领导的本质就是通过人与人之间的相互作用
关于如何提升领导者影响力的几点思考_梁洪武
Broad Discuss Community 博论社区HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.39得贵州少数民族地区人口受教育年限不断提高。
此外，贵州省尤其重视高层次专业技术人才资源队伍的建设，积极建立多种高层次专业技术人才资源管理制度与培养选拔计划，以支持少数民族地区发展。
3.启示与经验借鉴新疆和贵州两省（区）省（区）情与青海省有许多相似之处，都是我国西部少数民族地区，经济水平相对不发达。
近几年来，新疆、贵州与青海一样借助于国家西部大开发战略的实施，在人力资源开发方面，采取了许多重要措施，取得了重要成果，但由于各省（区）省（区）情不尽相同，各有特点，他们的做法对青海省加强人力资源开发特别是青海藏区的人力资源开发不失有一定的借鉴作用。
第一，重视科教文卫事业的投入。
加大财政政策在科教文卫方面的投入是民族地区人力资源质量不断改善和提高的关键所在。
政府应在财力上支持少数民族地区的经济社会发展、用以发展少数民族地区的科技教育文化卫生和基础设施建设，从而为该地区的社会经济发展提供重要动力。
第二，重视基础设施建设。
良好的基础设施条件是人力资源得以有效开发的坚实的物质基础。
不断改善基础设施条件不仅能为人力资源提供良好的生活和生存环境，留住本地人才，吸引外地人才，更能够促进信息的交流和传播，加快人们的生活节奏，改变人们的思想观念，提高工作效率，使人力资源的能力和素质得到充分地发挥。
第三，重视人才的培养。
从新疆和贵州两省（区）搞好人力资源开发的情况可以看出，两省（区）都重视高层次人才的培养，正是高层次骨干人才在社会经济各个领域起到的带头作用，带动当地的学科发展，带动周围的人进步提高，使得他们在对当地的经济和社会发展的推动上起到了倍增的规模效应。
参考文献[1]李全胜.新疆区域发展中少数民族人力资源开发研究[M].北京:中国经济出版社,2010:79-89摘要：“影响力”是领导者的核心能力，提升领导者的影响力对加强领导者的能力建设具有核心作用。
第2章 领导的本质、基础与作用
第2章领导的本质、基础与作用重点问题领导的界定、含义与要素领导的本质领导的地位与作用2.1 领导的界定、含义领导学的研究要从领导开始。
为什么呢？权威与服从是人类社会普遍存在的最原始的现象，反映权威与服从这一最原始、最基本、最普遍存在的范畴是领导，领导范畴是领导学范畴体系中最基本、最普遍、最抽象的范畴；领导范畴包孕着研究对象的一切矛盾的胚芽，是研究领导活动规律的出发点。
国内现有领导学论著大多数事实上是围绕领导这一核心范畴展开论述的。
深入研究领导的含义、特点及本质，对于把握领导学这门学科的核心，认识领导的规律，具有非常重要的意义。
2.1.1 什么是领导领导广泛存在，总是带着绚丽的光环吸引着人们，也以特别见效的力量影响着现实、影响着人们。
事实上，领导是一种普遍存在的日常现象和权威事物。
人们对领导的理解和解释千差万别；甚至常常按习惯用“领导”直接指代“领导者”。
这些差异不利于科学、规范地理解和把握“领导”的含义。
只需要对有关领导的文献作一个简短的回顾就能够指导：人们对领导的定义太多太多，这些定义都在部分意义上揭示了这一概念的复杂性。
一些学者把领导看作一种心理现象（例如：领导者是一些拥有某些宝贵个性和优秀品质的人）。
另外一些学者则将其看做一种社会现象（例如：领导者是个人、组织以及它们共同面对的形势所产生的要求三者共同施加影响的结果）。
巴斯于1990年在为他和斯托克蒂尔合著的《领导手册》作序的时候，强调了领导概念这一问题。
他认为对领导起码已经有了12种不同的定义，现将这些定义列举如下：领导是组织的工作核心。
认为领导是组织活动的中心。
领导是人的个人品质及其产生的效力。
领导所表现出来的更多的是个人的品质，或者说，是领导者个人的人格魅力。
关于领导，伯纳德（Bernard，1926）指出：每一个出类拔萃的人对他人来说都是一种心理上的鼓舞，因此，能够有效调节大众心理的人就是领导者。
领导是一种行为。
在对领导的研究中有一个传统，即非常重视领导行为并加以解释。
第6章-领导(管理学第三版讲义)
“通过三个方面，达到一个目的”
广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道， 采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方 面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使 组织目标得到顺利的实现。
2007年8月
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早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权 的角度来划分领导方式、风格或形的。
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第 18 页
管理学（第三版）
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
1. 最基本的领导风格分类
V X X
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X？ X
在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。
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王凤彬、李东 编著
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管理学（第三版）
第１节 领导的本质与内容
三、领导职能与管理职能的关系
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别 人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。
