目标管理与操作流程
目标管理与操作流程
目标分解流程图
上 司
细 转化Leabharlann 上司目标 具体措施本
化
人 部 属
本人目标 具体措施
细 转化
化
部属目标
具体措施
目标分解流程图解释
1、每一个目标都有具体的措施； 、每一个目标都有具体的措施； 2、措施对目标有三个保证作用； 、措施对目标有三个保证作用；
（1）措施对目标的支持性 ） （2）措施对目标的有效性，措施的完成能保证目标 ）措施对目标的有效性， 的实现。 的实现。 （3）措施的可行性（不违反法律及资源允许） ）措施的可行性（不违反法律及资源允许）
3、以“激发员工的士气”为目标
存在员工的士气如何衡量问题、激发了士气做什么用的问题。
4、以“降低成本100万”为目标
虽然有目标的绝对值，但没有时间限制，因而也不是一个好 的目标。
如何设计目标管理表
目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
思 考 题
有一个企业也有大目 标和小目标， 标和小目标，就是不起作 形同虚设， 用，形同虚设，你认为问 题何在，如何改进？ 题何在，如何改进？
团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
团队和群体的区别在于团队有上述三个要素，而群体 没有上述三个要素
目标管理的思想
一、组织建立大目标，作为组织的方向 二、组织必须分别设立各种基本单位的 分目标（个别目标） 三、个别目标必须与大目标取得一致 简言之“组织要有大目标，大目标下有 小目标，小目标要与大目标取得一致”
目标发表与述职报告操作流程
撰写报告 述职发表 听众提问 效果评价 目标陈述 业绩分析 反 馈 问题分析 改善措施 新的目标
目标管理的流程
目标管理的流程目标管理是指组织或个人设定目标，制定计划，实施措施并进行跟踪评估的一种管理方式。
目标管理的流程包括以下几个步骤：设定目标、制定计划、实施措施、跟踪评估。
下面将详细介绍这个流程。
首先是设定目标。
设定目标是目标管理的第一步，它要明确确定你想要达到的最终结果是什么。
目标必须具体、明确和可衡量，这样才能更好地监控进展和评估成果。
比如，一个组织可能设定提高销售额10%，一个员工可能设定每周运动3次。
通过设定这些目标，能够明确方向，集中精力，激发动力。
接下来是制定计划。
目标设定好后，就要对如何实现这些目标进行规划。
制定计划包括明确任务、分配资源、设定时间表和安排工作进度等。
一个好的计划能够将目标分解为可执行的任务，并合理分配资源，使整个过程更加有序。
计划要具体、可行和可操作，以确保能够顺利实施。
然后是实施措施。
制定好计划后，就要开始执行了。
实施措施包括动员组织、管理团队和执行计划等。
要确保各项工作按照计划进行，并及时处理出现的问题和挑战。
实施措施需要密切关注目标的进展情况，不断调整和改进执行策略，以确保最终达到预期目标。
最后是跟踪评估。
跟踪评估是目标管理的最后一步，它旨在评估目标的实际达成情况。
通过跟踪评估，可以及时发现问题和短板，并采取相应措施进行纠正和改进。
这个过程需要收集和分析数据，进行定量和定性的评估，以便及时调整目标和制定新的计划。
总之，目标管理的流程包括设定目标、制定计划、实施措施和跟踪评估。
这个流程是一个持续不断的循环，在不同阶段不断调整和改进。
通过目标管理，能够更好地明确方向，提高效率，激发动力，并最终实现预期目标。
无论是在组织层面还是个人层面，目标管理都是提高工作质量和效果的关键。
希望通过这个流程的实施，能够帮助每个人更好地管理自己的目标，实现个人和组织的成功。
目标管理与操作流程ppt课件
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企业目标与计划的分解结果
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五、目 标 体 系 图
公司目标
a11
a1
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A部
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a3
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
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企业目标与计划的时间
企业使命 3-5年总体战略目标与计划
2011年度目标与计划 2011年度各部门目标与计划
第一季度 1月 2月 3月
第二季度 4月 5月 6月
第三季度
第四季度
7月 8月 9月 10月 11月 12月
示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明
好。
确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度
算完成任务？
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是 什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡 量的具体指标。
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，
定性目标
◆ 年内制定新的报销制度（财务）
◆ 年内建立新的考核制度（人力资源）
◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室）
◆ 年内改善文档管理的状. 况（行政部）
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注意： 在制定一个目标时，同时制定出针对该目 标的工作标准
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案例：
