第四章_决策
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第四章决策
1。确定型决策方法
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
行政管理 第四章 行政决策
行政管理第四章行政决策第四章行政决策4.1 决策与行政决策4.2 现代行政决策基本原则4.3 现代行政决策过程4.4 现代行政决策方法4.5 提高行政决策的正确性第一节决策与行政决策一、行政决策概述（一）行政决策的含义所谓决策，是指人们在社会实践基础上，根据事物发展趋势和规律，在决策主体意志因素的参与下进行的选择未来行动方案的活动。
决策有以下特点：①针对性。
②目标性。
③实施性。
④选择性。
⑤预测性。
行政决策是决策的一种，是指国家各级行政机关为履行行政职能，在其管辖权限范围内做出处理国家公共事务的决定。
它是国家行政机关管理过程中最重要也是最基本的工作。
（二）行政决策特点：1、决策主体上的特性。
行政决策是处理国家公共事务时作出的决策，因此，只有具有法定行政权力的组织和个人才能成为行政决策的主体，他们在宪法和有关法律法规规定的职权范围内进行决策。
此外，有些虽不是国家行政机关，但依照宪法、法律法规或经授权的国家机关和社会组织，也可成为行政决策的主体。
除具有一般决策的特性外，还有以下2、决策所代表的利益和依据上的特性。
进行决策时，必须依据国家宪法、法律、法规，只有严格以法办事，才能代表国家和人民的整体利益，决策才会有权威性和普遍约束力。
3、决策功能上的特性。
系统论原理告诉我们，社会是一个大系统，政府只是这个大系统中的一个子系统，因此，行政决策所产生的行动会牵涉到社会的各个方面，产生广泛的影响。
4、决策内容和约束范围上的特性。
由于行政决策的内容涉及整个国家和社会范围内的一切公共事务；同时，行政决策以国家权力为后盾，凡是在行政管辖范围内的一切机关单位、团体、个人，包括政府机关内部成员，都要受行政决策的约束。
（三）行政决策的分类1、依行政决策主体地位不同，可分为高层决策、中层决策和基层决策。
2、依行政决策客体范围大小的不同，可分为宏观决策和微观决策。
3、依决策内容的性质不同，可分为常规性决策和非常规性决策。
4、依决策条件和可靠程度的不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
04第四章决策
典型的风险型决策，直接应用损益期望值法 决策。
解：计算各方案的损益期望值：
E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15） ×0.2=15万元
E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元
E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元
方案A1损益期望值最大，因此，大批生 产（A1）方案满意方案。
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3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择，主要取决于 决策者的经验与态度。（后果未知、各种状 态的发生概率也未知）。
后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值， 从中选出最小值对应的方案为入选方案。
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步骤： （1）找出各状态下最大损益期望值； （2）计算各状态下不同方案的后悔值； （3）找出每一方案所对应的最大后悔值； （4）从第三步结果中找出最小值，对应方
案入选。
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B企业的可 B1 能反应
（4）科学性--决策要通过科学的分析判断、 评价进行选优。
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二、决策的类型
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1．按决策活动的层次划分
战略决策——确定组织方针、组织机构的调 整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉 及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）
第四章-决策理论 ppt课件
1、识别决策问题（如：买二手车） 2、确定决策标准（安全性，省油，新旧程度、 价格、维修记录，行使里程等） 3、给标准确定权重（不是同等重要，如最高10） 4、开发备选方案（尽可能多） 5、分析备选方案（给各个车各项打分） 6、选择备选方案（最高分） 7、实施备选方案（买车） 8、评估备选方案（试开）
（１）从影响范围上分 • 战略性决策：影响组织全局的、长远的决策。 (做正确的事，主要追求效果） 战术性决策： 影响面较大的决策，为战略性决 策服务。（正确地做事，主要追求效率）
ppt课件
4
２、决策的分类
（２）从决策问题的重复性和难度上分 A： 程序化决策：对应重复、简单、日常问题（结构化问题） • 依靠程序、规定、政策、惯例解决。 • 由低层管理者负责处理（授权）。 • 采用程序化决策可以提高组织效率、降低成本。 例如：顾客退货，员工辞职，年终考核、订单处理等 B： 非程序化决策：对应首次、复杂、重大问题（非结构化问题） • 此类问题不能够用例行方法解决（无章可循） 。 • 主要由高层管理者负责处理 • 非程序化决策需要直觉、智慧、经验和科学方法等。 例如：首次合资、公司上市、开发全新产品。 举例：牡丹电视机以旧换新；河南建行挤兑风波 对于组织的日常工作，要制度化、程序化 . 5 ppt课件
ppt课件 7
三、制定决策方式