领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这 表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的 认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片 面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
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王凤彬、李东 编著
第１节 领导的本质与内容
2. 激励 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与 服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的 愿望。 3. 沟通 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过 沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解 和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么 会如此行事。虽然管理工作的各个方面都离不开信息沟通，但在
第一章领导学的基本原理与发展历程
第一章领导学的基本原理与发展历程国家开放大学文法教学部赵菊强(发布时间:2016-11—17）一、领导的含义领导是由特定组织中的领导主体,根据领导环境和领导客体的实际情况，确定组织目标,并通过示范、说服、命令和合作等途径获取和调动各种资源,引导和规范领导客体，实现既定目标的行为互动过程和强效社会工具。
这一含义包括五种要素:1．领导主体。
领导主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的个体或群体.领导主体是领导活动的发动者和组织者,是领导活动得以开展并取得成功的核心力量。
2．领导客体。
领导客体主要包括领导者的下属和部分领导相对方,是领导活动的执行者与作用对象。
领导目标的实现,有赖于领导主体和客体之间的密切合作与良性互动.3．领导目标.领导目标是领导活动的方向，是实现组织绩效的基础性因素。
4．领导手段.领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及激励和调动下属的方式方法.5．领导环境。
领导活动是在具体的组织环境和社会环境中展开的，既包括宏观意义上的政治、经济、文化环境,也包括微观意义上的组织环境。
领导主体通过把握、利用和改造领导环境，实施领导活动,实现组织目标.二、领导与管理管理是与领导含义最接近、关系最密切的社会行为。
科学地辨识二者的关系有助于更加清晰地认识领导的本质，规范领导的职能，确保领导活动的顺利进行。
1．领导与管理的联系（1)领导的产生源于管理活动的需要。
（2）领导和管理具有较强的相容性和交叉性。
2．领导与管理的区别领导是从管理中分化而来的，同时也具有管理所不具备的一些特点。
这些特点主要体现为以下几点：(1)战略与战术的区别。
领导侧重于重大方针的决策，着眼于通过一定的领导手段实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，着眼于规范和引导下属完成管理任务。
（2）宏观与微观的区别。
领导注重长期和宏观规划，不排斥带有一定风险性的战略；管理强调一定时间范围内微观上的具体工作的执行，追求合理性和可行性，希望降低甚至排除风险。
行政组织中的领导
行政组织中的领导文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]第七章行政组织中的领导一、领导的含义与特点1、领导的含义领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。
领导者是指在组织中处于指挥与决策位置，承担相应责任，行使相应权力，履行相应义务的角色。
领导行为是指领导者的，符合领导角色规范的，指挥、引导组织及组织成员实现组织目标的行为过程。
2、行政组织领导的特点行政组织领导，就是指行政组织中的领导者依法运用国家公共权力，通过决策、指挥、组织、协调、监督、控制等方式，引导和影响所属成员达成公共目标的活动过程。
行政组织领导具有的特点有：（1）时代性。
（2）权威性。
（3）综合性。
（4）执行性。
二、行政组织领导的基本职能1、决策职能2、组织职能3、用人职能4、协调职能5、监督职能6、教育职能三、领导的权力基础权力是一种过程，这种过程仅在拥有权力的人与受权力影响的人相互作用时存在。
因此，从某种意义上讲权力是一种影响力，我们在探讨权力基础时，必须对领导影响力有一个全面的认识。
1、领导影响力的作用领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。
任何领导活动多是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。
领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
因此，领导影响力在领导过程中发挥着重要的作用，具体表现在：首先，领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件。
其次，领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结。
再次，领导影响力可以改变和影响组织成员的行为。
2、领导影响力的构成要素构成领导影响力（或者说权力）的基础有两大方面，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。
权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。