人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新 的考核制度。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就 会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公 司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说： “你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重 做！”人力资源部经理一听完了，白做了！
目标管理和操作流程1
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目标管理和操作流程1
•八、目 标•体 系 图
•a11
•a1
•a12
•A部
•a2
•a13
•a3
•公司目 标
•b
•B部
•1b
2
•b
3 •c1
•C部
•c2
Байду номын сангаас
•c3
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目标管理和操作流程1
•九、目标发表•与述职报告制度
•1、发表目的
•
—经验共享
•
—绩效改进
•
—寻求支持
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例： 1、 2、 3、 4、
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目标管理和操作流程1
•六、如何设•计目标管理表
•1、目标设立部分
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目标管理和操作流程1
•六、如何设•计目标管理 表
•2、目标检讨部分
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目标管理和操作流程1
•七、目标分• 解流程图
•上司
•本人
•细分 •转化
•部属
•细分 •转化
目标管理和操作流程1
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/29
目标管理和操作流程1
目标管理和操作流程1
•SMART• 原 则
•—Specific（明确的） •—Measurable（可测量的） •—Action-oriented（行动导向的） •—Realistic（务实的） •—Time-related（有时间期限的）
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目标管理和操作流程1
•SMART 原 则
目标管理的流程有哪些
目标管理的流程有哪些目标管理是企业管理中的一项重要工作，它包括了制定、追踪和评估目标的过程。
以下是目标管理的流程：1. 确定目标：首先，需要明确企业的长期和短期目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且符合企业的使命和愿景。
目标的制定应该是全面的，涵盖了各个领域和部门。
2. 制定策略：针对每个目标，制定相应的策略和计划。
策略应该明确指定取得目标所需的关键步骤和资源，并且给出相关的时间表和责任人。
3. 分解目标：将整体目标分解成更小的子目标，以便更好地管理和追踪。
每个子目标应该是有挑战性的，但也要具备可实现性和可测量性。
4. 分配责任：将每个目标和子目标分配给相应的责任人或团队。
责任人应该清楚了解他们的任务，并且有必要的资源和支持。
5. 监测和评估：定期监测和评估每个目标的进展和绩效。
这可以通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，并进行周期性的进度报告和绩效评估会议。
6. 调整目标：根据评估结果，必要时对目标进行调整和修订。
这可以是增加目标的挑战性，调整策略和资源，或重新分配责任。
7. 激励和奖励：通过激励和奖励机制来推动目标的达成。
可以设立奖励制度，如绩效奖金、晋升机会等，以激发团队成员的积极性和动力。
8. 沟通和沟通：保持良好的沟通和沟通是目标管理的关键。
定期与团队成员和各个部门进行沟通，共享目标和进展情况，解决问题和挑战，并提供支持和指导。
9. 领导和支持：领导者在目标管理中起着重要的角色。
他们应该提供指导和支持，必要时解决问题和冲突，并确保团队成员理解目标的重要性和意义。
10. 持续改进：目标管理是一个不断优化和改进的过程。
根据经验教训和市场变化，不断修订和改进目标和策略，以确保企业的持续增长和成功。
总之，目标管理是一个全面的管理过程，涉及制定、追踪和评估目标。
它需要明确目标、制定策略、分解目标、分配责任、监测和评估、调整目标、激励和奖励、沟通和沟通、领导和支持，以及持续改进。
通过有效的目标管理，企业可以实现战略目标，提高绩效，并持续进步。
目标管理流程
目标管理流程目标管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展方向和效益。
一个良好的目标管理流程可以帮助企业更好地制定、执行和监控目标，提高工作效率，实现长期发展。
在这篇文档中，我们将详细介绍目标管理的流程，帮助您更好地了解和应用目标管理。
第一步，设定目标。
设定目标是目标管理的第一步，也是最为关键的一步。
在设定目标时，需要确保目标具有可衡量性、可实现性和明确性。
这样才能让员工清晰地知道他们需要完成的任务是什么，以及如何衡量他们的工作成果。
同时，设定的目标也需要与企业的长期发展战略相一致，这样才能确保员工的工作是对企业整体目标的有益贡献。
第二步，沟通目标。
设定好目标之后，需要将目标及相关信息清晰地传达给所有相关员工。
沟通目标是非常重要的，它可以帮助员工了解他们的工作任务，明确自己的责任范围，以及如何与他人协作以实现共同的目标。
在沟通目标的过程中，需要确保信息的准确性和透明度，让员工对目标有清晰的认识和理解。
