破浪前行风正劲——城投公司内部管理提升

会议管理
报告管理
周期性会议
专项会议
周期性报告
专项 报告
公司年 度总结
会
月度经 营分析
会
部门周 度工作
分析 会……
项目管 理专项 会议
资金管 理专项
会 议……
投资分 析报告
项目运 作报告
财务分 析报告
人力资 源管理
报 告……
项目投 资报 告……
会议与报告体系
存在即是合理。城投公司应乘着国有企业改革的东风，顺应转型 升级的浪潮，紧握内部管理的指挥棒，勤耕战略落地的土壤，力推管 理再上新台阶。
伴随转型的脚步，需摸索适合城投公司的管理模式，在战略定位， 产业布局的基础上，逐步建立集团公司管控模式。从单体化运营的城 投公司转向多元化、集团化运营管理模式，通过规范公司治理结构来 合理授权，管理风险。现代咨询在为客户提供服务的过程中，致力于 解决“为何管，管什么，怎么管”三大主要问题，设计集团化管控体 系，有效通过组织力量平衡风险与效率。在管控机制的打造中，从人 权、财权、事权关注集团总部做什么，分支机构做什么，通过建立规 模明确标准与流程，同时予以审计监督，形成权力的制衡。
战略规划模型
(二) 管控先行，明晰责权 现代咨询在近百家城投公司的咨询服务中积累的大量案例表明， 城投公司正从运营操作型逐步过渡到战略管控、财务管控的类“淡马
锡型”。过去的管控模式是阶段性产物，公司自上而下投入大量的人 力物力来保证业务的正常运转，实质上的集团化管理模式仍未形成。 常常出现母公司子公司“两块牌子，一套人马”，人治大于法治等现 象，管理规则并未建立。
萌芽期 （80年代 -94年）
探索成长 期（94年 -97年）
全面发展 期（97年 -08年）
高速发展 期（08年 -10年）
规范建设 期（10年 到14年）
转型提升 期（14年 -至今）
二、 企业成长遭遇发展问题：“内忧外患”，激发变革 (一) 由外而内，压力传导 债务风险一度引发平台公司存废之间的争议，新预算法的颁布更
目标计划制 定与分解
总结与提升
资源支持
过程监督辅 导与反馈
计划管理体系
(五) 人员提质，管理升级 在十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的 决定》、《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发 2015<22 号>）等 政策引导下，国有企业，城投公司均在引进职业经理人方面有所探索， 专业化、职业化的高素质人才是城投公司市场化、多元化道路上不可 或缺的中坚力量，为避免职业经理人的水土不服，需系统性营造成长
环境。 城投公司自身的发展水平使得其在人才供给市场的话语权良莠不
齐，而人才市场日益激烈的竞争要求在选、育、评、退各机制上不断 完善。拓宽人才引进渠道，在人才引进时提前计划，明确标准与要求； 在内部人员流动中建立机制，盘活现有人才存量。城投公司持续发展 的同时，搭建人才培养机制，打造人才梯队。针对性养成符合政府、 市场双重标准的游戏规则，符合业务不断调整优化的新时代人才。客 观、全面的评估人才表现，逐步建立人才流动、人员退出的机制与渠 道。
内部人员多元化与职业需求推动转型。平台公司的人员结构分类 几类，政府选派、体制内借调、特殊渠道引进，结合市场化招聘。 惯有的内在环境已经无法满足人员多样化带来的冲击，年轻化、专 业化、复合型人才对自身职业发展的环境需求从内部催生了平台公 司转型的必要性。 三、 内部管理亟待全面转型：三“化”一体，系统升级
集 团 管 控 设 计 模 型
(三) 组织落地，分工协作
在转型过程当中，落实管控 体系中公司的核心职能、职责、 职权，根据精干、高效的原则， 设计科学、合理组织架构。确保 管理与服务、监督、执行三条线 并行运作，组织运行流畅。要理 顺城投公司经营层、管理层、作 业层各层级的关系，明晰各部门的权利与责任，形成良好的分工协作， 营造有利于沟通与合作的组织氛围。 (四) 闭环管理，达成目标 带有“政府特色”的城投公司在以工作计划、总结为主循环，需 进一步形成设置与分解、监督、反馈与调整、总结的多管控点闭环管 理。受限于工程建设项目管控能力、实业经营专业性、政府行政性临 时工作等因素，城投公司在目标与计划的管理中应注意在保持纵向的 一致性，横向的协作性的基础上，增加柔性与灵活度。
