HAY-华为战略领导力模型研讨会
合益集团(教材HayGroup)薪资调研分享会_快消行业_上
Once a year 38.1% 39.3%
31
招聘渠道
Internall内y r部ec推om荐mendation 劳动中Ta介lent Agency 劳动力市场Labor fair 当F地rom市l场ocal market C校am园p招us 聘recruitment
Sponsor to scho对ol 口for学th校e 定pe向op培le 养directly 从其他F城rom市o招th聘er cities 其他 Others
认为”按时付薪“是最佳薪酬计算 方式。
29
全职员工和第三方人员之间的薪酬差异
全职员工和第三方人员在以下方面是否享受相同的政策待遇？
基本工资
一致 不一致
84.6% 15.4%
在基本工资具有差异的公司内，第三方人员的工资平均为全职员工的 79.5%。
浮动奖金
一致 不一致
79.2% 20.8%
在浮动奖金具有差异的公司内，第三方人员的奖金平均为全职员工的 51.7%。
薪酬战略
产品化解决方案
10
丰富的本土企业经验
11
01
全球宏观经济概览
全球经济概览 – 欧洲及北美
9.0%
7.0%
5.0% 3.0%
GDP Growth 2013 GDP Growth 2014
1.0%
US
Canada
UK
France Germany
Italy
-1.0%
面临着低经济活力和高失业率，欧洲和北美的经济未来两年仍处于缓慢的
化工 快速消费品
零售 保险 汽车/汽车零部件 高科技 制造行业 医药
*Excluding salary freeze
Hay Group合益集团绩效分析
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
浅析世界500强企业管理的成功经验
浅析世界500强企业管理的成功经验胡雪【摘要】在500强企业的发展过程当中,每一家企业都具有其完善的经营管理理念,这种理念主要体现在用人理念、产品理念、制度创新和财务创新等方面,正是这种不断发展和创新的经营管理模式才确保了其500强的地位.文章从500强的相关含义出发,以具体实例深入分析世界500强企业经营管理实战经验,从而提高企业的管理和研究水平.【期刊名称】《铜业工程》【年(卷),期】2013(000)004【总页数】4页(P82-85)【关键词】世界;500强;企业经营管理;成功经验;总结【作者】胡雪【作者单位】江西铜业集团公司财务有限公司,江西南昌330077【正文语种】中文【中图分类】F2721 引言世界500强是国人对美国《财富》杂志每年评选的全球规模最大500家公司排行榜的一种约定俗成的叫法。
《财富》世界500强排行榜是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单之一。
这些巨头均为历经市场竞争的考验而存活的强者。
2012年《财富》世界500强排行榜中荷兰皇家壳牌石油公司荣登榜首。
中国大陆也成为榜单上除美国以外上榜公司数量最多的国家之一。
能够进入世界500强的企业都一定具有一套完善的经营管理经验，正是因为这种用人，管理，销售和财控等一系列系列机制的高效运作，才能确保其战略发展的实现，从而进入500强的榜单。
管理(management)就是制定，执行，检查和改进[1]。
制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做，即实施;检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距;改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定;再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
500强企业在其高速发展过程中，严格遵循着企业管理的规律，从而屹立在全球企业之林的巅峰。
2 完善的用人育人机制在企业的管理过程当中，企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性资源。
Hay-合益集团简介
© 2015 Hay Group. All Rights Reserved
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从2011年到2014年，OPPO转型变革，从几十亿到400多亿，合益一路 相伴
PS PayNet/Tools
人力资 源战略 解码 转变思想 （中基层 管理团队 MGL） 转变思想 （最高管 组织诊断 理团队 MGL） 战略解码 •素质模型 •人力资源 变革核心 团队打造 •HR Planning
H公司
2005年7月 合益集团为其提供大规模 岗位评估，升级人力资源 管理体系，优化高管及典 型职位职位描述
全国性企业
2013年11月，合益 集团再次为其升级 岗位评估体系，合 作持续至14年底
地方企业
全球性企业
87年
…………………….