1、理性 理性假设： • 问题是清楚的 • 目标单一、清晰 • 所有方案结果已知 • 偏好清晰、稳定 • 不存在时间与成本约束 • 最终选择将使回报最大化 这种假设情况存在吗？
ppt课件 8
三、制定决策方式
2、有限理性 理性地作出决策，但同时也受到信息不充分等条 件限制，只是制定满意的而不是最优（目标最大化） 的决策。 3、直觉 管理者不是依靠系统性的和详尽的问题分析，以及 评估多种备选方案，而是运用他自己的经验和判断 来制定决策。普遍存在 直觉的来源：经验、情绪、认知、价值观、潜意识。 4、承诺升级 坚持以前的决策。不轻易放弃，也不能不舍得放弃。 5、风险倾向 风险与回报往往成正比
（１）从影响范围上分 • 战略性决策：影响组织全局的、长远的决策。 (做正确的事，主要追求效果） 战术性决策： 影响面较大的决策，为战略性决 策服务。（正确地做事，主要追求效率）
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２、决策的分类
（２）从决策问题的重复性和难度上分 A： 程序化决策：对应重复、简单、日常问题（结构化问题） • 依靠程序、规定、政策、惯例解决。 • 由低层管理者负责处理（授权）。 • 采用程序化决策可以提高组织效率、降低成本。 例如：顾客退货，员工辞职，年终考核、订单处理等 B： 非程序化决策：对应首次、复杂、重大问题（非结构化问题） • 此类问题不能够用例行方法解决（无章可循） 。 • 主要由高层管理者负责处理 • 非程序化决策需要直觉、智慧、经验和科学方法等。 例如：首次合资、公司上市、开发全新产品。 举例：牡丹电视机以旧换新；河南建行挤兑风波 对于组织的日常工作，要制度化、程序化 . 5 ppt课件
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三、制定决策方式
1、理性 理性假设： • 问题是清楚的 • 目标单一、清晰 • 所有方案结果已知 • 偏好清晰、稳定 • 不存在时间与成本约束 • 最终选择将使回报最大化 这种假设情况存在吗？
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三、制定决策方式
2、有限理性 理性地作出决策，但同时也受到信息不充分等条 件限制，只是制定满意的而不是最优（目标最大化） 的决策。 3、直觉 管理者不是依靠系统性的和详尽的问题分析，以及 评估多种备选方案，而是运用他自己的经验和判断 来制定决策。普遍存在 直觉的来源：经验、情绪、认知、价值观、潜意识。 4、承诺升级 坚持以前的决策。不轻易放弃，也不能不舍得放弃。 5、风险倾向 风险与回报往往成正比
《运筹学》第四章决策分析介绍
41
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
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决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
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概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
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第四章 决策
课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课案例讨论教学目的与要求：通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点，难点：重点：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点难点：1. 掌握不同决策方法的运用复习思考题：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容：一、决策概述二、决策过程四、决策方法组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。
每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。
事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。
对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。
但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。
1、决策的本质是一个过程。
决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。
决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。
2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。
决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
第四章 决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心
将饮料溅到了你的西服上，当你向餐
厅经理反映时，餐厅经理就拿出20元
让你洗西服用，餐厅经理的决策属于：
• A. 非程序化决策
• B. 程序化决策
• C. 不确定型决策
• D. 风险型决策
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与 程序性决策和非程序性决策的关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
战 略 决策
战术决策
（管理）
程序性 决 策
非程序 性决策
战术决策
（业务）
五种决策关系图