权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。
领导的本质就是
领导的本质就是：管理自己，影响别人作为一个管理者，你所拥有的只是职位所赋予的职权，这并不意味着你拥有领导和影响他人的能力，一个管理者要想获得真正意义上的追随者，就需要抛开职位所赋予的职权与强制力，通过个人影响力的提升去吸引更多的追随者。
那么，一个优秀的管理者或是领导者都有哪些标准呢？有一天，你成了管理者。
也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。
这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。
你也已成为管理者，但你不一定成为领导者。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
但并不时所有的管理者都能领导者。
合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。
管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。
只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。
可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。
走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。
当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。
一个优秀的管理者有以下的准则：1一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。
也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。
这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。
领导影响力的九大指标
领导影响力的九大指标领导影响力的九大指标领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。
任何领导活动都是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。
领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系。
今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！领导影响力的九大指标：1.立信2.不争3.宽恕4.无私5.赞美6.阳光7.激情8.能力9.形象在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
领导的传统定义是：影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力。
其关键是领导影响力。
领导影响力有四种：第一种力：人伦影响力两人要合作，至少要有一人有文化底蕴、有理性。
有理性的人能影响他人，他能使自己与他人有了相容的基础。
所以古人说：：凡人之所以贵于禽兽者，以有礼也。
”(《晏子春秋》)“礼，敬也。
”(《墨子》)所谓礼就是恭敬，不只知道利己和自尊，还懂得利他和尊重别人，有人风趣的把“有道理走遍天下”改为“有礼走遍走天下”也不无道理。
因此孔子说：：“克己复礼为仁。
一日克己复礼，天下归仁焉。
”能克制本能，使自己的行为符合尊重别人的规则，就做到“仁”了。
孔子又说：“仁者爱人。
”能爱别人的.人也就能影响别人，天下就归附於于仁者了。
因此简单地说，说关爱别人就能影响别人，这种影响力是伦理力。
第二种力：交感影响力领导人对别人的行为及其效果做出了肯定的评价，由于对方的尊重和个人重要性的肯定，感应激发了对方对你的尊重和肯定，双方产生吸引力，这种力就是交感影响力，它是由交互感受而产生的。
过分的参与，会使对方认为是自己独立确定的目标，与你的关系淡化了，相互作用也就削弱了，因此过度的参与除了不利决策之外，还会使交感影响力无以产生。
所以评价是产生交感影响力的中介。
第三种力：位势影响力人在宇宙中“位，时”会影响他的行为趋势。
用较弱的力量把对方置于某种适宜的“位”上，在特定的“时”里，能使其产生特定行为趋向，产生一种很强的影响力。
行政领导学简答题
第一章导论三、问答题1．社会分工对领导学产生与发展的作用和影响主要在哪些方面？社会分工是生产发展、科技进步的重要因素，也是整个社会发展的重要杠杆。
社会分工主要在两个方向上展开：一是按照劳动部门的不同进行横向分工；二是按照劳动过程的不同阶段进行纵向分工，包括决策与执行的分工、决策与咨询的分工以及决策与监督的分工。
横向分工通过推动生产的发展和文明的进步，扩展了领导活动的领域和内容，为领导学的产生构建了更为广阔的实践性平台；纵向分工，特别是决策与执行的分工直接导致了领导与管理的分离，成为领导学产生的客观基础。
2．领导学的研究方法主要有哪些？方法的研究是非常重要的，领导学的研究借鉴了很多相关学科的研究方法，并且随着科学、技术和社会实践的发展，不断地得到补充、更新和完善。
主要的研究方法有：（1）辩证研究方法；（2）实证研究方法；（3）历史研究方法；（4）比较研究方法；（5）案例研究方法；（6）系统研究方法。
3．领导学的研究意义主要体现在哪些方面？学习与研究领导学，并使之逐步走向科学化与现代化，具有重大的理论与实践意义，这主要表现在：（1）学习与研究领导学是社会历史发展的必然要求；（2）学习与研究领导学是增强综合国力、推动现代化建设和促进民族发展的需要；（3）学习与研究领导学是提升领导者整体素质的必要条件。