第三步，制定计划。
制定计划是实现目标的关键一步。
在制定计划时，需要考虑资源分配、时间安排和风险管理等因素。
制定合理的计划可以帮助员工更好地分解目标，明确自己的工作重点，提高工作效率。
同时，计划也需要不断地调整和优化，以应对外部环境的变化和不确定性。
第四步，执行计划。
执行计划是目标管理流程中最为关键的一环。
在执行计划时，需要确保员工能够按照计划准确地完成工作任务，并及时地反馈工作进展情况。
同时，需要确保员工之间的协作和沟通顺畅，以保证整个团队能够有序地推进工作。
在执行计划的过程中，需要及时发现和解决工作中的问题和障碍，确保目标能够顺利实现。
第五步，监控与反馈。
监控与反馈是目标管理流程中的最后一步，也是非常重要的一步。
通过监控工作进展情况，可以及时发现问题并采取措施加以解决，确保目标的顺利实现。
同时，及时的反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，以及对目标的贡献程度，从而激励员工更好地完成工作任务。
目标管理及操作流程
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、 2、 3、 4、
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
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听不到奉承的人是一种幸运，听不到 批评的 人却是 一种危 险。。2 2.3.232 2.3.23 Wednes day, March 23, 2022
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安全生产法，保护你我他。。20:30:09 20:30:0 920:30 3/23/20 22 8:30:09 PM
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你的工作究竟是酷还是恐怖，取决于 你自己 的看法 。。202 2年3月 23日星 期三8 时30分9 秒20:3 0:0923 March 2022
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只要你们公司任何改革和调整没有增 加员工 动力， 你所有 体制所 有机制 所有管 理制度 管理流 程都是 苍白的 。。下 午8时30 分9秒 下午8时 30分20 :30:092 2.3.23
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不擅长倾听不同的声音，是管理者最 大的忽 视。。2 022年3 月23日 下午8 时30分2 2.3.232 2.3.23
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承认自己的伟大，就是认同自己的愚 疑。202 2年3月 23日星 期三下 午8时3 0分9秒 20:30:0 922.3.2 3
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在这个世界上活得最久远的动物是不 是庞大 的动物? 不是! 是有适 应能力 的动物 。。202 2年3月 下午8 时30分2 2.3.232 0:30Ma rch 23, 2022
目标管理操作系列流程
目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
目标管理系列流程１、建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的—手段”的关系。
２、制订目标要有所有的管理人员参与决策，并为组织中的每一个成员指定具体的目标，在制订目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。
３、运用SMART原则对各种指标进行量化处理，以保证各种指标具有可衡量性，SMART原则即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。
４、确定时间范围并组织实施要有明确的完成目标的时间范围，目标既定，时间既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。
５、对绩效进行评估并提供反馈对各级目标的完成情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。
对于成果评定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。
在2016年人文比佛利李哲贤博士在《我要结果》中指出，管理职务始终必须以实现企业目标所需的任务为基础，它始终必须是一个实实在在的职务，能对企业的成功做出显而易见，最好还是可以衡量的贡献。
它的范围和职权应该尽可能宽，而不是尽可能窄。
目标管理与操作流程PPT课件
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
人才市场排行榜
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
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四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
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不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
高级 方针、目标、战略、远景
中级
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
