李宁公司案例分析报告
李宁公司案例与分析
李宁公司案例与分析
1. 引言
李宁公司是一家中国著名的体育用品制造商和零售商,成
立于1990年。在过去的几十年里,李宁在国内和国际市场上取得了巨大的成功。本文将对李宁公司进行案例分析,并探讨其成功的原因以及面临的挑战。
2. 公司背景
李宁公司由前奥运会体操冠军李宁于1990年创立。起初,公司主要以生产体操鞋为主,并迅速在国内市场上赢得了声誉。随着时间的推移,李宁公司逐渐扩展了产品线,包括运动鞋、运动服装和运动配件等。
3. 公司成功的原因
3.1 品牌定位
李宁公司在品牌定位方面做出了明智的决策。他们将品牌
定位为高品质和高性能的体育用品制造商。公司积极地与一些国际知名体育赛事和运动员合作,提高了品牌的知名度和影响力。
3.2 产品创新
李宁公司一直注重产品的创新和研发。他们投入了大量的
时间和资金来研究新的材料和技术,以提供更好的产品性能和用户体验。这种不断创新的精神使得李宁的产品在市场上具有竞争优势。
3.3 渠道扩张
李宁公司通过建立自己的零售店、合作伙伴关系和在线销
售等多种渠道拓展了业务。他们在国内各大城市都设有实体店铺,并与一些知名电商平台合作,使得产品更便于消费者获取。
4. 面临的挑战
4.1 品牌形象问题
尽管李宁在国内市场上具有很高的声誉,但在国际市场上,品牌形象的建立还存在一定的挑战。与一些国际品牌相比,李宁的知名度和认可度还有一定的差距。
4.2 激烈的市场竞争
体育用品行业竞争激烈,国内外众多知名品牌在竞争中不断发展壮大。李宁需要在这个竞争激烈的市场中找到差异化的竞争策略,以确保自己的市场份额。
李宁公司案例分析
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李宁公司案例分析
江一帆朱玉洁刘清馨
一、公司发展历史及现状 (1)
1.1 创立阶段: 1990~1992 年 (1)
1.2 高速发展阶段: 1993~1995 年 (1)
1.3 经营调整阶段: 1996~1998 年 (1)
1.4 二次发展阶段: 1999~2001 年 (1)
1.5 品牌重塑阶段: 2002~2003 年 (1)
1.6 专业化发展阶段: 2004~2010 年 (2)
1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)
2.1 公司现状概括 (2)
二、李宁公司财务分析 (3)
2.1 综述 (3)
2.1.1 集团利润额增减分析 (3)
2.1.4 行业收入情况分析 (4)
2.2 资产效率分析 (5)
2.2.1 存货量分析 (5)
2.2.3 应收账款分析 (8)
2.3 渠道及销售网络的分析 (8)
2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)
2.3.2 广告及市场推广开支 (9)
2.4 其它重要财务事项 (9)
2.4.1 资本结构 (9)
2.4.2 资产结构 (9)
三、李宁公司的战略分析 (10)
3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)
3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)
3.3 李宁公司的品牌现状 (11)
3.3.1 SWOT 分析 (11)
3.3.2 主要问题 (12)
3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地
位 (13)
3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)
李宁案例分析
案。
连续3年20%的业务增长
将主要工作方向完全集中到管理性工作
上来,对供应链上的所有资源进行管理和分 配。
一、李宁公司与汉普咨询合作,汉普成
功完成了李宁公司营销渠道规划、物流运作 评估分析及物流网络建设规划的工作,建立 快速响应的供应链协同体系。
二、李宁公司正在寻求一种新的供应链 的管理系统(SCM)思路,实现包括原材料 供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应 商在同一个网络平台上交流信息的构想。它 可以提高了李宁公司客户的满意度和对市场 的响应速度,降低供应链业务运作的成本。
