常用品管手法之QC七大手法
QC7大手法及举例说明
QC7大手法及举例说明QC七大手法：层不法，柏拉图，特性要因图，散布图，查核表，直方图，管制图1 层不法层不法是所有手法中最差不多的概念，亦立即多种多样的资料，因应目的的需要分类成不同的[类不]，使之方便以后的分析。
一样工厂所做的层不通常为[空间不]，如作业员：不同班组不机器：不同机器不原料、零件：不同供给厂家作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所….产品：不同产品不不同批不：不同时刻生产的产品将所要进行的项目利用统计表进行区不，这是运用统计方法作为治理的最基础工具。
在学校里某一学生考试成绩5科总分为440分，各（分类成绩如下：语文95分、英文92分、数学90分、历史85分，地理78。
加以分类后，可得之哪一科最高、哪一科最低，易于采取因应措施。
X X公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为班不A B C项目产量（件）10000 10500 9800以班不来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况，以便于有依据地采取措施。
层不法的应用，要紧是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就需明白得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门不类的归纳及统计。
科学治理强调的是以治理的技法来补偿以往靠体会靠直觉判定的治理的不足。
而此治理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有方法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些原始数据依所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工具。
再举个例子：国内航空市场近几年随着开放而竞争日趋猛烈，航空公司为了争取市场，除了加大各种措施外，也在服务品质方面下功夫。
我们也能够经常在航机上看到客户中意度的调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。
地面又分为订票、候机；航机又分为空服态度、餐饮、卫生….等。
透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加大服务品质了。
2 柏拉图在工厂里，要解决的咨询题专门多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的咨询题，只要能找出几个阻碍较大的要因，并加以处置及操纵；就可解决咨询题的80％以上，柏拉图是按照归集的数据，以不良缘故、不良状况发生的现象，有系统地加以项目不（层不）分类，运算出各项目不所产生的数据（如不良率、缺失金额）及所占的比例，再按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
品管QC七大手法
一、前言：品质管制，乃依据消费者之需求导向，掌握消费者及其所要求，利用品质之技术，促使产品价廉物美、安全无虞、准时交货的具体实现。
因此，公司每位员工须在自己的岗位，具备品质意识、问题意识、危险意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之要求，其管理方法（手段）为应用统计之手法或观念。
统计是采取『根据数据与事实发言』的管理方法，除了客观判断事实外，亦应具有相当合理的说服力。
而在QC活动中所采取的统计手法，均极为简易，即一般所谓的“QC七大手法”。
二、QC七大手法浅说1. 查检表（Check List）以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在于『现状调查』。
2. 柏拉图（Pareto Diagram）根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
用以判断问题症结之所。
3.特性要因图（Characteristic Diagram）一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。
其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。
4. 散布图（Scatter Diagram）把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。
5. 管制图（Control Chart）一种用于调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。
管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。
QC7大手法
1、QC简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法所谓新QC7大手法是相对老7手法而言的1、关联图：对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。
作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题，经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。
2、系统图：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
3、KJ法：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据根据它们相互间的亲和性统一起来，明确需解决的问题。
4、头脑风暴法：是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。
5、矩阵图：是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。
品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
QC七大手法
QC七大手法具体内容1.检查表2.层别法3.柏拉图4.因果图5.散步图6.直方图7.控制图品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。
全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。
这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。
这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
QC七大手法
依散布图之相关性可分为: 一. 正相关 二. 负相关 三. 毫不相关 四. 弱正相关 五. 弱负相关
制作程序: 一. 资料搜集 二. 找出数据中的最大值和最小值 三. 画出纵轴横轴刻度,计算组距 四. 将各组的对应数据标示在坐标上 五. 记下资料和图的条件
单板测试不良查检表 总产量:24150PCS
项目 不良数(PCS)
开路
200
影响度(%)
累计不良率 累计影响度(%)) (%)
绝缘阻
100
抗偏低
短路
50
接触阻
30
抗过高
其它
20
合计
METHOD 4 特性要因图(鱼骨图)
定义: 将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之, 亦即图表来表达结果(特性)与原因(要因)之间的关 系.