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不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成能
态
绩力
度
10% 20% 70%
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绩效考核结果确定
上一级目标完成
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八、目 标 体 系 图
a11
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A部
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公司目标
b1
B部
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C部
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九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
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九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
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目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
目标管理规定与流程
目标管理制度与流程目录目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程………………………………………………………1、目标(de)制定……………………………………………………..2、目标执行………………………………………………………..3、目标完成情况评估……………………………………………..4、评估结果(de)兑现………………………………………………..5、对目标监督人(de)监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..目标1、明确工作目标,提高工作效率.2、对员工工作进行及时考核,以改进员工(de)工作绩效,提高员工工作技能.3、促进上下级之间(de)沟通,使上级经理及时了解下属(de)工作状况,下属员工及时发解经理对自己工作(de)评价.4、为员工(de)工作调整提供依据.5、为员工(de)待遇调整提供依据.流程图（一）公司年度总目标、部门目标及分解1、每财年董事会同总经理制定本年度目标.总经理对公司总目标负责. 2、总经理将年度目标分解到各部门,并同各部门负责人共同制定部门年度目标.部门负责人对本部门目标负责.3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位.每个员工对其岗位目标负责.（二）个人岗位目标制定(de)原则及要点1、目标应尽可能具体,结果可评估,尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等）,综合目标可用阶段或期限表示.2、任务量适度,即经过努力能够达成.3、同一岗位、不同(de)人有可比性,体现公平.4、挑战性,目标需要努力才能达成.5、必须促进工作(de)改善.6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定,上下目标保持一致性,避免目标重复或断层.7、属于目标执行人日常工作(de)常规项目不应作目标项目. （三）个人岗位目标制定(de)步骤1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度(de)目标.2、目标监督人请目标执行人设立自己(de)重点目标.3、与目标执行人谈话,决定其目标,并按附件1季度目标书格式填写,本目标书由员工个人保存,评估结束后交由人力资源部保存.4、目标监督人根据季度工作计划,于每季度第五个工作日结束前以书面(de)形式向目标执行人下达“季度目标书”.（四）目标内容每一目标应有以下几方面(de)内容：数量目标：目标所包含(de)工作量必须可评估且经过努力能够完成.质量目标：对于服务性部门,其服务对象满意是总体质量要求,每一具体目标应有具体(de)质量要求.时限目标：明确何时完成.成本目标：考虑在规定(de)时间内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持.应以最少(de)人力、预算支持达成既定(de)数量、质量目标.预期成果：目标可能达成(de)较好结果.预期阻碍：可能存在(de)影响目标达成(de)因素.需要支持：为达成目标需要公司提供(de)支持.二、目标执行（一）目标执行过程中应注意事项：1、目标监督人应保证目标执行人有必要(de)授权以保障目标(de)顺利完成且充分调动其主动性.2、目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需(de)信息.3、目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展.4、目标监督人应及时跟进,指导目标执行.5、例外情况目标执行人、监督人共同处理.6、目标监督人应协调部门内外关系,为目标执行人完成目标提供支持.