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成，是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。
思考： 是否只有当大家意见都一致时终止决策？ 为什么？
有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：
• A 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 • B 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导 致的。 • C 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 • D 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。
二、决策的原则 对决策方案如何选优，管理学家赫 伯特 ·西蒙提出“有限理性”的原 则。即我们所说的“满意原则”，而 不是“最优原则”。
第四章
决
策
Decision
导入案例：老农骑驴
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母 亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子 骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而 让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。 两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人 放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。 农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起 骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们 两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
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（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
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2020/10/18
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
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民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
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（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
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集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
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民主性原则
4章组织中的决策
成本和收益 供给和需求 情感和利益
道德和利益
道德和情感
决策准则是在决策时对需要考虑因素的排序，
以确定轻重缓急
决策准则
是或否
决策结果表达
首先陈述自己的结论 然后提出自己的论据，对结论进行解释 介绍自己的措施和方法 结论：我决心要去考研了。 论据：原因包括，第一、我喜欢做学问，可以
知觉的一种特定形式 人们会选择证实自身判断的信息，而忽视那些 与自己判断相抵触的信息，以确立某一个信念 或观念
吕氏春秋——疑人偷斧
从前，有个人丢了一把斧子。他怀疑是邻居家
的孩子偷的，就暗暗地注意那个孩子。他看那 个孩子走路的姿势，像是偷了斧子的样子；他 观察那个孩子的神色，也像是偷了斧子的样子； 他听那个孩子说话的语气，更像是偷了斧子的 样子。总之，在他的眼睛里，那个孩子的一举 一动都像是偷斧子的。 不久，他在刨土坑的时候，找到了那把斧子。 原来是他自己遗忘在土坑里了。从此以后，他 再看邻居家那个孩子，一举一动都丝毫不像偷 过斧子的样子了。
a1雨伞 a2雨伞+汽水 天雨θ1(0.2) -20 5 天晴θ2(0.8) 10 5
a3汽水
L(a1)=4 L(a2)=5
25
-7
L(a3)=-0.6
故a2是最佳方案
（4）效用理论
a1：采取行动a1后肯定可以获得10000元 a2：采取行动a2后有50%的可能获得21000元
预期收益理论认为人们是按照期望值做出决策，
决策工具——决策树
天晴0.8
收益50万元
露天演出 下雨0.2
损失30万元
•决策值=50×0.8+（-30）×0.2=34万元，应该选择明天 进行露天演出 •反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，则 决策值= 50×0.2+（-30）×0.8=-14。则需考虑是否准备 室内场地所以作备选方案
道德和利益
道德和情感
决策准则是在决策时对需要考虑因素的排序，
以确定轻重缓急
决策准则
是或否
决策结果表达
首先陈述自己的结论 然后提出自己的论据，对结论进行解释 介绍自己的措施和方法 结论：我决心要去考研了。 论据：原因包括，第一、我喜欢做学问，可以
知觉的一种特定形式 人们会选择证实自身判断的信息，而忽视那些 与自己判断相抵触的信息，以确立某一个信念 或观念
吕氏春秋——疑人偷斧
从前，有个人丢了一把斧子。他怀疑是邻居家