李宁公司的招标准则是,选择最合适的承运商。李宁公司选择的 物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司。李宁公 司认识到,大的物流公司有可能有更大的客户,如果自己在行业 里排第二,那么肯定会有更大的客户排在前面,其受重视程度肯 定要比自己大。有了这种新的思考之后,李宁转变思路,开始选 择一些中等规模的物流运输公司为合作伙伴。李宁的货物开始倍 受重视,物流公司在服务上尽心尽力,这样物流公司在与李宁公 司的合作中就可以做到:无论什么情况,李宁公司的货物首先发。
那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息
化三者的紧密结合。
李宁 物N流0.1 标 运输 准的物流
操作
服务 四点 NO.3 严
格的绩效 N考O核.4 重 视仓储建
NO.2 精心挑 选物流公司
李宁公司案例研究分析
李宁公司案例研究分析
李宁公司是中国著名的体育用品制造商和零售商。自1990年成立以来,李宁公司一直致力于提供高质量的体育用品和服务,已成为中国市场
上最大的体育品牌之一、本文将对李宁公司的案例进行深入研究分析。
一、李宁公司的背景和发展历程
李宁公司由中国著名体操运动员李宁于1990年创立,总部位于中国
北京。创立之初,公司主要以体操鞋为主要产品,并通过李宁个人的体育
成就在中国市场上迅速获得了知名度。随着公司的发展壮大,李宁公司逐
渐扩展了产品线,包括篮球鞋、跑步鞋、运动服装等。
二、李宁公司的成功因素
李宁公司取得成功的原因可以归结为以下几个方面:
1.强调本土文化和价值观:李宁公司在产品设计和营销策略中强调中
国本土文化和价值观,如弘扬体育精神、追求卓越、坚持奋斗等。这种本
土化的定位使得李宁公司能够与中国消费者建立情感连接,提高品牌认可度。
2.多元化产品线:李宁公司通过不断扩展产品线,满足不同消费者的
需求。无论是专业运动员还是休闲健身人士,都能在李宁公司找到合适的
体育用品。
3.品质和创新:李宁公司非常注重产品的品质和创新。他们在研发团
队和技术设施上进行持续投资,确保产品在质量和性能方面达到顶级水平。此外,李宁公司还积极与国际顶级运动员和体育团队合作,不断推出具有
创新性的产品。
4.渠道拓展和品牌营销:李宁公司注重扩展线上和线下渠道,通过与
各大体育零售商和电商平台合作,确保产品能够覆盖到更广泛的消费者群体。此外,李宁公司还投入巨资进行品牌营销活动,如冠名体育赛事、推
出品牌代言人等。
三、李宁公司面临的挑战和应对策略
李宁品牌重塑案例分析
问题1:总结分析李宁公司十年成功因素。这些因素是否可以在未来市场竞争中继续发挥作用?
总结分析李宁公司十年成功因素主要有以下几个方面:
1.名人效应。在当时的历史条件下,创始人李宁的个人影响力对品牌的起步和传
播起到了决定性的作用。
2.超前的品牌意识。90年代初,中国的体育用品行业还没有品牌经营行为,李
宁公司确定做李宁品牌的意识是非常超前的,在同行业中没有竞争者,很大
程度上吸引了消费者的注意。
3.高效的销售渠道。在李宁创业初期,由于自身是个民营企业,很难挤到大商场
中,于是他通过与个个经销商的密切配合,打造出属于自己的专卖店,而这些
以专卖店形式的营销网络,其效率要远远大于跟商场的合作.
4.顺应市场的产品定位。从整体上说李宁的产品比较适合中国的消费者.在90年
代初中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤醒的时候,休闲服装市场存在较
大的空档,李宁果断的将产品定位于带运动感的休闲产品,这种产品定位迎
合了中国大多数消费者的需要.
5.体育赞助的市场推广手段。从李宁公司成立以来,始终与体育保持紧密的联系,
先后赞助奥运会和亚运会的中国体育代表团,这样在消费者心中树立了李宁
牌是一个专业体育品牌的概念。
6.快速调整和良好的应变能力。在李宁公司创业的后期,他成功的解决了企业制
度问题、管理团队中亲属任职和船业元老的问题以及经营中的过渡多元化问
题.