（二）目标执行中(de)问题处理1、目标执行速度滞后或执行出现困难时,应视情况严重情况程度与影响大小处理：A该问题属于个别问题,不致影响总目标或部门目标(de)完成时,由目标执行人及目标监督人商定解决；B该问题影响总目标或部门目标时,由目标监督人协同有关部门解决或上报公司分管经理解决；2、由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时,目标执行人可申请修订目标书,经目标监督人批准后,可予以修改.3、当某项目标因外部原因影响而无法完成时,目标执行人应说明情况,申请该项目免于评估,经目标监督人批准后实行.4、目标项目免予考评者,目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比,以免影响其它项目(de)评估.5、目标完成比率低于60%,或连续两个月低于80%时,应作为专案处理,目标执行人进入绩效观察期,详见附件3.三、目标完成情况评估（一）评估步骤1、每季度第一个工作日之前员工自我评估,并在目标书后附每项目标(de)完成情况报告.每延迟一个工作日在该月(de)总评分中扣除1%.2、员工报告应包括：目标执行相关人员、目标执行过程、达成结果等支持性文字.3、部门经理及报告应包括：计划与策略、工作成果、服务对象满意、成本管理、团队建设、学习与提升,详见附件2.4、在每季度目标监督人检查目标执行人自我评估结果,并与目标执行人个别谈话评估.5、目标监督人应在每季度第三个工作日之前完成评估,并报告人力资源部.分管经理应在每季度第五个工作日之前,完成下属目标完成情况评估,并将情况反馈回人力资源部.6、每个员工都有自己(de)目标完成档案,每季度目标完成情况与完成报告都记录在该档案中.7、目标完成(de)完成比率=100数量目标达成率质量目标达成率时限目标达成率成本目标达成率8、季度度目标完成比率=各分目标完成比率之和.（二）评估要点1、数量目标：是否完成既定(de)工作量,数量目标完成,则可得到与该目标重要性等分值(de)完成比率.2、质量目标：是否达到既定(de)质量要求、客户是否投诉.如未达到要求,或有投诉,则根据情况作1%—5%(de)扣除.3、时限目标：是否按期完成.如不影响部门工作,每超过一天,扣除1%,若影响到公司(de)整体进程,则该目标完成率为零.4、成本目标：是否有意识去进行成本控制且在成本控制范围内努力节约成本.每突破既定成本控制1%,扣除1%目标完成率完成比率；每节约1%(de)成本,则奖励1%目标完成率完成比率.四、评估结果(de)兑现（此部分内容主要为如何对评估达标(de)员工进行奖励,详细内容仍在考虑之中,会尽快拿出一份奖励方案）五、对目标监督人(de)监督（一）抽查：总经理对目标书(de)制定与评估情况进行不定期抽查.（二）处罚：在抽查中如发现如下情况可根据情节进行处罚：1、对目标执行人(de)目标制定审定不认真,致使目标达不到应有(de)促进作用；2、对目标执行人(de)自我评定不进行认真评估,打人情分；3、不能对目标执行人完成目标情况进行控制,不了解目标执行人工作.（三）处罚措施：1、第一次发现,由人力资源部对其进行目标管理规程(de)培训；2、第二次发现,扣除其当季完成比率10%—20%；3、第三次发现,由人力资源部对其职务进行重新评估.附件1：季度工作目标书本季度工作达成等级□优秀□良好□一般□较差□很差附件3:绩效观察期管理办法目(de)：加强对员工(de)绩效管理,提高员工工作绩效,淘汰不适应公司发展(de)人员,以保证公司及全体员工(de)利益.适用人员：季度绩效考核结果为较差和很差(de)员工；连续两个月绩效考核结果一般(de)员工；部门经理认为其工作不适合本部门要求(de)员工；年度考核进入后10%(de)员工.流程：由部门经理根据月度绩效考核结果或员工工作表现,将名单报到人力资源部,部门经理要有书面(de)报告说明理由；人力资源部根据部门经理报告、人力资源部与当事人及工作相关人员面谈结果汇总后,提出意见并上报总经理；总经理审批后,确定该员工进入绩效观察期；由部门经理或人力资源部与该员工进行面谈,指出问题,并提出改进意见及绩效考核目标；进入绩效观察期(de)员工如在一至二个月内不能按要求改善绩效,公司将对其进行岗位调整,如无适合岗位,公司将与其解除劳动合同.说明：本管理办法自公布之日起执行,与以往制度冲突(de)地方以本办法为准.。
目标管理与操作流程(PPT 14页)
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、 2、 3、 4、
目标管理与操作流程
一、团队与群体的区别
二、目标管理的基本思想
·组织必须建立大目标，做为组织方向 ·组织必须分别设立基本单位的个别目标 ·个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
—说明公司期望 —主管负起责任 —提供考核依据 —建立绩效伙伴 —自我管理基础 —长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
七、目标分解流程图
上司
本人
细分 转化
部属
细分 转化
八、目 标 体 系 图
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1公Biblioteka 目标B部b2b3
c1
C部
c2
c3
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
—经验共享 —绩效改进 —寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
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•管理大师杜拉克
• ------ 有效的管理者，并非为工作而工作，
•
而是为成果而工作；
• ------ 期望于我的是什么？
• ------ 我能贡献的是什么？
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•八、绩效考核结果的十种应用技 巧
• 应用之一：
•
导引员工的行为趋向组织的目标
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•四、影响工资的因素分析：
•2、外在因素：与客观环境有关的因素 （3）市场工资水平：