的孩子偷的，就暗暗地注意那个孩子。他看那 个孩子走路的姿势，像是偷了斧子的样子；他 观察那个孩子的神色，也像是偷了斧子的样子； 他听那个孩子说话的语气，更像是偷了斧子的 样子。总之，在他的眼睛里，那个孩子的一举 一动都像是偷斧子的。 不久，他在刨土坑的时候，找到了那把斧子。 原来是他自己遗忘在土坑里了。从此以后，他 再看邻居家那个孩子，一举一动都丝毫不像偷 过斧子的样子了。
a1雨伞 a2雨伞+汽水 天雨θ1(0.2) -20 5 天晴θ2(0.8) 10 5
a3汽水
L(a1)=4 L(a2)=5
25
-7
L(a3)=-0.6
故a2是最佳方案
（4）效用理论
a1：采取行动a1后肯定可以获得10000元 a2：采取行动a2后有50%的可能获得21000元
预期收益理论认为人们是按照期望值做出决策，
决策工具——决策树
天晴0.8
收益50万元
露天演出 下雨0.2
损失30万元
•决策值=50×0.8+（-30）×0.2=34万元，应该选择明天 进行露天演出 •反之，如果天晴的概率只有0.2，下雨的概率是0.8，则 决策值= 50×0.2+（-30）×0.8=-14。则需考虑是否准备 室内场地所以作备选方案
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
《管理学》第四章决策
MM2 2
B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5
MM4 3
折中原则— 折中决策法
MM3 4
最小后悔值则— 最小后悔决策法
三、风险型决策
决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策
者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种 自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可 能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计 值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准， 但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性 决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。
（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，
销路差 0.4
10
决策树法
决策
口——决策结点，表示一个决策问题。若需要做出多个相关决 策，决策树则出现相应数量的方框。
O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多 种不同的自然状态。
“——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时， 称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率 枝通常标出状态概率。
第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上。
第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态 结点上。
第四步，剪枝决策。比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案， 期望值最大的方案即为最佳方案。
在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间 不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后， 再进行讨论，直到达成一致意见。
B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5
MM4 3
折中原则— 折中决策法
MM3 4
最小后悔值则— 最小后悔决策法
三、风险型决策
决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策
者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种 自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可 能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计 值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准， 但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性 决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。
（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，
销路差 0.4
10
决策树法
决策
口——决策结点，表示一个决策问题。若需要做出多个相关决 策，决策树则出现相应数量的方框。
O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多 种不同的自然状态。
“——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时， 称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率 枝通常标出状态概率。
第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上。
第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态 结点上。