97年
99年
01年
03年
05年
07年
09年
11年
13年- 14年
协助实施落地
© 2015 Hay Group. All Rights Reserved
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在过去的十几年里，合益助力诸多建筑及房地产企业客户提 升领导力和组织能力，推动组织业绩提高
客户名称 万科 现代设计集团 项目内容 “珠峰行动”资深经理人才培养、杭州万科“星战团”、昆明万科“琢玉行动”、长春 万科“鲲鹏计划”、郑州万科“特种兵训练营”、大连万科“巅峰行动”、海南、重庆、 上海、西安、福州、天津…… 组织管控定位、组织架构设计、岗位体系、薪酬体系、绩效体系优化 项目时间 2007-2014 2014-2015
营销体系 高潜人才 盘点和发 展
• 高潜人 才发展 • 中高层 人才发 移动互联 展 战略澄清 • ROM产 文化转型 品定位 中高管人 才盘点和 人才地图
华为如何开展人力资源管理变革
华为如何开展人力资源管理变革华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。
在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。
在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。
自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。
2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。
华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。
华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。
现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。
华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。
学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
关于Hay(合益)集团
今日的我们
研究问题 我们今天在服务的 7,000 多个客户遍布全球， 包括私营机构，公共组织以及非营利性组织等。我们 在以下领域为他们提供服务： ■ 应对全球化带来的挑战 ■ 实现成功的整合兼并 ■ 公共事业改革 ■ 解决领导力危机 ■ 打赢人才战 ■ 有效进行团队合作 ■ 提高组织绩效 ■ 激励员工 ■ 依据绩效结果进行奖励 丰富的行业经验 我们与所有行业中的组织都有过合作。我们了 解各个行业所面对的一些共性问题，同时也了解各行 业独特的文化及历史。 我们不仅提供广泛的行业知识，同时我们也针 对全球同一行业内不同客户所面临的特殊问题，提供 富有真知灼见的解决方案 ( 根据不同情况提供不同建 议 )，并能够根据该行业在不同地区的发展情况，提 出相应的解决方案。总之，我们为客户提供的是一种 更为丰富、也更为稳健的咨询服务。 我们的顾问以及全球客户来自不同的行业。这 样，任何客户都可以在世界的任何角落享用我们遍布 全球的顾问网络。不论是一个成熟行业还是新兴行 业，Hay( 合益 ) 集团都拥有专业知识和顾问团队来 为您提供帮助： ■ 化工业 ■ 快速消费品业 ■ 教育业 ■ 金融业 ■ 医疗保健业 ■ 制造业 ■ 传媒业 ■ 石油＆天然气业 ■ 制药业 ■ 公共产业 ■ 零售业 ■ 高科技业 ■ 通讯业 ■ 公用事业
我们怎样为您服务
Hay( 合益 ) 集团开发出一系列的服务组合以帮助组织获得成功。我们不相信某一特定 领域的专长就是所谓的“灵丹妙药”，我们与客户共同设计符合他们特定情况的方案。这可 能涉及多个领域的服务，具体要看我们是否确实感受到有这个需要，我们的客户是否真的 需要这样的服务来实现他们的战略。我们提供广泛的专业顾问服务。涵盖了现今企业可能 碰到的所有关于人才和组织的关键问题。
我们的客户包括
组织行为学(华为企业分析)
2017-2018学年第二学期《组织行为学》研究报告}《组织行为学》研究报告（2017-2018学年第二学期）主题：华为总裁任正非—一个为观念而战斗的硬汉小组成员：薛育昕杨伟华李一诺王亭雁刘倩周元姜楠陈跃2018年 6 月 25 日研究报告摘要华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，任正非作为华为公司的主要创始人、总裁。
通过对华为公司和任正非的了解，分析任正非的个性心理及行为，而他的成功也和他本身用于克服困难，吃苦耐劳的性格有关。
任正非在企业发展的历程中，展示了非凡的战术天赋。
同时，还对任正非的群体心理及行为进行分析，包括群体决策、群体规范、群体凝聚力、群体结构、群体沟通与冲突。
还对任正非的领导行为进行分析，包括明确的发展纲领、良好的开端和规范的HR机制。
最后还对任正非所在华为企业进行了企业文化的介绍。
