HAY-华为战略领导力模型研讨会
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
加强不同部门之间的沟通与合作，打破信息孤岛 ，实现资源共享和优势互补。
培训与知识分享
定期开展团队培训和知识分享活动，提升团队整 体素质和能力。
05
案例分析与实践分享
成功案例介绍
华为中层管理干部团队在执行 力与领导力方面的成功案例， 如某项目的高效执行、某团队 的创新领导等。
成功案例的背景、过程和结果 ，以及关键成功因素的分析。
详细描述
激励能力是指领导者能够通过有效的激励手段，激发团队成员的工作热情和动力，使他 们感到受到重视和支持。领导者需要了解不同团队成员的需求和动机，采取多样化的激 励方式，如奖励、认可、鼓励等，以激发团队成员的潜力和创造力。同时，领导者还需
要关注团队氛围的营造，创造一个积极向上、和谐融洽的工作环境。
04
执行力与领导力的融合 发展
执行力的领导力导向
目标设定与分解
过程监控与调整
将组织目标转化为个人行动计划，确 保团队成员明确自己的任务和责任。
对执行过程进行监控，及时发现和解 决问题，根据实际情况调整计划和策 略。
高效沟通与协调
建立有效的沟通机制，确保信息传递 准确无误，协调团队成员之间的合作 。
高效执行
华为中层管理干部团队在执行公 司战略和决策方面表现出高效性 ，能够迅速将任务分解并落实到
具体工作中。
团队协作
员工关系专题-华为公司任职资格体系概述
任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差
异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系
每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有
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华为管理干部选拔手册
华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢？
华为胜任力模型
1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：
华为干部归谁管？
华为干部归谁管？看构架。
资源线
区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线
ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线
人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
华为干部怎么选？
华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：
领导力是不是第一生产力
领导力是不是第一生产力
领导力的本质就是影响力，而影响力的ABC理论包括：态度、行为、认知三个方面。那么领导力是不是第一生产力?
1. HAY公司在全球范围的研究表明，领导力决定企业氛围的70%，而企业氛围决定企业业绩的30%，两者相乘，领导力直接影响企业业绩的21%。
以此推断，领导力应该是企业的第一生产力;我们许多人都有这样的经验，新领导上任，马上扭转了局面，在短时期内就使企业面貌大为改观。(当然，按照政治经济学的原理，领导力应该属于生产关系的范畴，它既能推动生产力，也能阻碍生产力;但由于我的理论功底有限，在这里就把统称为生产力了。)
2. HAY公司2006年在中国的调查发现，在中国的企业当中19%的管理者被认为是高绩效的领导者，9.8%是鼓舞人心的领导者，1
3.4%是不创造明显价值的领导者，还有57.7%完全是帮倒忙的领导者，也就是说，70%的企业领导者要么不帮忙，要么就是帮倒忙。
这个结论实在是让我感到意外。以我的经验，似乎差距不应该有这么大。在过去的改革开放三十年，我们只是完成了市场经济的启蒙与启动，可以说最初的二十年大家都是摸着石头过河，对于如何履行领导者的职责，都是边做边学。虽然不够规范，但也探索了一些行之有效的管理方法，比如《华为基本法》，这是全世界第一份"企业宪法"，它影响和鼓励了无数的中国民营企业。
我想，HAY公司的调查一定是参照了国际的通行标准，比如董事会与CEO的职责划分、CEO与COO的协同、全球化视野、民主决策等内容。这些内容都对，就像对于40岁的中年人，你可以要求他有涵养、有见识、有定力，但是中国企业就像20多岁的毛头小伙子，按照中年人的标准来看，一定是问题一大堆，甚至是不及格。
Hay-合益集团简介
优势四：优秀的顾问团队
我们优秀、资深的咨询团队为客户提供高品质的服务 我们一直坚持做精品项目的理念，希望与每个客户结 成长期合作伙伴关系。因此我们的顾问团队都是所在 行业/领域的精英，我们将为客户配备具有极强针对性 的咨询团队，团队核心成员均具有丰富的行业经验， 并通过保持与客户顺畅的沟通，共同设计的方案才具 有针对性和可操作性
5
© 2015 Hay Group. All Rights Reserved
素质运动的创始者和领导力发展的先驱者
从上世纪50年代起，哈佛大学心理系主任Dr. David C. McClelland第一个提出素质的概念， 后来所建立的公司加入Hay
在过去的40年中，我们帮助了大量的财富 1000强企业，识别、评估以及发展个人素质 和领导力，并成为世界上最领先的领导力发 展公司
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合益集团自2005年以来每年进行最佳领导力 培养公司的评选和研究
最佳领导力培养公司的评选研究
2005
2006 2007
2008 2009 2010
2011
2012 2013
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岗位评估方法的创始者
战略解码
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请Grace分享：Hay中国2006年的战略和对北
京Office的期望
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您对Hay北京的战略是如何理解的？
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谁是我们重点针对的客户？
我们对他们独特的价值主张是什么？即为什么这些客户要买我
们的服务？
我们通过什么来实现上述的价值主张？
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是 什 么
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你如何向一个一线员工描述（2） 19
1、不是客户服务部一个部门的问题 2、不能只关心本部门的问题，要同时兼顾其它部门工作 3、不只是针对业务的问题 4、整体服务提升不是任何一个部门能够单独完成的 5、服务好坏不是北京电信自己说了算 6、服务不是一蹉而就、也不是一劳永逸的事
华为的24个能力
华为的24个能力
深永言吕廷杰
发布时间:2010-12-07
企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。
笔者认为，华为的能力体系结构如下：
1.基于企业家精神的创新力
英国《金融时报》2009年3月20日向华为公司颁发了“创新和领导力大奖”。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。
任正非的过人智慧在于，他以“产业报国”为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。
2.基于战略规划的指引力
在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深入研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，“农村包围城市”路径选择、WCDMA的ASIC技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。
3.基于机制设计的原动力