第四步，剪枝决策。比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案， 期望值最大的方案即为最佳方案。
在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间 不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后， 再进行讨论，直到达成一致意见。
第四章不确定型决策
后悔值是指决策者失策所造成的损失价值。后悔值决策 准则要求决策者在选择决策方案所产生的后悔感最小。后悔 感的大小是以“后悔值”指标来反映的，“后悔感”是指每 种自然状态下最高收益值与其他收益值之差。
第五节 后悔值决策准则
一、最小最大后悔值决策分析的步骤
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 建立收益矩阵。
2. 计算出在各种自然状态下每个方案的后悔
1、企业规模较小、资金薄弱，经不起大的经济冲击。 2、决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的
状态缺乏信心等等。 3、在某些行动中，人们已经遭受了重大的损失，如
人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气。
第四节 折中决策准则
一、折衷法决策的步骤
1、测定一个表示决策者乐观程度的“乐观系数”，用“”表示0 1
前景看好。决策者对企业的前景充满信心，应当 采取积极进取的方案，否则就会贻误最佳时机。
实力雄厚。企业力量强大，如果过于稳妥、保守， 企业往往会无所作为，甚至削弱力量及地位。因此， 还不如凭借其强大的风险抵御力勇于开拓，积极发 展。
第三节 悲观决策准则
一、悲观决策的步骤
1、判断决策问题可能出现的几种自然状态1，
（3）再取其中的最大值进行决策。
二、后悔值决策准则的评价
如果原来的行动方案中再增加一个方案，则后悔值 可能改变。
从某些方面而言，后悔值准则与悲观准则属同一类， 只是考虑问题的出发点有所不同。由于它是从避免 失误的角度决策问题，使此准则在某种意义上比悲 观准则合乎情理一些，它是一个稳妥的决策原则。
后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策
中批量（S2） 300 200 80 300 500
小批量（S3） 200 150 100 200
第五节 后悔值决策准则
一、最小最大后悔值决策分析的步骤
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 建立收益矩阵。
2. 计算出在各种自然状态下每个方案的后悔
1、企业规模较小、资金薄弱，经不起大的经济冲击。 2、决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的
状态缺乏信心等等。 3、在某些行动中，人们已经遭受了重大的损失，如
人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气。
第四节 折中决策准则
一、折衷法决策的步骤
1、测定一个表示决策者乐观程度的“乐观系数”，用“”表示0 1
前景看好。决策者对企业的前景充满信心，应当 采取积极进取的方案，否则就会贻误最佳时机。
实力雄厚。企业力量强大，如果过于稳妥、保守， 企业往往会无所作为，甚至削弱力量及地位。因此， 还不如凭借其强大的风险抵御力勇于开拓，积极发 展。
第三节 悲观决策准则
一、悲观决策的步骤
1、判断决策问题可能出现的几种自然状态1，
（3）再取其中的最大值进行决策。
二、后悔值决策准则的评价
如果原来的行动方案中再增加一个方案，则后悔值 可能改变。
从某些方面而言，后悔值准则与悲观准则属同一类， 只是考虑问题的出发点有所不同。由于它是从避免 失误的角度决策问题，使此准则在某种意义上比悲 观准则合乎情理一些，它是一个稳妥的决策原则。
后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策
中批量（S2） 300 200 80 300 500
小批量（S3） 200 150 100 200
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 （100-70） （80-50） （30-30） （20-20） 30
0
0
10 40
B方案 （100-100） （80-80） （30-20） （20+20） 40
15
他搜集了无数事件和生还者的资料，给 出以下答案，并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置，是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七 万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也 有80%获救的机会。
（1）决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”；
（2）决策者要有无限的估算能力；
（3）决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议：
（1）用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则；
（2）不考虑一切可能和复杂情况，只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型（S）
收
集 洞察型（N）
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
管理学-第四章决策