目次第一章、人物和企业简介 (4)1.华为公司简介 (4)2..任正非人物简介 (5)第二章、人物个性心理与行为分析 (7)1.任正非气质分析 (7)2.任正非性格的形成 (8)3.任正非的个体行为分析 (9)第三章、人物群体心理与行为分析 (12)1.群体决策 (12)2.群体规范 (14)3.群体凝聚力 (17)4.群体结构 (20)5.群体沟通与冲突 (21)第四章、人物的领导行为分析 (24)1.明确的发展纲领 (24)2.良好的开端是成功的一半 (24)3.规范的HR机制 (25)第五章、人物所在企业的企业文化分析 (27)1.华为的“狼性”企业文化 (27)2.狼性文化是柄“双刃剑 (28)3.分析及感想 (29)第一章、人物和企业简介1.华为公司简介华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为组织成长的动力机制
-引言-组织成长的动力机制以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制组织能力三大部分及相应机制保障组织能力三大部分基层动员能力战略执行能力管理改进能力机制保障企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”第一部分：企业成长的隐形力量思想权和文化权，是最重要的权力企业文化创始人文化是企业创建早期的首要资产，这个资产价值一旦被反复验证，组织将产生十分强大的凝聚力！领导力是组织能力的核心要素，而企业文化本身就是领导力文化的无意识属性是组织的一种强大力量野蛮成长1亿90亿100人8000人1992年1998年思想权和文化权，是最重要的权力大事业追求-共同承诺-心理契约精神牵引和宝贵的管理资源《华为基本法》与组织的动力机制千⼈人⼤大讨论历经⼋八次修改企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”动力机制第二部分：让创造价值的人分享价值把钱分好了，组织就活了价值创造、价值评价与价值分配：关键是价值评价体系以使价值分配制度基本合理”。
把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却望而却步。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
规划与政策
制定年度性的人力资源规划和配套的管理政策，确保规划方案以及管理政策与公司整体的发展目标相一致，并且利用这些规划和政策支持公司实现业绩目标。
招聘与录用
及时有效地鉴定、选择最合适的人员，满足企业对人才队伍的需求，并且使新聘职员最快地投入到新的工作角色中去。
发展与培训
协助职员设计职业生涯的发展计划，提供与企业运作有紧密联系的培训机会，开发人员必要的能力从而推动公司的业绩目标。
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
eHR
eHR策略 电子化培训方案 电子化招聘方案 电子化业绩管理
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
机构设置 职位描述 汇报关系
维护发展企业组织结构
人员绩效管理
发展人力资源
绩效考评体系设立 绩效考评体系维护 组织各个部门人员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
绩效管理
开发
使用
吸引
组织设计和开发 岗位设计 组织层面和相互影响
员工沟通与知识管理 员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源战略
企业战略
员工绩效
业务结果
企业文化变革 管理者角色/行为
华为领导力素质模型
For personal use only in study and research; not for commercial use华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
层级二：指导团队。
层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。
层级四：整体利益最大化。
层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。
层级二：处理冲突，愿意妥协。
HAY华为战略领导力模型研讨会
管理者A
为什么要研究素质
我们在日常工作中可以发现在几乎每一个岗位上,都有绩效好和绩效一般的员工.在一些复杂程度较高的岗位上,高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%.与一般员工相比,高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作.如果我们模仿高绩效者的行为方式,一定可以帮助我们提高自己的绩效
胜任素质Competency方法的历史简介
相对可以持续较长时间的个人行为特点,往往表现为一种性情或气质.
如是个很好的聆听者,比较自信或自负等.
动机
对行为不断产生驱动、影响作用的想法.
如想要自我成就某些事情,想通过影响别人来获得满足感等.
素质的特点
素质是: 描述可以观察到,可以衡量的行为 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要而选定的 驱动高绩效的关键因素
权威型
主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系特别重视推动同事之间友好往来；重视满足员工的情感需求,少强调工作指令、目标以及标准等；关心员工,强调能使人开心的事情如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等；利用各种机会给予员工积极的反馈,避免与绩效相关的对抗；对员工进行奖励时,个人特性与工作表现一样重要.