数据数
组数
50-100
6-1
100-250 250 以上
7-12 10-20
四. 定组距: H= R/K 五. 决定各组之上下组界
最小一组上组界=最小值 最小一组下组界=最小一组上组界+组距 最小二组上组界=最小一组上组界 依此类推
六. 计算各组的组中点 各组组中点=(上组界+下组界)/2
七. 作次数分配表 八. 制作直方图 九. 记录数据履历等相关条件
定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不良状况,
不良发生的位置,客户抱怨种类,或安全事故 等项目别分类,计算出各分类项目所占之比 例按照大小顺序排列,再加上累积值的图形.
制作程序: 一. 确定数据的分类项目 二. 决定期限,搜集资料 三. 按项目别统计数据 四. 图表画上纵轴及横轴 五. 将所占的比例用曲线表示 六. 记下资料及图的条件
QC七大手法
QC七大手法又称品管七大工具，是常用的统计管理方法。
QC七大手法，体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点，是建立在全面质量管理思想之土的组织性的质量管理，是以数据统计方法为基础的质量控制。
QC七大手法：1、检查表2、层别法3、柏拉图法4、特性要因图法5、散布图6、直方图7、管制图QC九大步骤：1、发掘问题2、选定题目3、追查原因4、分析资料5、提出办法6、选择对象7、草拟行动 8、成果比较 9、标准化一、发掘问题：1、问题小易发挥2、不花钱即可由小组自行解决3、有预期之成果4、可达到演练和实用之目的二、选定题目：选题原则：意见一致，不花钱，短期内可以做到不要别人支持选题方向：团队合作，提高生产力，提高品质，降低成本工具：选题评估三、追查原因：针对问题、经由脑力激荡可能发生的原因工具：鱼骨图（特性要因图）四、分析资料：用QC七大工具找出生产问题的重点加以分类，排列以及编辑以使小组成员修作明确的抉择工具：价差表管制图直方图特性要因图柏拉图散布图层别法五、提出办法：针对问题重点提出解决办法，同时订出解决方案的标准，以确定小组是否有能力解决工具：鱼骨图（特性要因图）六、选择对象：1、采用全员认为最能发挥的方式2、朝放置再发生的方向选择3、对策无副作用，选择对策要根据现状分析，检讨如何改善，并将预期的成果显现出来七、草拟行动：3W :WHAT WHO WHEN1、把每一样工作细节列下来2、每位组员参与讨论取得协议3、开始分配任务（平均分配、组员性向、职位相关）4、制定完成时间和期限八、成果比较：1、期间比较（改善前中后）2、特性值比较（品质提高、成本降低、效率提升）3、无形成果比较（意识、能力、信心、责任感、方法应用）4、比较基准一致，且勿以单一角度比较工具：柏拉图比较，推移图比较九、标准化：依据现场实际状况合理制定材料、设备、制品等作业方法，手训，规定，规格等标准，有组织有系统灵活运用，以达到经营管理之目的。
质量管理QC品管七大手法
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
QC_七大手法
11
品管七大手法之二：层别法
层别法对象举例：
1 . 部门、单位别：技术部、市场部、工程部、 生产部、品管部、行政部、采购部、物控部、
成功者找方法,失败者找藉口
QC七大手法
1
品管七大手法目录
• 一、查检表法 • 二、层别法 • 三、柏拉图法 • 四、因果图法 • 五、散布图法 • 六、控制图法 • 七、直方图法
2
品管七大手法之一：检查表
一、检查表的简要说明：
-----将需要检查的内容或项目一一列出来， -----然后定期的或不定期的逐项检查， -----将问题点记录下来的方法。
步骤4：绘制柏拉图
1） 在左纵轴与横轴区域间找出坐标点， 共7个坐标点。
2） 将各不良项目画出坐标，也就是柱状图。
26
品管七大手法之三：柏拉图
100%
140
130
90%
120
80%
110
100
70%
90
60%
80
70
50%
60
40%
50
40
30%
30
20%
20 10
10%
0
0%
孔位 锣槽 色差 尘粒 尺寸 划伤 不平 其它 27
30
步骤7：分析柏拉图
1） 从以上柏拉图可以看出，制程中孔位、锣 槽和色差总不良率比率的75.1%， 这三项是9月份重点改善的项目，建议用 因果图对这三项不良原因进行分析。
2）应确定项目改善责任人及完成期பைடு நூலகம்。
品质管理(QC管理七大手法)
第三章
四、關聯圖類型:
多目的型 （兩個以上目的）
1
问题
關聯圖
4 2
3
问题
问题
5 6
單目的型
（單一目的） 2 1 3 4 5