在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如“不让雷锋吃亏”的劳动鼓励机制、“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、“劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、“导师制度”的知识技能传递分享机制、“高效率、高压力、高工资”的绩效保证机制、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的企业成长机制、“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、“小建议大奖励，大建议小奖励”的创新导向机制、“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准”的工作引导机制、“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机制、“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、“专利墙、喜报集结地、明星榜和每
HAY-华为公司优秀研发员工的素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
研发素质模型--------思维能力
、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前
所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发
现问题的实质；
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断
[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，
华为管理干部选拔手册
华为管理干部选拔手册
华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢？
华为胜任力模型
1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：
华为干部归谁管？
华为干部归谁管？看构架。
资源线
区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG 作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线
ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线
人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
华为干部怎么选？
华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：
华为组织成长的动力机制
-引言-
组织成长的动力机制以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制
组织能力三大部分及相应机制保障
组
织
能
力
三
大
部
分基层动员能力战略执行能力管理改进能力机制保障
企业成长的隐形力量“思想权和文化权，
是最重要的权力。”
让创造价值的人分享价值组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量
火车跑得快，全靠车头带
“把钱分好了，
组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。”
“政治路线确定之后，
干部就是决定的因素。”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。”
企业成长的隐形力量“思想权和文化权，
是最重要的权力。”
让创造价值的人分享价值组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量
火车跑得快，全靠车头带
“把钱分好了，
组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。”
“政治路线确定之后，
干部就是决定的因素。”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。”
第一部分：企业成长的隐形力量思想权和文化权，是最重要的权力
企业文化
创始人文化是企业创建早期的首要资产，这个资产价值一旦被反复验证，组织将产生十分强大的凝聚力！
领导力是组织能力的核心要素，而企业文化本身就是领导力
文化的无意识属性是组织的一种强大力量
野蛮成长
1亿90亿100人
8000人
1992年1998年
思想权和文化权，是最重要的权力
大事业追求-共同承诺-心理契约
精神牵引和宝贵的管理资源
《华为基本法》与组织的动力机制
千⼈人⼤大讨论历经⼋八次修改
企业成长的隐形力量“思想权和文化权，
是最重要的权力。”让创造价值的人分享价值组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量
火车跑得快，全靠车头带
Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
方法 -- 中间部分
• 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
高
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
岗位分析
• 您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 • “这个岗位应该达到什么产出” • Empty Desk 方法
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
华为领导力素质模型
For personal use only in study and research; not for commercial use
华为战略领导力素质模型
97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导
力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型
发展客户能力
关注客户：
定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：
定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立
具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力
团队领导力
定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力
定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万
员工的！
现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有
怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？
说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：
1、明确的发展纲领
早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制
1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐
HAY华为战略领导力模型研讨会
六大组织气氛
组织气氛评估结果 例子
Hale Waihona Puke Baidu
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
灵活
标准
明确
总体氛围
责任
奖励
团队
组织气氛调查结果
组织气氛调查的内涵
明确性使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度；对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度.
组织气氛调查的内涵
团队承诺意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉；合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度；奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度；团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度.