7.企业信息系统建设。李宁公司从1999年开始斥巨资选择德国SAP公司为其实
施ERP系统,并与2001年完成ERP系统建设,这在当时同行业中又胜了一
筹.
8.重视研发。1997年李宁公司就注资800W建立了当时亚洲最大的服装设计开
李宁案例分析2
•李宁公司战略研究报告
一、环境分析
自李宁本人退役之后,于1990年在广东三水成立李宁公司,从事“李宁牌”运动服装的生产经营,经过20年的发展,李宁在中国市场上取得了巨大的成功,曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后,李宁的市场领导者地位遭到了挑战,在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年,李宁迎来了重要的机遇:借着李宁本人点燃圣火,李宁完成了出色的奥运营销;2009 年,李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币,较2008 年增长了25%,继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年 6 月,为了追寻更大的发展空间,李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标,口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后,李宁公司股价大跌16%,市值缩水近50 亿港元。与此同时,李宁公司宣布进行门店整合,却被外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃,投行看衰的打击下,李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏,也在此前放言:李宁已不是其竞争对手。
……
1.外部因素评价(EFE)矩阵
2.内部因素评价(IFE)矩阵
二、竞争分析
运动品牌排行:
第一梯队:耐克、阿迪达斯
第二梯队:彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐
第三梯队:李宁、安踏
第四梯队:361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等
耐克(NIKE)品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
阿迪达斯(ADIDAS)历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步(REEBOK)全部股份(姚明代言,对中国市场具有特殊意义)、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。
基于李宁“转型”的品牌管理案例分析
基于李宁“转型”的品牌管理案例分析
----MAKE THE CHANGE 李宁“转型”了!!!
2010年4月,李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%,服装类产品提价7.6%,2010年 6月,李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%,服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月,李宁公司又宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上。与此同时,李宁公司将其原有标志由“L”形换为“人”形。另外,李宁公司在销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店。
在李宁公司不断提价和换标的背后,意味着李宁公司将以全新的面貌出现在众人面前----重塑李宁全面启动了!
品牌定位
作为国内历史最悠久的运动用品企业之一,李宁公司当初的铁杆粉丝“60后”,“70后”正在慢慢变老,引领运动用品潮流的变成了“80后”,“90后”。李宁公司为了取悦年轻的消费者,将标志从“L”形换为“人”形。当“80后”、“90后”慢慢开始跨入职场,他们也已经开始变成了市场的主要消费者,李宁公司能够感受到消费市场主体的变化,很快的做出改变,不得不说其观察市场的敏锐度。
然而在李宁公司不断提价的背后,是李宁希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等国际一线品牌看齐。李宁公司希望通过产品的提价,让消费者把李宁向阿迪达斯和耐克等高端体育用品靠近。
“make the change”这句广告语解读了李宁的品牌定位。在年轻、充满活力的人面前,外界的限制都形同乌有,一切都可以改变,同时暗示了一种价值承诺:拥有李宁品牌产品,不仅仅是拥有了一种生活用品,而是拥有了一种生活品质和人生境界!