28
6
问题
第三章
關聯圖
8
中央集中型（向外擴散）
1 4
3
2 7 5 6
11
问题
9
10
單向彙集型（單向順延）
2 1 3 4 5
29
6
问题
第三章
關聯圖
應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用）
手段4 手段1 手段5
2
要因1 7
A部门 工程1 工程2
B部门
C部门
D部门 2
目 的
手段6 手段2 手段7
4 3
活动要项1
3 5 6
8
4
7
手段8 手段3 手段9 手段10
5 6
8
工程3 工程4
9
9
30
第三章 五、關聯圖做法：
關聯圖
決定題目—以標記寫出主題； 小組組成—集合有關部門人員組成小組； 資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因； 用簡明通俗的語言作卡片； 連接因果關係製作關聯圖； 修正圖形—討論不足，修改箭頭； 找出重要專案、原因並以標記區別； 形成文章—整理成文章使別人易懂； 提出改善對策；
品管新七大手法
企業管理諮詢有限公司
1
前 言
當前企業應具備品質意識、問題意識、危機意
識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在 管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努 力之下來滿足顧客要求和社會要求。
在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講
QC七大手法
例如
鱼骨图
因果分析图又叫鱼骨图，是以结果作为特性，以原因作为因素， 在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发 动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作 小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚 原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所 欲言，把所有可能的原因都列出来。
手法口诀
检查表
检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种 工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有 效，主要作为记录或者点检所用。
例如:
层别法
数据分层法又称为层别法就是将性质相同的，在同一条件下收集 的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影 响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，则难以得 出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如， 按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层， 按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按 使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层 法经常与上述的统计分析表结合使用。
例如
层别可按如下分组
柏拉图
柏拉图分析的步骤： （1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别； （2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈； （3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的 依据，期限间尽可能定期； （4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上； （5） 绘上柱状图； （6） 连接累积曲线。
QC七大手法
制旧QC七大工具（手法），是常用的统计管 理方法，又称为初级统计管理方法，主要包括：控制图、因果图 （又称鱼骨图）、直方图、柏拉图、检查表、层别法、散布图等。
品质管理(QC)七大手法详解
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
QC七大手法