我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大 的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能 出来的都是瘦马、懒马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的， 就是懒的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去， 自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低 级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。 人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
管理学第四章决策_PPT课件
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
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例2：假定某冲印服务公司冲印每张照片的收费是0.1美元，如果公司的固定成本是每年27000美元，冲印每张照片的可变成本是0.04美元，则该公司的盈亏平衡点是多少？公司要实现年利润90000美元，要冲印多少照片？
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
2．（ ）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
A.命令型B.分析型C.概念型D.行为型
22.行为型风格的决策制定者（）。
A.具有较低的模糊承受力，在决策制定中注重理性和效率
B.希望获得信息，具有模糊承受力，是谨慎的决策者
C.具有广泛的看法，愿意考察更多的选择，关注长期结果
D.与他人很好，关注下级的成就，通常通过会议进行沟通，并尽量避免冲突
23．保本产量是( )和( )交点所对应的产量。
第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。
第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。
A.战略决策B.战术决策C.管理决策D.业务决策
3．集体决策的缺点包括（ ）。
A.花费较多的时间B.产生群体思维C.产生的备选方案较少D责任不明
4．下列选项属于例外问题的是（ ）。
A.组织结构变化B.重大投资C.重要的人事任免D.重大政策的制定
5．决策者只寻求满意结果的原因有（ ）。
A.只能满足于在现有方案中寻找B.决策者能力的缺乏
A．由于这两个方案都有50%的可能失败，所以均不能获利
B．第二方案成功时可获利1100万元，可见第二方案比第一方案好
C．这两个方案的获利期望值都是45万元，所以这两个方案没有区别
D．综合考虑获利期望与经营风险，可知第二方案优于第一方案
(三)判断题
1.T F 问题是现状与希望状态之间的差异。
2.T F决策制定有八个步骤，首先是开发备择方案。
15.命令型、分析型、概念型、行为型
16.成本、产量、利润
17.决策点、方案枝、状态结点、概率枝
(二)选择题
1. ABC 2 D. 3. ABD 4. ABCD 5. ABC 6. BCD 7. BD 8. A 9.D10. ABCD 11.B12.C 13.B 14.D 15.B 16.A 17.A 18.A 19.C 20.B 21.A 22.D 23.B24. ABD25.A26.D
A.对别人的建议不作任何评价B.建议越多越好，想到什么就说什么
C.鼓励每个人独立思考D可以补充和完善已有的建议使它更具说服力
11．如果管理者决定成本、速度和扩张的能力是与其决定购买一台影印机相关的。那么该管理者处于决策制定的（ ）阶段。
A.为决策标准分配权重B.确认决策标准C.开发备择方案D.形成问题
D.以上各项
14.当一项决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（ ）。
A.有限理性B.否认决策过程中利用直觉C.程序化的决策D.令人满意的
15.重复例行的决策是（ ）。
A.非程序化决策B.程序化决策C.结构不良的问题D.结构良好的问题
16.政策、程序和规则帮助管理者处理（ ）。
A.结构问题B.满意的决策C.有限理性D.非程序化决策
A．决策对企业生存发展影响至关重大
B．技术比管理更能给企业带来竞争力
C．技术要发挥作用离不开资本的投入。
D．技术要发挥作用离不开社会环境条件
26．现在有两个所需代价相同的方案可供投资。第一方案:若成功可获利100万元，而失败则损失10万元;第二方案:若成功可获利1100万元，而失败则损失1010万元。如果这两个方案实施时成败可能性各为50%，则你同意下面哪个观点?（ ）
8.T F 决策制定过程中的直觉往往会降低决策的质量。
9.T F 贝蒂已有几年的经验了，有时候会依据经验来进行决策。她采用的是直觉决策制定。
10.T F 结构问题通常用非程序化决策解决。
11.T F 规则是决策制定的指南。
12.T F非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。
13.T F 非结构问题是一目了然的、熟悉的。
10．行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤地片面性，主张把决策视为一种_________。
11．除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的_________模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
12．西蒙决策理论的核心：_________。
13．决策过程的第一步是_________。
14．直觉决策包括、、、、
8．喜好风险的人往往会选取风险程度（ ）而收益（）的行动方案。
A.较高，较高B.较高，较低C.较低，较低D不确定
9．如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。问题的特征是（ ）。