李宁运动品牌案例案例分析
发展历程
▪ 2004年----李宁公司在香港联交主板成功上市,成 为第一家在海外上市的中国体育用品企业
▪ 2005年----李宁公司成为NBA官方合作伙 ▪ 2006年----李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴 ▪ 2007年----李宁与阿根廷国家篮球队签约,品牌国
adidas Nike are
the most famous internation al sports
品牌重塑 提出应对的策略
重新定位
推动运动 项目发展
技术突破 产品革新
诚挽老顾客 吸引新群体
李宁公司举措
研发
加大研发力度,拓 展产品运动系列化
营销
定位15-25岁年轻人 ,塑造专业运动形 象,加大运动营销
李宁运动品牌案例分析
秦帅
公司简介 1990年,李宁有限公司在广东 三水起步。创立之初即与中国奥委 会携手合作,透过体育用品事业推 动中国体育发展,并不遗余力赞助 各种赛事。1995年,李宁公司成为 中国体育用品行业的领跑者。2005 年,李宁公司继续保持行业领先地 位,销售额创下历史新高,向着国 际一流品牌的目标冲刺……
劣势
1. 市场细分和功能专业化不 够。 2. 实际消费群体与目标群体 差距大。产品设计,产品 广告代言人凌乱,开店风 格,传递信息不一致 3. 产品档次和品位不够。
李宁案例分析(含波斯顿矩阵等多种模型)
企业风险管理案例分析
——李宁的危机所属学院:会计学院
所在班级:CGA1001
小组组长:江欣键1004070101
小组成员:(按学号顺序排列)
游晋威1001010114
周云昊1009020227
鹄娜1009040154
郑杨1010030102
薛博元1013020137
目录
第一部分财务报告分析(郑杨) (1)
一、比率分析 (1)
1、流动性测量 (1)
2、盈利性测量 (1)
3、偿付能力测量 (2)
二、杜邦分析法 (2)
第二部分风险因素(周云昊) (4)
一、人事风险 (4)
二、市场风险 (4)
三、财务风险 (4)
四、渠道与营销风险 (5)
第三部分战略定位(游晋威,薛博元) (6)
一、波斯顿矩阵分析 (6)
二、安索夫矩阵分析 (7)
三、SWOT分析 (9)
四、波特五力模型分析 (12)
第四部分风险管理框架(江欣键,鹄娜) (16)
一、框架大纲 (16)
二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析
编者:郑杨
一、比率分析
1、流动性测量
(1)计算
(2)分析
李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准,即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升,把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的,不能说明公司现金流增加或经营状况改善。
2、盈利性测量
(1)计算
(2)分析
显而易见,所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上,但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比,这两个
李宁案例分析李宁成功的案例分析
李宁案例分析李宁成功的案例分析
从管理学角度分析李宁公司的发展
案例简介
李宁(中国)体育用品有限公司,简称李宁公司。由“体操王子”李宁于1990年创建,总部设在北京。经过近20年的发展,李宁全国
高校公司已经成为分销网络覆盖全国,国际网络不断拓展的国际化公司。从1990年在北京开设第一家专卖店至今,已拥有中国业已最大的
体育用品分销网络,有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257
设在商场内的专卖柜台。同时,李宁公司的推进国际网络也在不断发展,目前已经进入23个国家和地区。在产品研发方面,公司从最初经
营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列升级版的综合型专业运动系列
产品的公司。
李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁,其中学生是公
司的人群核心目标零售业群体。所以为了契合其消费倾向,李宁公司
导向性一直致力于塑造品牌的时尚性。这不仅可能需要通过产品质量、设计和自主创新来确保公司的竞争力,独特而且需要并使品牌更具有
丰富的内涵,能够让消费者产生心理共鸣,从而持续提升品牌的形象
和实力。在品牌建设方面,李宁公司为了凸显其与阿迪达斯主要竞争
对手-耐克、阿迪达斯的差异化,塑造中国品牌价值,在产品设计上蕴
含了许多东方元素。同时,在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素,如水墨画和中国拳法。李宁公司也一直在向国际市场蔓延。2008
年北京奥运的惊艳现身让人现身印象深刻。如李宁是西班牙和阿根廷
国家篮球队的合作伙伴,2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的;
李宁公司案例分析报告
李宁公司案例分析报告
李宁公司案例分析报告
黄雀队
李宁公司案例分析报告
⼀导⾔ (3)
⼆李宁问题聚焦 (4)
三战略分析 (7)
3.1 企业外部环境分析 (7)
3.2 ⾏业环境(结合波特的五⼒模型) (10)
3.3竞争对⼿ (13)
3.4 企业本⾝ (13)
3.5 顾客(⽬标市场) (15)
四战略选择和制定 (16)
4.1 SWOT分析 (16)
4.2 公司层战略 (18)
4.3 业务层战略 (21)
五战略实施(单⼀产业企业的战略实施) (22)
5.1市场营销 (23)
5.2 ⼈⼒资源管理 (25)
5.3 财务管理 (29)
5.4 研发管理 (33)
六战略实施的评价和调整 (34)