QC七大手法一、层别法将各种各样的相当复杂资料，以有目的有系统归纳与分类，使之方便以改善的方法，是最基本的统计方法。
二、柏拉图法在工厂中，发生不良影响效果的问题很多，如果不明目的一一去加以分析及控制，往往难达到预期的效果。
1、柏拉图法即是要根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位臵及客户抱怨的种类等项目加以分类，计算出各项所占的比例按大小顺序排列再加上累积的图形。
2、制作步骤：A、决定需要解决的问题，对状况或原因以层次别法的项目别进行分类归纳统计，分类项目不可超过6项。
B、决定收集资料的时间。
自何时至何时，作为柏拉图资料的依据。
C、绘制坐标系，纵轴表示件数，横轴表示项目。
D、依项目大小顺序从左右排列在横坐轴上，并绘好柱形。
E、在右侧横轴上绘制一条累计比率纵坐标，并标注累计值。
累计比率= 各项累计数×100%总数F、连接累计曲线。
G、记入柏拉图主题及相关资料。
3、利用柏拉图，对占累计比率60%～80%的项目作为改善目标，以特性要因图加以分析并提出改善对策实施。
改善的效果也可用柏拉图跟踪改善效果。
4、利用柏拉图法，可以解决引起问题的80%以上不良项目。
三、特性要因图1、特性要因图是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也即是以图来表达结果或原因之间的关系，形状像鱼骨图又称“鱼骨图”这个概念是由日本品管权威石川博士首先提出，又称“石川图”。
2、特性要因图制作：A、决定主题：明确需改善的问题。
B、决定要因：可利用4M来分析影响主题的原因。
4M即MAN（人）、MACHINE（机器）、MATERIAL（材料）、METHOD（作业方法）。
C、分析引起要因的中小要因，约3～5个较为适当。
D、将影响问题较大的要因标识以便对策。
E、填制作目的、日期、及制作者等资料。
3、特性要因图不仅可以与柏拉图连接使用，也可单独使用。
4、一个管理人员，将工作范围内所追求的目标、具体归划，以特性要因图分析也影响达成的原因，加以改善，会使管理工作更加得心应手。
qc七大手法顺口溜
qc七大手法顺口溜
七大手法，教你QC
质量控制，是企业管理的必要环节，
用QC七大手法，提升产品质量效益。
第一法则“三统一”，
标准统一、方法统一、程序统一，
流程一致，质量保障有据可依。
第二法则“四清除”，
清暗示、清迷信、清障碍、清危机，
明确方向，解决问题更高效。
第三法则“五S法”，
整理、整顿、清扫、清洁、素养，
工作环境优化，生产效率倍增。
第四法则“六平衡”，
产品平衡、流程平衡、人员平衡、环境平衡、绩效平衡、供需平衡，稳定平衡，质量持续提升。
第五法则“七检测”，
取样检测、性能测试、外观检查、自动检验、可靠性检验、全面检查、实时监控，
确保质量，细节掌握在手。
第六法则“八改进”，
流程改进、技术改进、设备改进、管理改进、员工改进、客户满意
改进、绩效改进、财务改进，
持续改善，不断创新。
第七法则“九宣传”，
传播质量文化、宣导质量意识、弘扬品质精神、分享成功经验、营
造良好氛围、树立品牌形象、提升市场竞争力、促进社会发展、传承
质量荣誉，
共同发展，质量共赢。
以上七大手法，是QC的精髓要义，
贯彻实施，品质保障事半功倍。
QC七大手法顺口溜，希望能够给你带来启发和帮助，能够在质量
控制方面发挥重要作用。
只有通过不断学习和实践，我们才能不断提
高产品的质量，提升企业的竞争力。
QC七大手法是我们在质量控制过
程中的指导原则，只有深入理解并且灵活运用，才能取得更好的效果。
让我们共同努力，将QC七大手法融入到企业的日常工作中，为提升产品质量做出更大的贡献。
QC七大手法介绍及应用
QC七大手法介绍及应用一、七大手法简介：A特性要因图：寻找因果关系；B、柏拉图：找出“重要的少数”；C、直方图：了解数据分布与制程能力；D、层别法：按层分类，分别统计分析；E、查检表：调查记录数据用以分析。
F、散布图：找出两者关系；G管制图：了解制程变异。
二、品管七大手法所体现的精神：1、用事实与数据说话，2、全面预防3、全因素、全过程的控制4、依据PDCA循环突破现状予以改善5、层层分解、重点管理三、特性要因图：对于结果与原因间或扫期望之效果与对策间的关第，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图，工程鱼骨图或因果图，它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明，又称“石川图”。
