薪酬设计及管理讲义(ppt 159)

2500亿
7400亿
麦肯锡的调查
1、美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况 2、公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：
表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6% 资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。
配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括 任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。
案例：
产品开发人员： 技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级工资。提薪与
技术职称相关，与服务年限无关。
配合：1.与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业 股权置换方式）等。
现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。
3、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。
薪资调查的主要内容
行业性质
企业规模
组织结构
经营状况
薪酬政策
薪酬水平
员工状况 岗位设置 保险福利
人员流动 劳动时间 薪酬增长
薪资调查的类型
商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的行业和职
业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）
薪酬制度 薪 酬 管 理
特殊薪酬
执行管理
薪酬额定 薪酬体系 薪酬结构 薪酬支付 保险福利 奖金红利 认股期权
个人薪酬 薪酬总额
3、薪酬管理的目的
确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。 建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。
人事经理 人事主管 一般人事
66760 112771 136552
54000 72814 110800
31000 36490 46033
150000
****年亚洲主要城市经理人薪酬水平
100000
50000
0 香港 东京 新加坡 台北 汉城 马尼拉 曼谷 吉隆坡 上海 胡志明 雅加达
高级经理 146304 134484 101577 101406 59908 44399 43396 42630 42521 24800 21271 中级经理 77786 85724 52302 55031 34981 18578 18195 20284 21981 11700 8086 初级经理 40932 54642 26949 29864 20426 7773 7629 9651 11350 5518 3060
以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。
工会的影响
西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很 大的影响。
企业内部因素
企业的战略与策略 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同战略单位的薪酬水平等。
几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
建立薪酬管理制度
1.影响制定薪酬制度的因素
外部环境因素 社会劳动力市场的价格水平(报酬水平):
1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。 劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。
2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。
劳动立法和政府法规：
以美国为例：1931年
企业内外因素的影响。
2、薪资调查
薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。
1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位的调查基础 上确定的。
2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的标准，并根据其他岗 位在企业中的相对价值确定其工资水平。
3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。
基本薪资
低 具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金
高 高 具有竞争力 低 无 高
福利
低 低 具有竞争力 高 高 低
不同战略条件下的薪酬政策
Hale Waihona Puke 经营战略市场地位与企业 发展阶段
报酬政策
报酬组合
以投资促发展 合并或迅速发展
保持利润与保护 正常发展的成熟
市场
阶段
收获利润并投资 无发展或衰退 别处
刺激创业
薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。
1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
初创期 高成长期
成熟期 稳定期 衰退期 更新期
奖励管理技巧
着重于成本控 制
高报酬与中等个人 业绩奖相 结合，中 等
福利 平均工资与中等个 人、班组和 企业奖 励 相结合，标准福利 低于平均水平的工 资与刺激成本的适 当奖励相 结合，标 准
福利
2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体
薪酬管理的思考之二：
薪酬管理 不仅要体现人的价值，
更重要的是 符合企业的利益。
二、薪酬管理策略
薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。
企业的支付能力 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果 超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。
薪酬管理的思考之三：
简单的理解， 企业的目标是什么？ 企业对劳动力的支付能力？ 政府法规的限制要求？ 决定了薪酬管理的实施策略。
薪酬管理的思考之四：
建立薪酬管理体系 必须考虑
薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 —— 20倍。
不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
6、综合的薪酬策略
基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈 的竞争性。
操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、 能力优先。
考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。
地区工资 行业工资 职业工资
****年北京外商独资企业薪资水平
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
财务经理 财务主管 一般财务
最低 65000 平均 156250
42342 80146
27600 44894
最高 380000 169000 87000
5、制定薪酬水平和级差策略
领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时, 对员工提出较高的工作标准。
相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他 方面（如质量）与对手竞争；
落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非 经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。
案例：
营销人员： 薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营
销策略而定。
配合： 1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销售人员的短期业绩，提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节约等约束短期行为的奖
励制度等。
三、建立薪酬管理制度
4、薪酬策略的保密制与公开制
公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别 较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。
保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的 原则。在某些情况下，更符号企业利益。
一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保 密制。
此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。
工资
体现了工作的绩效特征。因此，更多得与工 作本身相关。
福利
体现人的因素。与年资、职位相关，包括两 个方面：企业保障和社会保障。
2、薪酬管理的基本框架
简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：
• 薪酬策略 • 薪酬的额定（工资额） • 制定薪酬管理制度 • 薪酬制度的执行与管理
薪酬管理基本框架
薪酬策略
企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。
案例：
操作层 等级工资制：职能工资，建立等级体系。
配合： 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。