美国外事局甄选驻外联络官Foreign Service Information Officer,FSIO,发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异,甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉,美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中,麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件,在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者,结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验,提出行为事件访谈Behavioral Event Interview最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩,而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩,并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后,麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标,提出了能力素质模型 Competency Model方法
解密任正非的领导力
解密任正非的领导力
--明阳天下拓展培训在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
有案例为证
印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
HAY领导风格和组织氛围
成为更健康更长久的企业
22
总结
领导风格
当使用得当时，在高度程式化或压力比较大的工作环境中，亲和 型领导风格会通过对员工的支持有效地激发员工。
通过明确地关注工作情景中人性方面，亲和型领导风格往往能成 功的实现工作目标。
如果使用不当，亲和型将导致低标准、裙带关系、缺乏透明度， 并会造成员工的受挫感。
担任务 如果员工表现达不到要求，就把任务拿过来自己做 不同情不良的工作表现 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题或给予非常详
细的指示，从而不利于员工的发展 只就目前的工作与他人协调
成为更健康更长久的企业
30
下列情况下，领跑型最有效：
领导风格
当员工的激励水平很高、胜任并了解工作，从而不需要上级的指 导和协调时
“冰山”底层：
价值观：指一个人基于价值取向的行为方式与风格 自我形象：指一个人的态度和自我印象 特质（个性/人格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力
成为更健康更长久的企业
5
领导风格
领导风格的定义 领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激
12
总结：
领导风格
在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者 的要求作出反应。
但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜 过多使用。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；
根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。
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亲和型
主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 特别重视推动同事之间友好往来； 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡 等）； 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗； 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。
整合的人力资源管理体系
领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型
使命
远景
后备干部培养计划 薪酬政策和体系 人力资源规划 绩效管理体系
战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力
工作文化
业务流程和组织架构
招聘与选拔
培训与发展
岗位族群 岗位描述 职责明确
管理职责的 相互关系
岗位评估
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明确性
每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关 系。
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团队承诺
员工的团队自豪感； 在需要时付出额外努力的意愿； 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。
领跑型
（以身作则型） Pace Setting
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辅导型
Coaching
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强制型
主要目标:立即、无条件地服从 通过单向的指令方式，发出大量的指示； 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； 通过严密的监控实施控制； 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。
组织气氛调查结果
100 90 80
70
现状 理想的状态
60
50
40 30
20
10
0
灵活
标准
明确 奖励
总体氛围
责任
团队
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组织气氛的重要性
组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果： – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据)
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组织气氛调查的内涵
激励 基于绩效水平的奖励: 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； 承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评 。
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员工非凡动力的源泉
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积极的氛围能够强化员工忠诚
伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他 们创造了积极的组织氛围，这意味着员工……
越忠诚， 就越具有创造性、越专注
- 哈佛大学
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60%
50% 40% 30%
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责任性
员工对工作中所拥有的授权程度的感受； 他们在工作中无须事事请示上级的程度； 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。
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工作标准
员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的 程度； 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。
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领跑型
主要目标：要员工高标准地完成任务 以身作则，身先士卒； 高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理； 对授权感到担心；
如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；
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民主型
主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点 相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向； 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程； 经常召开会议倾听员工心声； 对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。
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管理风格
管理者创造组织气氛的手段
行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格
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强制型
Coercive
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管理风格量表：举例
管理者A
100% 90% 80.60% 80% 71.90% 70% 63.40% 70% 60% 50% 40% 30% 21.40% 20% 11.30% 10% 0% 强制型 鼓动型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 10% 19.20% 20% 80% 100% 90%
权威型
Authoritative
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亲和型
Affiliative
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民主型
Democratic
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组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作 地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价 值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在 这里的工作方式”的感受。
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组织气氛
“对工作环境的感觉”
创造“明星”绩效的关键
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激励
员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； 人们对自己绩效水平的了解程度；
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六大组织气氛
Flexibility灵活性
Responsibility责任性
Standards工作标准
Rewards激励 Clarity明确性 Team commitment团队承诺
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组织气氛评估结果 （例子）
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灵活性
员工对于工作中受制约程度的感受； 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的 规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； 他们的Leabharlann Baidu想法，新观念可以被接受的程度。
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组织气氛调查的内涵
灵活性 将官僚主义减到最少: 员工不受条条框框约束的程度。 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。
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组织气氛调查的内涵
华为战略领导力素质模型研讨会
Hay 集团 深圳
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研讨会目的
了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质/素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用
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领导力发展
领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效
领导素质
工作需要
业务框架
领导有效性
领导风格
70%
组织氛围
30%
公司绩效
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伟大的领导：
创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候 采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色
责任性 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全 负责的程度； 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。
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组织气氛调查的内涵
标准 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； 卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。
组织气氛调查的内涵
明确性 使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰 程度； 对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的 清晰程度。
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组织气氛调查的内涵
团队承诺 意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； 合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度； 奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度； 团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。
研讨会的期望
全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义
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四环模型、素质模型和素质介绍
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不同情不良的工作表现； 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题； 只就眼前的工作与他人协调。
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辅导型
主要目标：促进员工的长远发展 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足； 鼓励员工建立长期的职业发展目标； 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识； 在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的 反馈； 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。
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权威型
主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向 为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述； 在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解； 把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务；
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为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境) 内因与外因的相互作用
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什么是组织气氛