A.现状与希望状态之间的差异B.制定或执行决策存在压力
C.有足够的资源用来执行必要的决策D.以上各项
10．头脑风暴法实施的原则有( )。
二、习题
(一)填充题
1．决策是指_________。
2．根据西蒙的观点，决策遵循的是_________原则，而不是_________。
3．_________决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。
4．从决策的_________看，可把决策分为集体决策和个人决策。
5．赫伯特·A·西蒙根据问题的性质把决策分为_________和_________。
A.确定性B.风险C.不确定性D.启发式的决策制定
20.如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前想得到更多信息和考察更多选择，那么这一管理者具有（ ）风格的决策制定。
A.命令型B.分析型C.概念型D.行为型
21.如果决策制定者具有较低的模糊承受力，讲求效率和逻辑性，关注短期结果，那么他具有（ ）风格的决策制定。
19.T F 具有广泛的看法和考察更多的选择，关注长期结果的决策制定者具有概念型决策风格。
(四)问答题
1．如何理解决策的定义？
2．描述理性和有限理性的决策观点。
3．描述结构良好的问题和程序化的决策。
4．对比确定型决策、风险型决策和不确定型决策
5．对比四种决策风格
6．什么因素影响决策制定？
7．群体决策的优劣势有哪些？
3.T F大多数管理者认为决策制定是靠直觉的，只是简单地用理性方法检验作出的决策是否正确。
4.T F理性决策制定假设所有的备择方案和结果均是已知的。
5.T F 理性决策制定假设所有的标准和偏好能依据重要性给以评级。
6.T F 有限理性接受“足够好”的方法。
7.T F 因为管理者不能分析所有备择方案的全部信息，因此，只能到满意而不是效用最大化。
14.T F当决策制定者知道备择方案可能的概率时，他是在不确定条件下作出决策。
15.T F 当你不能肯定决策的结果以及不能对概率作出合理的估计时，这样的情况是不确定性条件。
16.T F 决策制定者的心理导向影响决策的不确定性。
17.T F 概念型决策的制定是以高模糊承受力和理性思维方式为特征的。
18.T F 具有行为型风格的决策制定者与他人相处得很好。
6．从决策的制定条件看，可把决策分为_________、_________和_________。
7．程序化决策涉及的是_________，而非程序化决策涉及的是_________。
8．古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于_________。
9．对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A·西蒙，他提出了_________标准和_________原则。
A.总固定成本曲线，总成本曲线B.总收入曲线，总成本曲线
C.总固定成本曲线，总收入曲线D总变动成本，总收入曲线
24．常用的不确定型决策方法有( )。
A.小中取大法B.大中取大法C.大中取小法D最小最大后悔值法
25．钟表王国瑞士，在1969年研制出第二只石英电子手表。但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。而日本人则不，他们认为石英表大有可为，遂投人资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在本世纪70年代后五年就挤跨了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种观点:（ ）
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
2．（ ）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
A.命令型B.分析型C.概念型D.行为型
22.行为型风格的决策制定者（）。
A.具有较低的模糊承受力，在决策制定中注重理性和效率
B.希望获得信息，具有模糊承受力，是谨慎的决策者
C.具有广泛的看法，愿意考察更多的选择，关注长期结果
D.与他人很好，关注下级的成就，通常通过会议进行沟通，并尽量避免冲突
23．保本产量是( )和( )交点所对应的产量。
第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。
第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。
A.战略决策B.战术决策C.管理决策D.业务决策
3．集体决策的缺点包括（ ）。
A.花费较多的时间B.产生群体思维C.产生的备选方案较少D责任不明
4．下列选项属于例外问题的是（ ）。
A.组织结构变化B.重大投资C.重要的人事任免D.重大政策的制定
5．决策者只寻求满意结果的原因有（ ）。
A.只能满足于在现有方案中寻找B.决策者能力的缺乏
A．由于这两个方案都有50%的可能失败，所以均不能获利
B．第二方案成功时可获利1100万元，可见第二方案比第一方案好
C．这两个方案的获利期望值都是45万元，所以这两个方案没有区别
D．综合考虑获利期望与经营风险，可知第二方案优于第一方案
(三)判断题
1.T F 问题是现状与希望状态之间的差异。
2.T F决策制定有八个步骤，首先是开发备择方案。
15.命令型、分析型、概念型、行为型
16.成本、产量、利润
17.决策点、方案枝、状态结点、概率枝
(二)选择题
1. ABC 2 D. 3. ABD 4. ABCD 5. ABC 6. BCD 7. BD 8. A 9.D10. ABCD 11.B12.C 13.B 14.D 15.B 16.A 17.A 18.A 19.C 20.B 21.A 22.D 23.B24. ABD25.A26.D
A.对别人的建议不作任何评价B.建议越多越好，想到什么就说什么
C.鼓励每个人独立思考D可以补充和完善已有的建议使它更具说服力