不能流于形式，浮于表面。需建立与企业战略目标、行动计划相关联 的绩效评估体系，将个人目标与组织目标一致化，过程中合理、客观 的评估、盘点人员情况，减少“大锅端”的现象，避免人才流失。
(七) 信息互动，效率提升 在会议管理方面，分层次、分类别的建Байду номын сангаас会议管理体系，做到会 前信息对称，会中“强目的，重规则”的有序开展，会后督办落实， 并与目标计划体系对接。特别是在城投公司对子公司等分支机构的管 理上，利用好会议与报告，增强互动。
(二) 由内而外，动态平衡 平台公司发展中存在困惑，自身抱有成长愿望。由于地区经济发 展差异，城投公司转型诉求也有所不同。一方面，部分平台公司本
身所在投融资环境仍处于混沌状态，需理顺做事的原则与秩序。另 一方面，在完成政府任务的融资过程中出现困难，话语权低，如何 做实，发展为公益性+实体企业共同体，提升可持续性发展能力，成 了这部分城投公司的重点课题。还有一些城投公司原先以城市基础 设施建设为主，在发展过程中，业务逐步走向多元化，初步形成集 团规模化的组织形式，转变为做强母公司，做实子公司等分支机 构，做强集团的管理模式。现代咨询在服务这类企业时，着重着手 于提升总部战略性主导地位，业务下沉，两级管理的集团化管理模 式。
是将平台公司推向风口浪尖，但实际上由于地方政府举债空间有 限，平台公司仍有立足之地。释放新经济增长的内生动力，拉动内 需，新型城镇化仍然是平台公司转型的重要驱动力。2015 年我国城 镇化率达到 56%，即便达到 2020 年预期目标 60%的城镇化率，相比 发达国家 70-80%的标准仍有上升潜力。同时国家倡导从土地的城镇 化走向人的城镇化，对平台公司作为城市服务供应商等角色提出了 更高的要求。行业的转型压力形成了企业变革的外生推动力，“事善 能，动善时”，再造升级进入好时机。
破浪前行风正劲
——城投公司内部管理提升
管理咨询部 屈钰 城投公司作为具有中国特色的历史阶段与体制下产物，是我国城 市经济不可或缺的重要组成要素，其经济、社会价值并存，伴随城市 发展、体制改革不断在定位、角色上演变并延伸。本文通过对城投公 司所在行业的回顾，结合其组织发展阶段特性，在城投公司逐步提出 市场化、规范化、多元化的转型期，系统性提出内部管理提升的六大 方向，助推城投公司体系化完成管理优化升级。 一、 行业发展驶至转型路口：历史沉淀，推动转型 80 年代广东“借钱修路，收费还贷”标志着利用平台融资的启蒙 阶段，94 年分税制打破利益分配格局的背景下城投公司开始探索成 长，97 年金融危机爆发后进入全面发展期，经历了 08 年“四万亿计 划”的高速发展期后，2010 年迈入以 19 号文为标志，在债务处置、 合规管理、风险防范等方面进行明确规定的规范建设期。2014 年 43 号文的颁布，意味着城投行业正从高速发展期迈向转型提升的阶段。 政策环境趋于规范化，城投公司生存环境发生改变，产业结构、区域 结构调整推动转型进程。长期以来，城投公司作为政府主体意志的延 伸与实现工具，存在的融资渠道单一，负债率较高等问题都已积累到 了爆发阶段，增值提效迫在眉睫。
以建立市场化定位，专业化运营，规范化管理的运营管理体系为 目标，在战略的指引下从管控、组织、目标与计划、人员配置、薪酬 与激励等途径全面实现转型提升。
市场化
专业化
规范化
(一) 战略引领，明确方向 一是要明晰战略目标，树立业务板块，打造核心优势，探索盈利 模式，配套职能战略，关注战略落地。二是要坚持去政府化，厘清政 府与城投公司边界，明确双方的责任与权力，建立市场化结算机制。 三是逐步从融资导向型逐步发展为经营导向型，从依赖资产注入型转 变为价值导向型，从资产经营型转变为资本控股型，从行政化转变为 市场化。
标准、渠道
人才引进
绩效评估体系
人才评估
人才培养
职业发展通道 培训体系
人才退出
人员流动规则
(六) 激发人才，释放活力 城投公司的薪酬体系应与阶段性战略相吻合，在薪酬水平、结构 上适当保持经济性，体现出合理性、竞争性、公平性、激励性，在转 型中分步解决历史遗留问题。建立符合城投公司运行特色的绩效机制， 既不可盲目追随关键绩效指标(KPI)，过度增加管理成本与难度，亦