1、4M1E法（人、机、料、法、环）2、5W1H法（WHAT、WHERE、WHEN、WHO、HOW）3、创造性思考法，希望点例举法、缺点列举法、特性列案法4、脑力激荡法：“BRAIN STORMING”严禁批评、自由奔放5、系统图法：依因果关系组合排列，作成问题点系统图四、柏拉图：1897年，意大利学者柏拉撬分析社会经济结构，发现绝大多数财富掌握在极少数人手里，称为“柏拉法则”。
美国质量专家朱蘭博士将其应用到品管上，创出了“VITAL FEW ，TRIVIAL MANY”（重要的少数，琐细的多数）的名词，称为“柏拉图原理”。
定义“根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区争标准，以寻求占最大比率之原因，状况或位置的一种图形。
做法举例及注意事项：1、横轴按项目别，依大小顺序由高到低排列下来，“其他”排末位。
2、次数少的项目太多时，可归纳成“其他”项，3、前2---3项累计影响度应在70%以上，4、从轴除不良率外，也可表示其他项目。
柏拉图的用途：1、作为降低不良的依据2、决定改善的攻击目标3、确认改善效果4、用于发掘现场的重要问题点5、用于整理报告或记录6、可作不同条件的评价柏拉图应用范围“1、时间管理2、安全3、士气4、不良率5、成本6、营业额7、医疗五、层别法：定义：为区别各种不同原因对结果之影响，而以个别原因为主体，分别作统计分析的方法，称为层别法。
QC——7大手法
QT-C-04：QC 7大手法Tong Tony 品管七大手法QC 7 TOOLS第一章QC 7大手法概述：什么是QC7大手法？又称旧QC七大工具（手法），是由日本总结出来的。
日本人1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、趋势图等。
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理QA；二是以数理统计方法为基础的质量控制QC。
QC 7大手法关注点：三现主义，三不原则：确实做好[三现主义]：亲临“现场”，确认“现物”，探究“现实”切实做到[三不原则]：不接受、不制造、不传递。
文不如表，表不如图在理解复杂事物的原理时，表格优于文字，图形又优于表格。
第一章QC 7大手法概述：三不原则：3发4因5目6分7制3.层别法应用：质量控制、质量改进第一章QC 7大手法概述：检第一章QC 7大手法概述：PDCA中的应用第二章数据：一.前言：用事实说话：在现实生活中，这是耳熟能详的一句话。
用数据说话：在质量管理中，这是至关重要的一句话。
因为：数据= 事实[数据]是什么？依据测量所获得的数值和资料等事实，即所谓数据。
二.数据的分类1、依特性可分为：（1）定性数据：利用人的感官判断而来的数据。
例如：布料的质感及陈年美酒的香醇。
（2）定量数据：A 计量数据：以重要、时间、含量、长度等可以量测而来的数据者，一般通称为计量值。
B 计数数据：以良品数，缺点数等使用点数计算而得之数据，一般通称为计数值。
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常用品管手法概要概要：统计是采取“数据与事实发言”的治理方法，除了客观判定事实外，亦应具有相当合理的讲服力，而在QC活动中所采取的统计手法，均极为简易。
重要性：94年版ISO9001 4.20中，特不规定应将各项品质改善，用统计的手法来分析，2000版ISO9001中8.1策划中谈到使用统计技术的要求，同时条文8.4资料分析万万离不计分析。
常用品管手法1．依照数据、事实发言-图表（GRAPH），查检表（CHECK LIST），散布图（Scatter diagram）；2．整理缘故与结果之关系，以探讨埋伏性之问题 - 特性要因图（Characteristic Dirgram）；3．凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异数来考虑 - 直方图（Histogram）、管制图（Control Chart）。
4．所有数据不可仅止于平均，须依照数据之来龙去脉，考虑适当分层-層不法（Stratification）。
5．并非对所有缘故采取措施，而是先从阻碍较大的2-3项采取措施，即所谓治理重点 - 排列图（柏拉图）（Pareto Diagram）. ISO中应使用统计技术的场合推移图：1、品质目标达成情况操纵；2、各阶层不良率操纵；查检表：1、内部审核结果不符合点分布推断；2、5S执行情况点检；特性要因图：1、显著问题缘故分析；2、潜在问题分析；3、客户抱怨分析；層不图：1、作业条件之曾不；2、制品之曾不；3、班不等；排列图：1、不良项目排列；2、供应商不合格率排列；3、客户不不良率；直方图：1、制程常态分布情况；管制图：1、制程稳定情况。