11．如果管理者决定成本、速度和扩张的能力是与其决定购买一台影印机相关的。那么该管理者处于决策制定的（ ）阶段。
A.为决策标准分配权重B.确认决策标准C.开发备择方案D.形成问题
D.以上各项
14.当一项决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（ ）。
A.有限理性B.否认决策过程中利用直觉C.程序化的决策D.令人满意的
15.重复例行的决策是（ ）。
A.非程序化决策B.程序化决策C.结构不良的问题D.结构良好的问题
16.政策、程序和规则帮助管理者处理（ ）。
A.结构问题B.满意的决策C.有限理性D.非程序化决策
A．决策对企业生存发展影响至关重大
B．技术比管理更能给企业带来竞争力
C．技术要发挥作用离不开资本的投入。
D．技术要发挥作用离不开社会环境条件
26．现在有两个所需代价相同的方案可供投资。第一方案:若成功可获利100万元，而失败则损失10万元;第二方案:若成功可获利1100万元，而失败则损失1010万元。如果这两个方案实施时成败可能性各为50%，则你同意下面哪个观点?（ ）
8.T F 决策制定过程中的直觉往往会降低决策的质量。
9.T F 贝蒂已有几年的经验了，有时候会依据经验来进行决策。她采用的是直觉决策制定。
10.T F 结构问题通常用非程序化决策解决。
11.T F 规则是决策制定的指南。
12.T F非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。
13.T F 非结构问题是一目了然的、熟悉的。
10．行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤地片面性，主张把决策视为一种_________。
11．除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的_________模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
12．西蒙决策理论的核心：_________。
13．决策过程的第一步是_________。
14．直觉决策包括、、、、
8．喜好风险的人往往会选取风险程度（ ）而收益（）的行动方案。
A.较高，较高B.较高，较低C.较低，较低D不确定
9．如果管理者理解问题的特征，他们就能更好地识别问题。问题的特征是（ ）。
A.现状与希望状态之间的差异B.制定或执行决策存在压力
C.有足够的资源用来执行必要的决策D.以上各项
10．头脑风暴法实施的原则有( )。
二、习题
(一)填充题
1．决策是指_________。
2．根据西蒙的观点，决策遵循的是_________原则，而不是_________。
3．_________决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。
4．从决策的_________看，可把决策分为集体决策和个人决策。
5．赫伯特·A·西蒙根据问题的性质把决策分为_________和_________。
A.确定性B.风险C.不确定性D.启发式的决策制定
20.如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定决策之前想得到更多信息和考察更多选择，那么这一管理者具有（ ）风格的决策制定。
A.命令型B.分析型C.概念型D.行为型
21.如果决策制定者具有较低的模糊承受力，讲求效率和逻辑性，关注短期结果，那么他具有（ ）风格的决策制定。
19.T F 具有广泛的看法和考察更多的选择，关注长期结果的决策制定者具有概念型决策风格。
(四)问答题
1．如何理解决策的定义？
2．描述理性和有限理性的决策观点。
3．描述结构良好的问题和程序化的决策。
4．对比确定型决策、风险型决策和不确定型决策
5．对比四种决策风格
6．什么因素影响决策制定？
7．群体决策的优劣势有哪些？
3.T F大多数管理者认为决策制定是靠直觉的，只是简单地用理性方法检验作出的决策是否正确。
4.T F理性决策制定假设所有的备择方案和结果均是已知的。
5.T F 理性决策制定假设所有的标准和偏好能依据重要性给以评级。
6.T F 有限理性接受“足够好”的方法。
7.T F 因为管理者不能分析所有备择方案的全部信息，因此，只能到满意而不是效用最大化。
14.T F当决策制定者知道备择方案可能的概率时，他是在不确定条件下作出决策。
15.T F 当你不能肯定决策的结果以及不能对概率作出合理的估计时，这样的情况是不确定性条件。
16.T F 决策制定者的心理导向影响决策的不确定性。
17.T F 概念型决策的制定是以高模糊承受力和理性思维方式为特征的。
18.T F 具有行为型风格的决策制定者与他人相处得很好。
6．从决策的制定条件看，可把决策分为_________、_________和_________。
7．程序化决策涉及的是_________，而非程序化决策涉及的是_________。
8．古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于_________。
9．对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A·西蒙，他提出了_________标准和_________原则。
A.总固定成本曲线，总成本曲线B.总收入曲线，总成本曲线
C.总固定成本曲线，总收入曲线D总变动成本，总收入曲线
24．常用的不确定型决策方法有( )。
A.小中取大法B.大中取大法C.大中取小法D最小最大后悔值法
25．钟表王国瑞士，在1969年研制出第二只石英电子手表。但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。而日本人则不，他们认为石英表大有可为，遂投人资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在本世纪70年代后五年就挤跨了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种观点:（ ）