6.1 计划实施的负⾯影响 (34)
6.2 公司战略的调整和预测 (34)
⼀、导⾔
李宁公司简介
李宁公司为中国领先的体育品牌企业之⼀,主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能⼒,总部位于北京,主要采⽤外包⽣产及特许分销商模式,已经在中国建⽴庞⼤的供应链管理体系以及分销及零售⽹络。
除⾃有李宁核⼼品牌,集团与Aigle International S.A成⽴合资经营,并独授予专营权在中国⽣产、推⼴及销售法国艾⾼品牌户外运动品;通过持有57.5%的权益的附属公司从事⽣产、研发、推⼴及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材;有乐途旗下公司授予独家特许权,在中国开发、制造、推⼴、分销及销售意⼤利运动时尚乐途品牌特许产品;及从事凯胜品牌⽻⽑球产品的研发、制造及销售。
李宁公司案例分析
李宁公司案例分析
姓名:
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联系方式:
2012年10月5日
目录
目录 (3)
一、前言 (4)
1.1李宁公司背景 (4)
1.2李宁公司主要问题 (6)
1.3本文目的及结构 (6)
二、案例背景分析 (7)
2.1宏观环境分析(PEST) (7)
2.2波特五力模型分析 (8)
三、问题识别与分析 (11)
3.1财务指标 (11)
3.2问题分析描述 (13)
问题一:主观定位品牌内涵 (13)
问题二:变革太过彻底 (14)
问题三:市场定位不清晰 (14)
四、建议 (15)
建议一:挖掘国内市场,开发西部市场 (15)
建议二:明确品牌定位 (16)
建议三:清晰市场定位 (16)
建议四:重创新,重产品品质 (17)
五、总结 (17)
一、前言
1.1李宁公司背景
李宁公司成立于1990年,经过二十年的探索,已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略,除自有核心李宁品牌(LI-NING),还拥有乐途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、心动品牌(Z-DO)。此外,李宁公司控股上海红双喜、全
资收购凯胜体育。
度过创立阶段后,1995到1997年公司进入高速发展阶段,1997年亚洲金融危机爆发,李宁公司经历两年的低迷时期,1999年到2004年,公司进入新一轮的快速发展阶段。自04年以后,公司保持了接近长达6年的高速增长。但在2011年,李宁销售收入大幅下滑,比2010年下降55亿元左右。在高速发展的背后,2009年已有许多分销商出现严重的库存问题。 2010年5月新产品订货会金额大幅下降,库存危机爆发,股价市值跌去45亿元。2010年6月李宁公司正式宣布更换新标识、新品牌口号,以“90后李宁”为主题。提出:2009年-2013年为国际化准备阶段;2014年-2018年为全面国际化阶段。2011年为提升渠道分销商效率,整合低效分销商,总数量从90家减少到57家。同年,李宁公司大批高管离职,空降兵一波接着一波;CEO张志勇卸任,TPG高管金珍君、百胜餐饮集团高管苏敬轼加盟。2012年,李宁本人重回公司,调整商业模式以解决公司问题。
李宁库存案例分析
2022 年奥运会后,由于迅速扩张导致了高库存问题,并连
带引起了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2022 年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响,并给出今后在运营管理方面的建议。
库存、现金流、供应链、库存周转天数
渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。
李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990 年创立的体育用品公司,并于2004 年6 月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品,经过20 多年的探索发展,该公司已逐步成为代表中国的、国际率先的运动品牌公司。
2022 年北京奥运会时,中国体育用品格业的发展达到顶峰,李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品,导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足,而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大;通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑,甚至在2022 年浮现亏损。
由表1、表2 及表3 可知,李宁公司在不断扩张过程中,随着库存及成本等问题的愈演愈烈,虽然零售店铺数量增加,但其营业收入却发生了减少,而其利润也由2022 年的1333 百万到2022 年降至415 百万,减少69% 。2022 年,李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损,总亏损将近20 亿。
在渠道上,前期大规模扩张及采用传统的批发式定货,浮现了大量的库存,这些库存占领了渠道上各相关者的现金流,导致存货周转率下降和流动资
1李宁公司案例分析
李宁公司案例分析
——Make it change
目录
一、李宁公司介绍
◆案例事项简述
◆李宁品牌的发展历程
◆李宁现状
二、存在的问题及原因分析
◆自身
◆行业竞争分析
三、发展建议
四、总结
一、李宁公司介绍
◆案例事项简述
06年一月,张志勇由公司的近期收入状况想到如何整合李宁公司的所有决策问题,以提高公司的市场竞争力及市场份额。开始思考如何利用公司的品牌定位、分销系统、新产品开发及目标客户定位等更好地发展公司。
◆李宁品牌的发展历程