4．什么是领导？它包括的要素主要有哪些？领导是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径，获取和动用各种资源，制动和致变领导客体，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
领导这一定义包括的要素主要有五种，即领导主体、领导客体、领导手段、领导目标与领导环境。
这五个基本要素相互作用的活动过程就是领导活动，我们只有深刻地认识每个要素的客观特征，并在其相互结合中寻求规律，才能发现领导的本质并提高领导的绩效。
分析为什么会出现服务员工作技能不高服务态度不好的原因
分析为什么会出现服务员工作技能不高服务态度不好的原因，为什么会造成酒店业员工频繁流失，饭店员工流动分为横向流动和跨行流动，酒店行业将合理的流动有利于行业劳动力的调剂，充分发挥，但是频繁的流动，使人力资本中投资成本的一部分就会转化为沉没资本，从而造成反向作用。
1.服务员自身对工作的认识欠缺，因此进入酒店客房之前入门培训是相当欠缺的，还有就是在选人的时候没有选择责任心强的员工，2.服务员的心态问题，我称它为心理因素，服务业本来就是一个很苦很累的行业，服务员作这一行它渴望得到一种求生存，求尊重，求平等的基本心理，但当这之中连最基本的都未满足，那就会造成服务员身体上的劳累和心理上的不平3.著名的马斯洛说，人的情感需求在满足了基本自下而上要求的基础上，服务员也是渴望通过自己的努力有一个求知的要求，有一个渴望上进的空间，但酒店欠缺培训空间，那对于服务员自身来说，工作技能也只能停滞不前，4.酒店有时因为一些人为因素，欠缺一些公平制度，如有的酒店没有一个公开的老考核提升机制因此只能人做一天和尚敲一天钟没有了激情，没有了向上努力的力量和奋斗和目标。
领导阶层水平不足俗话说：带兵打战，首先要看将军是否是一个好将，如果将军都不是一个好将，那他领志的手下，我们可想而知，那为什么会造成领导阶层水平不足呢？1.领导的自足心理，我已经是领导了，我还需要学什么呢，2. 领导的认识偏差，不正确的认识往往会把人带到误区去，3.领志阶层管理机制的不健全，当然，这也是酒店现存的问题，也需要一个很长的时间来规范4.领导与服务员的沟通欠缺，本可以是共同合作好，服务于顾客，但欠缺沟通会造成矛盾的存在，从而影响共同的工作。
加强客房部人力资源的管理客房部的人力资源管理，就是运用科学的方法，吸引和保存基本的优秀员工，另外，充分有效的利用员工的才智，不断训练及发展员工和管理人才，从而不断提高客房部的劳动效率。
1. 规范员工招聘渠道，首先制订人力资源计划，然后根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，采取各种招聘手段，为饭店企业选聘到足够数量的有能力的员工2. 加强员工培训的组织与实施，开展员工培训工作是开发饭店人力资源，提高员工素质的重要手段，同时员工的培训工作，也是员工激励的一项重要内容，是吸引人才的一个重要方面，通过员工培训提高员工队伍的素质是饭店人力资源开发的基本途径，也是饭店人力资源管理的一项重要工作，如可采取员工之间交叉学习，举办各项培训课程指导。
客房部的问题
解决方案：客房问在酒店中的重要地位以及它是饭店经济收入的主要来源，客房管理的问题也越来越受到了领导人的关注，因此只有解决问题，才能使客房部壮大，使自己的酒店立于酒店业林的不败之地。
<一>加强与客人的公共关系建设，积极引导客人正确消费心理
树立和发展饭店良好形象，扩大影响，提高饭店的知名度，努力归范好酒店各部门管理，落到实处，我们要求每一位员工在遇到客人的时候都要放下手中的活与客人打招呼，如我们现在提倡的微笑服务，这便是酒店的一种无形的宝贵的财产，树立企业文化，营造一种文化氛围，让每一位客人感知，并认可它，加强与客人的沟通，建立ESPS调查，房客意见书，等沟通方式 ，反溃客人的意见，加强自己不足的方面，继续发扬优热资源，处理穿梭出事件，维护饭店声誉！
（三）客房部与其它部门的沟通问题
信息沟通是加强部门之间协作和配合的前提，信息在现代社会是越来越成为企业开展经营管理劳动所依赖的重要资源，酒店大多配备了完整的信息沟通工具，但为什么时常会出现信息错误？1.员工工作技能低不细心，2.员工的工作现任心不强，3.部门之间欠缺沟通，部门与部门之间由于出现了某种矛盾，造成互不理解，从而影响到了工作上，部门与部门之间的认识不足，还有狭小到只维护本部门的利益，从而造成了小部门地方主义，这些都会影响到整体的工作，4.部门经理之间的交流及传达给员工的信息感觉。
<二>加强客房部人力资源的管理
客房部的人力资源管理，就是运用科学的方法， 吸引和保存基本的优秀员工，另外，充分有效的利用员工的才智，不断训练及发展员工和管理人才， 从而不断提高客房部的劳动效率。
1.规范员工招聘渠道，首先制订人力资源计划，然后根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，采取各种招聘手段，为饭店企业选聘到足够数量的有能力的员工
《管理学新编》第十章
在上述公式中，激励力是指一个人所受激励的程度，效价指个 人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价， 期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果 或目标的概率。
五、公平理论
亚当斯认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报 酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通 过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定 其所获报酬是否公平或公正。可以用下式表示：
一、领导理论 （一）领导特质理论的研究 （二）领导行为理论的研究
管理方 格图
（三）领导权变理论的研究 1.连续带理论
专制
任务为主
权
力
的
领导者权力的应用
来
源
民主 关系为主
权
力
的
下属的自由范围
来 源
(1)经 理做出 决策并 宣布执 行
（2） 经理做 出决策 后予以 推销
（3）经 理做决策， 允许下属 提问并予 以解答。