整合的人力资源管理体系
使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力
工作文化
领导力 素质模型
华为成功的秘诀-华为一小步(从战术到战略)一大步(从人治到法治)
华为成功的秘诀背景：1999年，深圳市华为技术有限公司以年销售额116亿排名“中国电子百强”第十位，利润为17亿，排名第一位。
华为不但占据了中国有线通信市场的第一把交椅，而且在无线通信、数据通信方面发展势头很盛。
华为新产品的推出速度不但令人惊讶，而且其传输产品、无线智能网产品已处于世界领先水平，被号称为世界第一品牌。
华为的成功靠什么？是如何一步一步取得今天的成就的？1.代理别人的产品使华为认识了通信行业和通信市场华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。
通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。
了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。
华为如果没有一开始就“爬”在市场上，也就没有今天的华为。
2.以市场为导向的产品策略，形成了自己的核心竞争力了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。
开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。
高科技企业具有“两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。
华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。
每年R&D投入占销售收入的12％左右，市场投入占销售收信的13％左右。
正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。
下图说明了这点：通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头（如：AT&T、阿尔卡特、西门子等）但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。
这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。
3. 管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
解决问题能力与执行力
总结词
解决问题的能力是执行力的关键要素 之一。
详细描述
中层管理干部在面对问题和挑战时， 应具备分析问题、提出解决方案和实 施计划的能力。通过不断解决问题和 应对挑战，能够提升自身的执行力和 领导力。
03
领导力提升的核心能力
战略规划与领导力
总结词
战略规划与领导力是相辅相成的，战略规划是领导力的基础，领导力是战略规划的保障。
高效执行
华为中层管理干部团队在执行公 司战略和决策方面表现出高效性 ，能够迅速将任务分解并落实到
具体工作中。
团队协作
团队成员之间相互协作，共同完成 工作任务，形成良好的工作氛围。
目标导向
中层管理干部团队以目标为导向， 关注公司整体利益，确保工作成果 符合公司期望。
团队领导力现状
01
02
03
战略眼光
定期跟进参训人员的工作表现 ，了解培训效果的持续性和稳 定性。
总结经验教训
总结本次培训的经验教训，为 下一次培训提供借鉴和参考。
谢谢观看
成功案例对其他团队或个人的 启示和借鉴意义。
经验教训总结
华为中层管理干部团队在实践中遇到 的问题和困难，如沟通不畅、决策失 误等。
从问题和困难中提炼出的经验教训， 以及如何避免类似问题的再次发生。
针对问题和困难，团队采取的措施及 效果评估。
未来发展建议
基于成功案例和经验教训，对华 为中层管理干部团队未来发展的
详细描述
团队建设能力是指领导者能够根据团队成员的特点和需求，合理分配任务和资源，促进团队内部的沟 通和协作，激发团队成员的潜力，提高整个团队的执行力和创造力。领导者还需要关注团队成员的个 人成长和发展，为他们提供必要的支持和指导。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
绩效提升
通过对比参训人员在培训前后 的工作绩效，评估培训对个人
和团队绩效的提升。
后续跟进与反馈机制
定期回访
在培训结束后的一段时间内，对参训 人员进行定期回访，了解他们在工作 中遇到的问题和困难。
反馈渠道
建立反馈渠道，鼓励参训人员提出对 培训的意见和建议，以便不断改进和 完善培训内容和方法。
持续学习
提供相关的学习资料和资源，支持参 训人员在工作中持续学习和提升。
激励措施
对表现优秀的参训人员给予一定的奖 励和激励，鼓励他们将培训成果更好 地应用到工作中。
培训成果的转化与落地
制定实施计划
提供支持与辅导
指导参训人员根据培训内容制定具体的工 作实施计划，明确目标和时间节点。
为参训人员提供必要的支持和辅导，帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题和困难 。
创新实践
将创新思维转化为实际的产品、 服务或管理模式，推动组织持续
改进。
自我发展与成长
自我认知与定位 明确自己的优势和不足，制定个人发展计划和目标。
学习与提升
持续学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
情绪管理与压力应对
学会有效管理情绪和压力，保持良好的工作状态和结
总结词
明确、可衡量、可达成、相关性强、时限明确
详细描述
设定清晰、具体、可衡量的目标，确保团队成员明确了解目标要求。将大目标分解为小目标，便于团队成员分阶 段完成。确保目标具有挑战性但可达成，激发团队成员的潜力。确保目标与团队和公司的整体战略相关，提高目 标的实际意义。设定明确的时间限制，促使团队成员按时完成目标。
结果评估与反馈
总结词
客观评估成果、及时反馈、总结经验教训、激励优秀 表现
HAY领导风格和组织氛围
成为更健康更长久的企业
25
领导风格
下列情况下，民主型最有效：
当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一 样丰富时
当员工必须协调相互之间工作时
当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有 更清晰的想法时
在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜 任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具 体方法
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
成为更健康更长久的企业
3
领导风格将会70%影响组织气氛
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
成为更健康更长久的企业
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下列情况下，辅导型最有效：
领导风格
在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时
下列情况下，辅导型最无效：
管理者缺乏专业知识 员工需要大量具体的指导和反馈 危急情况下
成为更健康更长久的企业
36
总结
激励员工
成为更健康更长久的企业
10
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
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Hay 集团 深圳
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研讨会目的
了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用
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组织气氛调查的内涵
激励 基于绩效水平的奖励: 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； 承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评 。
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整合的人力资源管理体系
领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型
使命
远景
后备干部培养计划 薪酬政策和体系 人力资源规划 绩效管理体系
战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力
工作文化
业务流程和组织架构
招聘与选拔
培训与发展
岗位族群 岗位描述 职责明确
管理职责的 相互关系
岗位评估
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组织气氛调查结果
100 90 80
70
现状 理想的状态
60
50
40 30
20
10
0
灵活
标准
明确 奖励
总体氛围
责任
团队