1990年,李宁有限公司在广东三水起步;因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知;
1995年,李宁公司成为中国体育用品的领跑者;
1998年,李宁卸任总经理职务,亲朋好友相继离开,由家族向现代企业转变;
2001年,推出“重塑李宁”计划,决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象;
2004年,李宁在香港联交所主板成功上市后,重新规划了公司的发展目标:2005-2008年,专注国内市场,争取在本土市场从内外夹击中突围;2009-2013年为国际化准备阶段,专注加强国际化能力;2014-2018年为全面国际化阶段。
2005年,销售额创下历史新高,继续保持行业领先地位;
2008年,因北京奥运会品牌声誉进一步提升,并成立电子商务公司,营业额同比增长53.8%;2010年,改变标志及变更目标口号为“Make The Change”;启用新Logo;
2012年,库存严重,出现亏损;张志勇宣布退任。
◆李宁现状
2001年—2004年,是李宁繁荣发展的几年,2005年以来,李宁公司做出了一个大胆的战略选择:进军高端市场;但其销售总额有所下降。2008年,因为北京奥运会又创销售额新高。2009年,李宁公司销售收入为83.87亿元人民币,增长25.4%,超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。2010年,李宁推出的新口号,改变目标人群为90后,却没有继续提高销售额。因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯;“80后”、“70后”消费者也开始转换目光,更多的关注匹克、鸿星尔克等公司,因此李宁产品在提价后,销售增幅呈逐步下降趋势。李宁产品2011年第二季度的订单金额较2010年同期下降约6%。2012年上半年李宁的净利润(单位:亿元)0.62相比2011年上半年3.1呈负增长-80.00%。
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李宁公司案例分析报告
一、引言
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例,也颇受各界的关注,关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点,不是因为它再一次取得了质的突破,而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。
二、案例背景
2.1、1990—1992年创业阶段
在这一阶段,团队管理是情感型的,团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力,公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。
2.2、1993—1997年高速增长阶段
这一阶段的管理团队是经验型的团队,来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟,为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项:体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。
2.3、1997—1999年低迷调整阶段
1997年金融危机爆发,李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略,李宁劝说家人朋友离开公司,开始了向国际化企业管理模式的转型
2.4、2000-2007年快速发展阶段
李宁积极整合物流环节,引进ERP(企业资源计划)系统和品牌跟踪研究系统,实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑,从功能性和体验性两个支持点出发,定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年,在香港证券交易所公开上市,在国内经济增长的推动下,李宁公司取得了快速发展。
2.5、2008—2009年
2008年,李宁迎来了重要的机遇:借着李宁本人点燃圣火,李宁完成了出
色的奥运营销;2009 年,李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币,较2008 年增长了25%。
2.6、2010—至今
2010 年6 月,为了追寻更大的发展空间,李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标,口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后,李宁公司股价大跌16%,市值缩水近50 亿港元,引发一连串的问题。高端品牌连年亏损,中端市场不断被挤压,引入的低端品牌试水失败尚无建树,李宁可谓全线失守。引进资金外部投资者、精简人员、清理库存……今年以来李宁动作频频。
三、SWOT分析
3.1优势
品牌底蕴优势:李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产,也是消费者对李宁牌认可的一个基础,李宁填补了那个时代的空缺,所以,国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。先进的物流分销体系:李宁公司引进ERP(企业资源计划)系统、AFS和品牌跟踪研究系统,逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化
顾客忠诚度高:据盖洛普的调查统计,李宁运动服装用户的忠诚度最高(50%),其次为耐克(36%),拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。