在近日ISO旋风席卷全球之际，各企业应依实绩的情况，积极的在各阶层全面事实QC教育训练，提升品质意思，熟用各种品管手法/技术，及以提升系统的品质，在近日ISODE 洪流冲击下，必将成为明日企业的佼佼者。
目录第一章：查检表---------------------3第二章：散布图--------------------16第三章：层不图--------------------19第四章：直方图--------------------26第五章：柏拉图--------------------45第六章：特性要因图----------------55第七章：管制图--------------------59第一章：查检表（Check Sheet;Check list）一．定义：查检表是使用简单易于了解的标准化表格或图形，人员只需填入规定之查检记号，再加以统计完整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。
二．查检表的分类：一般而言查检表可依其工作的目的或种类分为下述两种。
1．点检表用查检表：在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其要紧功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查检表要紧是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如教育训练查检表、设备保养查检表内部稽核查检表，行车前车况查检表……等等均属之。
2．记录用点检表：此类查检表是用来搜集打算资料，应用于不良缘故和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目不，以符号、划记或数字记录的表格或图形。
由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。
三．查检测表制作应注意的事项1．明了制作查检表的目的。
2．决定查检的项目。
3．决定查检的频率。
4．决定查检的人员及方法。
5．相关条件之记录方式，如作业场所、日期、工程等。
6．决定查检表格式（图形或表格）。
7．决定查检记录的方式。
如：正、++、△、√、⊙。
四．查检表的制作方法1．点检用查检表之制作方法：A．列出每一需要点检的项目。
B．非点检不可的项目是什么？如：非执行不可的作业，非检查不可的事项……等。
C．有顺序需求时，应注明序号，依序排队列。
D．如可行尽可能将机械不、机种不、人员、工程不……等加以层不，利于解析。
E．先用看看，如有不符需求处，加以改善后，才正式复印。
2．记录用查检表制作方法：A．决定希望把握的项目和及所要搜集的数据。
B．在执行此一步骤时，应该由相关人员以过去累积的经验及知识来决定！最佳的方法是召集部门内所有人共同参与，集思广益以免遗漏某些重要项目。
C．决定查检表的格式，格式的决定，应依据欲层不分析的程度，设计一种记录与整理都专门容易及适合自己使用的格式。
D．决定记录的方式：a．“正”字记号，运用频率极高，一般较常采纳；b．“ |||| ”棒记号，多应用于品质治理，如：次数分配表。
c．决定搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决定。
五．查检表记载的项目1．标题：目的何在？--------------------------------------What 2．对象、项目：什么缘故？--------------------------------Why3．人员：由谁做？-----------------------------------------Who 4．方法：何种方法？--------------------------------------How 5．时刻：什么时刻？期间间隔多久？-----------------When6．制程不、检验站：在什么地点？什么场所？-----Where 7．结果之整理：合计、平均、统计分析8．传送途径：谁需要了解？要报告给谁？六．查检表制作要点：查检表的制作，可任意配合需求目的而作更改，故没有特定格式，但仍有几项重点是制作时特不留意的：1．并非一开始，即要求完美，可先行参考他人的例，模仿出新的，使用时如有不理想，再行改善。
2．愈简单愈好，容易记录、看图，以最短的时刻将现场的资料记录下来。
3．一目了然，查检的事项应清晰陈述，使记录者在记录问题的同时，即能明了所登记的内容。