•《市场薪酬调查报告》
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•四、影响工资的因素分析：
•2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
•人才市场排行榜
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目标管理与操作流程培训
•八、绩效考核结果的十种应用技 巧
• 应用之七：
•招聘甄选
•效益变化 •培训考试
•试用考察
•淘汰环节
•结构调整
•绩效考核
•违纪行为
•合同终止
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•2、操作流程
•
•撰写报告
反
•述职发表
馈
•听众提问
•效果评价
•目标陈述 •业绩分析 •问题分析 •改善措施 •新的目标
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•绩效考核与操作流程 •（一）
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目标管理与操作流程培训
•寓言故事：
• 花猫与老鼠
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•管 理 葴 言
目标管理与操作流程培训
目标管理与操作流程
六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
七、目标分解流程图
上司
本人
细分 转化
部属
细分 转化
八、目 标 体 系 图
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1
公司目标
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
—经验共享 —绩效改进 —寻求支持
目标管理与操作流程
一、团队与群体的区别
二、目标管理的基本思想
·组织必须建立大目标，做为组织方向 ·组织必须分别设立基本单位的个别目标 ·个别目标要与大目来自取得一致三、目标管理的作用
—说明公司期望 —主管负起责任 —提供考核依据 —建立绩效伙伴 —自我管理基础 —长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、 2、 3、 4、
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
目标管理与操作流程资料
目标管理与操作流程资料目标管理是一种有效的方法，用于实现个人和组织的目标。
它涵盖了设定目标、跟踪进展、评估绩效和做出调整等步骤。
目标管理不仅可以帮助我们明确目标，还可以追踪我们实现目标的进度，从而增强我们的动力和集中注意力。
目标管理的操作流程如下：1.设定目标：首先，我们需要明确自己的目标。
这些目标可以是短期或长期的，个人或组织的。
目标应该是具体、可测量和可达到的。
例如，如果目标是增加销售额，可以设定一个具体的数字目标，如每个月增加销售额10%。
2.制定计划：一旦目标设定好，我们就需要制定达到目标的计划。
计划应该包括具体的行动步骤和时间表。
在制定计划时，我们还需要考虑到可能遇到的障碍和挑战，并制定相应的对策。
3.跟踪进展：一旦计划制定好，我们就需要跟踪我们实现目标的进展。
这可以通过定期检查和评估目标的达成情况来实现。
我们可以使用日程表、项目管理软件或其他工具来帮助我们跟踪进展，并及时做出调整。
4.评估绩效：评估绩效是目标管理的关键步骤之一、我们需要评估我们的绩效，了解我们是否在实现目标的过程中取得了进展。
评估绩效可以通过比较实际进展与预定目标之间的差距来实现。
如果我们没有达到预定的目标，我们需要分析原因并制定相应的改进措施。
5.做出调整：根据评估的结果，我们需要做出相应的调整。
这可能包括调整目标、修订计划或改变策略。
调整是目标管理的一个重要环节，它可以帮助我们及时纠正错误并提高效率。
6.反思总结：最后，在完成目标后，我们需要进行反思总结。
我们可以回顾整个目标管理的过程，分析我们取得进展和面临的挑战，以及我们从中学到的教训。
通过反思总结，我们可以不断改进目标管理的方法和技巧。
目标管理的重点在于明确目标、制定计划、跟踪进展、评估绩效和做出调整。
通过有效的目标管理，我们可以提高工作效率、实现个人和组织的目标，并取得持续的成功。
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高级 方针、目标、战略、远景
中级
初级 计划、组织、领导、控制
具体操作
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级
初级
工
工
工
作
作
作
成
能
绩
力
态 度
10% 20%
70%
绩效考核结果确定
工
作
C
B
A
成
绩
D
C
B
E
D
C
A：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% 20% 5%
—— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、提高企业经济效益；
2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
六、如何设计目标管理表
1、目标设立部分
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
下一级的目标
5、下一级目标的完成
上一级目标完成
公司目标
八、目 标 体 系 图
a11
a1
a12
A部
a2
a13
a3
b1
B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的
——经验共享 ——绩效改进 ——寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