3.2劣势
品牌定位不清,目标消费群体不实际消费群体不一致
无论运动服装还是运动鞋,李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群(个人年均消费额200元人民币以上)相比,李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体,其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视,但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少,同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。
流通环节周转时间长
2011年年报显示,2011年平均存货周转期为73天,比2010年高了21天,李宁公司2011年存货为11.33亿元,比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库
存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元,较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存,但是2012年半年报显示,李宁上半年库存情况并未改善,其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108天,远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。
专业化不足
在专业化的领域竞争中,李宁与耐克阿迪的差距较大,李宁没有一个清晰、明确的品牌个性,不利于形成品牌的差异化认知。
3.3挑战
高中低的挑战
在高端市场,李宁的乐途连续三年亏损,难以与耐克阿迪抗衡;而在中端,匡威、锐步跻身其中,耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉,冲击李宁的中端市场;而在低端市场,更是百花齐放,以安踏为首的“福建帮”步步紧逼,已经有所超越;在高端市场高端品牌连年亏损,中端市场不断被挤压,引入的低端品牌试水失败尚无建树,李宁可谓全线失守
国际化与本土化的矛盾
李宁国际化的负面信息屡屡传出:位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员;与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止,与西班牙代理商成立的销售公司也破产;由于资源是有限的,过快过重的国际化会分散企业精力与资源量,最后反而可能得不偿失。李宁的国内国际现状是最好的例证,李宁公司在追求国际化的同时,不应削弱对国内市场的重视和投入,只有本士市场稳固,国际化才有后盾。
分销模式问题
李宁有庞大的分销网络,但是大部分经销商的规模小,分销商经营的门店存在效率低下的问题,上半年公司称为控制新开店的成本及效率,关闭部分低效店,李宁牌零售店铺为7303间,净减少952间,但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理,这无疑是个棘手的问题。
3.4机遇
行业发展有潜力
2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年,经过“黄金五年”的高速增长,体育用品业目前已进入成长的调整周期,切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题,通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新,提高国际市场竞争力,实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段,体育用品业也有很大的发展空间,还有很多的市场盲点,比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例,李宁可进一步研究此细分市场,巩固和提高自身对女性消费者的吸引力,强化竞争优势。
消费者运动意识增强
世界级的体育盛事不断,群众体育活动热情高涨,再者由于生活水平的提高,消费者需求层次提高,对体育用品的需求也在不断增长。
4、原因分析
首先,据郎咸平教授分析,在金融危机的影响下,我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降,购买力随之下降,由于体育用品不是必需消费品,一般消费者在收入降低的情况下,会选择不买或会不在乎品牌而消费,从而对中档商品的消费减少,对低档商品的消费增多,而李宁定位为中高档,使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层,由于这个阶层受经济大环境影响较小,受到的冲击也相对小。并且近几年,以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起,用专卖店的方式,迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。目前耐克、阿迪这些国际品牌已放下身价,开始下沉到二三线城市,并且取得了不俗的市场业绩。
其次,李宁的经营战略也出现了许多问题。此次的战略失误有以下几点:1、品牌定位:
李宁公司目前奋力打造的“时尚的、专业的、中国元素、国际化”的品牌定位并没有引起消费者共鸣,在忠诚客户眼中,李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的,具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象;然而对于年轻消费者,他们更青睐耐克,阿迪之类的国际品牌。
2、目标消费者群定位不准确,消费群老化
李宁2010年6月30日宣布进行品牌重塑,选择以“90后”为主要目标,设计