企业无法留住或者拥有一流的人才, 那也必然很难维持或者跻身一流的企业。
一个项目有没有可能做成一流的项目, 通过一个又一个的项目, 企业有没有可能做成一流的企业, 归根结底还是需要看这个项目有没有可能整合一流的专家、一流的团队。
02古语云: 知己知彼, 方能百战不殆。
每一个成功的项目都离不开立项前的所有准备工作。
准备工作做的透彻、全面、详实, 对项目的优劣点、可行性、前景预测、执行方向的把握, 起着至关重要的作用。
03 项目征地及立项阶段（65天）市场部、策划部、设计部以及财务部的详细调研、规划、预算等, 完成项目的征04 当工程进行到成, 当只欠重视项目前期的每一项工作, 扎实走好每一步项目前的整合资源、项目征地决策以及立项都有序、保质保量完成后, 对于项目中与项目后的各个阶段的有序、顺畅的执行有着举足轻重的帮助。
所有每一个房地产企业都必须要重视项目前期的准备工作, 科学规划与严格落地执行缺一不可。
***项目开发工期计划节点控制流程图——项目中期01规划及设计阶段（220天）04 单体工程施工实施阶段（多层12个月, 24层以下高层16个月, 24层以上高层18个月）***项目开发工期计划节点控制流程图——项目后期《房地产开发标准化日志》是第一部引领房地产业改革的日记本, 第一部引导开发商老板做企业掌舵人的日记本, 第一部在职业经理人间引领头脑风暴的日记本, 第一部教职场菜鸟迅速成长为企业精英的日记本。
为什么小小的日记本能有这样的效果？因为这不仅仅是日记本, 它也是工具书, 是每一个地产人随身必备的资料库, 有了它, 你不必再埋头于海量资料库里寻找答案, 因为它为你提供的是战略决策的思考前提, 是房地产开发标准化的系统解决思路, 是可以即刻运用于工作的模板与表格。
MIS的战略规划
5
6
10 开 发 建 议 书 及 行 动 计 划
11
任 务 下 达
准 备 工 作
动 员 会
定 义 企 业 过 程
定 义 数 据 类
确 定 经 理 的 想 法
评 价 企 业 问 题 和 收 益
报 告 结 果
\
BSP详细步骤
7
8
企业系统计划法步骤
准备工作
包括接受任务和组织队伍。 接受任务是由一个委员会承担。委员会应当由总经理 或副总经理牵头。委员会要明确规划的方向和范围， 在委员会下应有一个系统规划组，其组长应全时工作 ，并具体参与规划活动。 委员会和系统组成员思想上要明确“做什么(What)” 、“为什么做(Why)”、“如何做(How)”，以及系统 达到的目标是什么。
2.1 MIS战略规划概述
概念
战略规划是在开发系统之前，首先做出的对整 个系统进行的全面规划，通过战略规划设计出 新系统的总体框架，确定新系统的总目标，用 于指导整个信息系统的开发。 战略规划的有效包含两方面的含义：
正确性。正确性要求战略规划应做到资源能够得到 很好的利用，并与环境匹配。 可行性。可行性要求战略规划中的战略要适合组织 的管理过程，做到与组织活动匹配。
流
大 学
组织目标
目标识别
关键成功因素
性能指标
战略目标集转化法 (Strategy Set Transformation )
战略目标集转化法由William King于1978年提出。 利用组织现有的战略集
组织的发展方向 组织的目标 组织战略 战略属性
将组织的战略集转化为信息系统的战略
识别活动 选择最优活动组合 确定优先权、估计项目成本、人员要求
公立医院如何编制十四五战略规划【最新版】
公立医院如何编制十四五战略规划2020年是十三五阶段的最后一年，也是十四五规划开启的一年。
最近，许多医院都在咨询九鼎医院管理顾问有关医院十四五战略规划的事宜，希望借助专业的第三方力量帮助医院共同制定十四五期间的发展战略。
作为一家拥有20多年历史、超过200家医院管理咨询经验的专业咨询公司，我们也希望通过本文的梳理，帮助更多医院了解战略的本质、认识战略对医院发展的重要意义以及掌握制定战略规划的基本思路。
一、到底什么是战略？战略是有关未来的、全局的、根本性问题的决策，战略决定了全局和未来！未来：战略是基于组织未来面临的机遇和挑战，以发展为导向；全局：战略关注组织整体层面面临的问题，以组织发展的全局为重点；根本：战略关注影响组织发展的根源性问题，以组织发展的本质问题为核心。
战略规划对于医院来说就是在面临复杂的外部环境和内部条件下，医院如何决策以把握全局方向、解决根本问题，更好抓住机遇和对应挑战，促进医院发展。
二、医院为什么一定做好十四五战略规划？在健康中国、分级诊疗、医保控费、药耗控制、人才竞争等新医改政策下，医院传统粗放的增长模式越来越难以为继，患者分流、医生分流和资金分流等众多挑战不断威胁医院发展。
简而言之，医院的经营压力越来越大了，医院的发展机遇越来越少了，中国各类医院的发展理念与方式都急需进行优质高效的内涵型战略转型。
对于城市综合三级医院来说，面对分级诊疗导致的病人分流、其他综合医院的竞争压力、以及DRGS医保付费政策的影响，要思考如何建立差异化的定位优势？如何加强学科与人才队伍建设？如何实现医教研协同发展？如何利用医疗集团整合市场资源？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于城市二级医院和职工医院来说，面对相对弱势的行业地位，要研究如何建立适合自身的具有差异化优势的定位？如何留住并激发员工队伍积极性？如何利用医疗集团资源促进自身发展？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于县级综合医院来说，面对国家政策大力支持和分级诊疗的机遇，以及DRGS医保付费政策的影响，要思考如何向三甲医院发展，打造区域医疗中心？如何加强学科与人才队伍建设？如何利用医疗集团和医共体机遇，整合技术与市场资源？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于中医医院来说，面对国家的政策支持机遇，以及综合医院的竞争压力和DRGS医保付费政策的挑战，要研究如何合理定位，应对综合医院的竞争？如何加强学科与人才队伍建设，打造中医特色尤其是专科特色？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于妇幼保健院来说，面对大保健政策机遇以及二孩市场萎缩、综合医院竞争的挑战，要思考如何更好的实现保健与临床的协同？如何合理定位，发挥独特的专科医院优势？如何加强学科与人才队伍建设，提升专科市场竞争力？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于专科医院来说，面对综合医院竞争等的挑战，要研究如何发挥专科医院优势，合理定位？如何利用好行业独特资源，提升行业影响力？如何加强学科与人才队伍建设，提升专科市场竞争力？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？面对以上种种问题与挑战，做好十四五战略规划将是医院化危为机、转型升级的重大契机。