© 2006 Hay Group LLC. All Rights Res方面的提升将导致不同的绩效结果： – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据)
60%
50% 40% 30%
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组织气氛调查的内涵
灵活性 将官僚主义减到最少: 员工不受条条框框约束的程度。 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。
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组织气氛调查的内涵
明确性
每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关 系。
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团队承诺
员工的团队自豪感； 在需要时付出额外努力的意愿； 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。
组织气氛调查的内涵
明确性 使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰 程度； 对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的 清晰程度。
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组织气氛调查的内涵
团队承诺 意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； 合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度； 奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度； 团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。
责任性
员工对工作中所拥有的授权程度的感受； 他们在工作中无须事事请示上级的程度； 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。
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工作标准
员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的 程度； 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。
从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；
根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。
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亲和型
主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 特别重视推动同事之间友好往来； 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡 等）； 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗； 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。
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激励
员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； 人们对自己绩效水平的了解程度；
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管理风格
管理者创造组织气氛的手段
行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格
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强制型
Coercive
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领跑型
主要目标：要员工高标准地完成任务 以身作则，身先士卒； 高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理； 对授权感到担心；
如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；
责任性 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全 负责的程度； 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。
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组织气氛调查的内涵
标准 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； 卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。
不同情不良的工作表现； 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题； 只就眼前的工作与他人协调。
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辅导型
主要目标：促进员工的长远发展 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足； 鼓励员工建立长期的职业发展目标； 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识； 在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的 反馈； 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。
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为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用
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什么是组织气氛
领导力发展
领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效
领导素质
工作需要
业务框架
领导有效性
领导风格
70%
组织氛围
30%
公司绩效
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伟大的领导：
创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候 采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色
研讨会的期望
全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义
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四环模型、素质模型和素质介绍
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灵活性
员工对于工作中受制约程度的感受； 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的 规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。
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领跑型
（以身作则型） Pace Setting
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辅导型
Coaching
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强制型
主要目标:立即、无条件地服从 通过单向的指令方式，发出大量的指示； 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； 通过严密的监控实施控制； 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。
权威型
Authoritative
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亲和型
Affiliative
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