2、操作流程
撰写报告
反
述职发表
馈
听众提问
效果评价
实用
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核 单向的
注重行为 注重惩罚 主管象法官
现代绩效考核 双向的
注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人理经理 1、设计方案 2、培训主管 3、监督实施
直线经理 1、实施评估 2、绩效反馈 3、绩效改善
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （1）生活费用水平： 居民消费品价格指数
1、单一标准 向
2、晕轮错误 误
3、相似错误 差
4、低区分度 向
5、事先定性
6、慈悲倾 7、推理错 8、标准误 9、趋中倾 10、接近误
六、如何避免考核中不公正性
1、运用多种标准 2、使用多个评估者
3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实
目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标
绩效考核与操作流程 （一）
寓言故事：
花猫与老鼠
管理葴言
-----没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核的知识
目的 绩效考核
意义
作用
原则
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段 对下属工作完成情况进行定量与定性的 评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
找出差距
实现目标 纠偏系统 监测系统
绩效考核有什么作用？
加深了解责任与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
------职位职责 ------工作内容 ------任职条件
足球教练的启示
绩效考核有哪些原则？
双向 差别
公 开
绩效考核 八大原则
客观 反馈
培训
制 度
目标管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度
一、团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
二、目标管理的基本思想
组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
—— 说明公司期望 ——主管负起责任 ——提供考核依据 ——建立绩效伙伴 ——自我管理基础 ——长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
龙舟比赛 激流划艇
五、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的)
人才市场排行榜
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （5）潜在替代物：
—— 机器 —— 人
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （6）产品的需求弹性：
弹性大 弹性小
风险大 风险小
工资高 工资低
不同层次人员的考核内容比例
管理功能 管理内容
经营性 管理性 执行性
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （2）企业负担能力：
人工成本费率
=
人工成本/销售收入
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （3）市场工资水平： 《市场薪酬调查报告》
四、影响工资的因素分析：
2、外在因素：与客观环境有关的因素 （4）市场供需状况：
是一个管理 的过程，不
是终点
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
检讨评价 反馈/改善
绩效考核有什么目的？
------发奖金 ------辞退人 ------奖勤罚懒 ------选拔干部
绩效考核有什么目的？
最终目的 改善技能态度 直接目的
获取竞争优势 改善业绩
四、如何进行绩效反馈面谈
1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话
5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈
五、哪些因素会影响考核公正性
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完比成例
未情完况
未原完因
改措进施
备注
目标分解流程图
上司
本人
部属
上司目标
细分
转化
具体 措施
本人目标
细分
转化
具体 措施
部属目标
具体 措施
七、目标分解流程图
1、目标要有实施具体措施
2、具体措施对目标：
——支持性
——有效性
——可行性
3、大目标
中目标
小目标
4、上一级的措施
C
D
E
绩效考核推进实施 与结果运用
主要内容
1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 2、考核中人事经理与直线经理职责区分
3、考核者训练 4、如何进行绩效反馈面谈 5、如何制定绩效改善计划 6、哪些因素会影响考核公正性 7、如何避免考核中的不公正性 8、绩效考核结果的十种应用技巧
一、考核者训练必要性
项目设计
考核结果 客观公正
目标设定
主管能力
主管态度
二、பைடு நூலகம்核者训练目的
消除失 误偏见
统一考 核标准
认识考 核作用
训练 目的
把握实 施方式
了解考 核规则
掌握考 核要素
三、如何制定绩效改善计划
目标计划
1、 2、 3、
《新增目标》 1、 2、 3、
衡量 完成 未完成 改善 实施 标准 情况 原因 措施 时间