企业战略管理流程图
3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度
3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：
2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度
3.1 战略管理部会议制度
3.1.1战略管理部内部会议制度
3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档
1.3.1.3组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3战略管理部预算与费用管理制度
3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行
3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
人力资源战略规划图(体系清晰)
培训
晋升
素质测评
素质（潜能）评价体系
评测管理
办法
素质模型
素质词典
KPI 指标
绩效管理制度
绩效考评
价值分配培训制度
职位管理制度
职位说明书
任职资格标准资格认证
职类职种划分
职类资格等级制度
测评方法提供基础
测评内容
培训方法
培训依据晋升依据
调岗调薪依据素质定义与描述考评内容
提供基础
考评办法
提供制度支持
提供标准支持提供职位、任职资格
标准设定的依据
任职资格
标准
课程设置依据提供依据
薪酬制度
提供分配方式薪酬体系
任
职资格管理体系
职位管理体系
绩效管理体系
培训体系
流程图可编辑。
战略规划流程图
战略规划流程图一、引言战略规划是组织制定长期发展目标和相应战略的过程，它对于组织的成功至关重要。
本文将详细介绍战略规划的流程图，以帮助读者更好地理解和应用战略规划。
二、战略规划流程图1. 确定目标和愿景- 分析组织的使命和核心价值观- 确定长期目标和愿景2. 进行内外部环境分析- 内部环境分析：评估组织的资源、能力和文化- 外部环境分析：研究市场趋势、竞争对手和法规变化3. 制定SWOT分析- 分析组织的优势、劣势、机会和威胁4. 确定战略方向- 基于SWOT分析，确定组织的战略方向- 确定组织的核心竞争力和差异化战略5. 制定战略目标和计划- 设定明确的战略目标- 制定实施战略的详细计划6. 实施和监控- 将战略目标转化为具体的行动计划- 监控战略实施过程，及时调整和纠正7. 评估和反馈- 定期评估战略的执行情况- 根据评估结果进行反馈和调整8. 持续改进- 不断反思和学习，进行持续改进- 适应外部环境的变化，调整战略规划三、案例分析为了更好地理解战略规划流程图的应用，我们以一家虚拟公司为例进行案例分析。
1. 公司背景- 公司名称：XYZ科技有限公司- 行业：信息技术- 使命：通过技术创新，为客户提供优质的解决方案- 核心价值观：诚信、创新、客户导向2. 目标和愿景- 长期目标：成为行业领先的信息技术公司- 愿景：通过技术创新，改变人们的生活和工作方式3. 环境分析- 内部环境分析：XYZ公司拥有一支技术精湛的研发团队和良好的客户关系，但在市场推广方面相对薄弱。
- 外部环境分析：信息技术行业竞争激烈，市场需求不断变化，政府对数据安全的法规要求越来越严格。
4. SWOT分析- 优势：技术实力强，客户口碑好- 劣势：市场推广不足，缺乏品牌知名度- 机会：市场需求增长，政府支持信息技术发展- 威胁：竞争对手增多，法规变化可能影响业务5. 战略方向- 核心竞争力：技术创新和客户关系管理- 差异化战略：专注于数据安全领域，提供高效可靠的解决方案6. 战略目标和计划- 目标：在3年内实现年均收入增长30%，提高市场份额至行业前三- 计划：加大研发投入，推出更多创新产品；加强市场推广，提升品牌知名度7. 实施和监控- 行动计划：设立研发项目组，定期开展市场推广活动- 监控机制：设立关键绩效指标，定期汇报和评估战略实施情况8. 评估和反馈- 定期评估：每季度对战略目标的实施情况进行评估- 反馈和调整：根据评估结果，及时调整行动计划和战略方向四、结论本文详细介绍了战略规划的流程图，包括确定目标和愿景、进行环境分析、制定SWOT分析、确定战略方向、制定战略目标和计划、实施和监控、评估和反馈以及持续改进等步骤。
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战略规划流程图 战略规划设计制定管理流程图
拟制： 审核： 批准： 日期： 年 月 日
外聘专家董事长
企业发展部经理各分公司、部门经理总经理制订企业
发展战略
规划、明
确发展方
向组织战略方案
的设计工作
组织拟订经
营方针草案
组织拟订中短期
战略发展方案
组织拟订中长期
战略发展方案
组织各种方
案的讨论参与各种方案的讨论审核各种方案草
案，提出补充意
见制订了企业的发
展战略规划明确
了企业发展方向
设计论证适合企业未来发展的战略方案参与讨论
集中众人智慧，
方案完善,报批
参与讨论召开总经理办公
会，审议完善方
案
汇总讨论意见修改完善方案草案
进一步修改
方案
召开董事会，
审议批准
正式颁布
布置贯彻实
施必要时参加方案讨论。