4．以Team work的方式，大伙儿集思广益，切记不可遗漏重要项目。
5．设计可不能令使用者记录错误的查检表，以免阻碍日后统计分析作业的真实性。
七．查检表的作用查检表制作完成后，要让工作场所中的人员（使用者）了解，同时做在职训练，而在使用查检表时应注意下列事项并适时反映。
1．搜集完成之数据应立即使用，并观看整体数据是否代表某些事实？2．数据是否集中在某些项目，而各项目间之差异为何？3．某些事项是否因时刻的通过而有所变化？4．如有异常，应立即追究缘故，并采取必要之措施。
5．查检的项目应随着作业的改善而改变。
6．事实现物的观看要细心、客观。
7．由使用的记录即能迅速推断，采取行动。
8．查检责任者，明确指定谁来做，并使其了解收集目的及方法。
9．搜集的数据应能获得层不的情报。
10．数据搜集后，若发觉并非当初所设想的，应重新检讨再搜集之。
11．查检之项目，期间计算单位等基准，应一致方能进行统计分析。
12．尽快将结果呈报您要报告的人，并使相关人员亦能知晓。
13．数据的搜集应注意样本取得之随机性与代表性。
14．关于过去，现在及以后的查检记录，应适当保管，并比较其差异性。
15．查检表完成后可利用柏拉图加以整理，以便掌握问题重心。
八．范围1．点检用查检表例1-1．汽车驾驶前之查检表汽车驾驶前查检表例1-2．上班前服饰的查检表防止不小心失误的查检表例1-3．顾问公司或一般企业教育训练时班主任之查检表班主任查检表例1-4．教育训练前查核用之查检表例训练预备的查检表下列查检表能够关心你查核训练教室是否差不多预备妥当。
一．资料预备☐学员签到簿？☐意见调查表？☐讲义是否已摆在教室里？☐讲义是否以使用的顺序排列？☐讲义将如何分发？☐所有的教学资料都差不多在教室里了吗？二．文具☐纸笔供应品是否备妥？☐油性笔是否备妥（以供在抽影片上书写）？☐黑板是否洁净？☐是否备有白板笔与板擦？☐假如学员将绘制图表，是否备有足够的纸和笔？☐是否需要测验，测验卷预备否？三．服饰☐是否需预备小礼物？☐餐宿事宜连络否？☐是否需预备交通车？☐茶水是否备妥？☐讲师事前连络否？☐学员事前连络否？四．辅助设备☐教室确定否？☐桌椅是否已安排妥当？☐讲台是否已摆好？☐你明白如何操作该型录影机吗？☐是否已熟练操作各项设备？☐幻灯片是否已备妥，幻灯片是否已依照顺序排好？☐投影片是否已备妥，投影片是否已依照顺序排好？☐影片放映机是否已就位？☐影片是否已上机调好？☐荧幕是否已就位？☐录影机与显示器是否已就位？☐录影机是否备妥？☐是否检查所有的视听设备？☐海报与支架是否就位？☐灯光开关在那儿？☐灯光能够调暗吗？☐恒温器设在那儿（含冷、暖气设备）？☐你会调整空调吗？☐指挥棒是否需要预备？例1-5．产品品质检验判定用查检表例生产成品外观品质判基准表例1-6．堆高机年度保养查检表例堆高机每年自动检查记录表检查日期：年月日负责人：各级主管：检查表：例1-7．汽车定期保养查检表例例1-8．合成树脂加工品外观表示事项查检表例合成树脂加工品的表示事项2．录用查检表例2-1．5S活动评分用查检表例5S现场诊断表现场区分（号栋楼区）诊断日：年月日诊断者：例2-2．制程分布用查检表例例2-3．应用于直方图之次数分配查检表例子例2-4．某检验状况记录查检表例例2-5．收集数据用查检表例例2-6．缺点记录查检表例例2-7．电视机故障诉原状况查检表例4年7月例2-8．研讨改进用查检表例课程问卷调查表九．实例演讲1．某一生产单位，欲知某零件尺寸其制程的变异情形，故收集多组数据加以分析，已知该零件规格为5±0.6，今量测50组数据如下：试依其条件制作一查检表。
解（1）依据题目所给予之条件（尺寸与量测个数），为查检表之纵座标题与横座标。
如：（2）接着于纵轴填入中心值及以 0.1为间隔之尺寸，横轴填入量测个数以5为间隔单位及小计或合计等栏位。
如：（3）至此表格已大致完成，可将所收集之数据以特定记号填入，如以“|、||、|||、||||、||||”方式填入，亦可将横轴量测个数之间隔再细分以“|”为单位，并记入表单名称，制作日期作成者，等相关资料，如：外径尺寸量测记录审查：张胜利作成：李大同（4）这类型之查检表，可由所收集之数据资料，获得与直方图类似之效果，可据以了解制和之变异与偏态（左偏、右偏）情形，同时亦可幸免数据重复抄录或统计错误之结果，故不失为相当有用，易用之查检表。
第二章：散布图（Scatter Diagram）一．前言散布图有以下的功用：1．能大概掌握缘故与结果之间是否有相关及相关的程度如何。
2．能检视离岛现象是否存在。
3．缘故与结果相关性高时，二者可互为替代变数。
关于制程参数或产品特性的掌握，可从缘故或结果中择一较经济性的变数予以监测。
并可藉观看一变数之变化而知另一变数的变化。