（1）人的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重 需要、自我实现需。
马斯洛将人的5种需要按照由低到高的顺序，排列为金字 塔状的层次结构，并指出只有当较低层次的需要得到满 足后，才会产生更高一个层次的需要。
三、双因素理论
1.双因素理论的基本观点
赫茨伯格：人们通常把满意与不满意视为对立的两 面，但实际上，满意的对立面并不是不满意，不满意 的对立面也不是满意，他认为，正确的观点应是：满 意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样、不满 意的对立面是没有不满意，而不是满意。所以，他提 出了双因素理论，主张将导致满意和导致不满的两类 因素区别对待。
命令式
低关系 低任务
低关系 高任务
低
管理学原理 领导
可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者；
领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他 前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的 更有效实现。
管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。
动机的来源：人的内在需要，需要是人对某种目 标的渴求、欲望，当人的需求未得到满足时，他 会有采取行动的动机。
动机的形成：它是人与环境互动的结果，因此动 机水平不仅因人而异，而且因时而异。
动机的特点：内隐性（观察行为）、个性化（高 度不同）、目标性（需求的满足）
动机的功能：唤起、维持、强化人的行为
工作业绩=能力×动机
工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不 能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上 班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内 的工作是关键，上下班的准时性、工作时间 不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会 影响正常的收发货物，有的还会直接影响车 间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创 新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望， 工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作 环境分散，工作单调，员工积极性不高。
低任务高关 系
高任务高 关系
高
③参
②说
与式
服式
关系行为
④授 权式
①命 令式
低
高 成熟
M4
任务行为
中
M3
M2
下属的成熟度
高
低 不成熟
M1
（2）依环境条件而权变的领导方式
美国伊利诺大学菲德勒提出的，经过15 年调查实验，主要研究组织绩效与领导态度 之间的关系，对1200个团体进行了观察。认 为领导工作的有效性取决于各种因素的相互 作用，其中最主要的三个因素：
第六章领导管理学案例
20
费德勒模型
高
以人为主-关系导向 工作为主-任务导向
低
• 项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力 I 好 明确 强
执行
有利
II 好 明确 弱 III 好 强 IV 好 弱
适中
V 坏 明确 强 VI 坏 明确 弱 VII 坏 强
不利
VIII 坏 弱
不明确 不明确
不明确 不明确
21
菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。 必须把领导者和下属的状况、环境、工作类型 等因素综合起来考虑，不同情况适合不同的领 导方式。 （2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导 者的个性和领导方式；另一方面改变情境，这 又可以从三个方面进行，即改变领导者与下属 的关系、改变工作结构程度的高低和改变领导 者的职位权力。
教学重点：领导的含义与实质、领导与管理的区别、激励的含义 与功能、激励的原则与基本形式。
教学难点：领导的含义与本质、有效沟通。
2
本章教学内容
领导与领导理论 激励
沟通
3
第一节：领导与领导理论
领导的含义 领导与管理
领导的作用
领导理论
4
一、领导的含义
（一）领导 所谓领导，就是借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影 响者的行为和态度发生变化，以实现组织或团体的特定目标的过程。
激励是一个心理学名词，原意为促动、驱使 人们行动的各种动力组合，这些动力包括个人 内在性的动力和源于个人以外的外在性动力。 从管理的角度，激励是指针对员工的行为 产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、 强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行 为施加影响的各种活动的总和。
企业管理四大职能
管理的四大职能（一）计划计划是指为实现组织的目标，制订和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。
计划一直都被认为是管理的重要职能。
它是对组织行为的谋划和估计，既是行动的指导，又是控制的标准。
在计划职能中，又包括如下三个职能：1.计划制订职能，指确定组织的行动目标和程序的职能，其主要任务是制订书面形式的计划。
2.预测职能，指对计划方案中所确定的目标的可信度，实现的概率等进行预先测评的职能。
预测要使用科学的方法，由专业人员进行。
3.决策职能，指对多种计划方案进行优选，择其最优予以执行的职能。
在计划职能中，决策职能又最为重要，最为关键。
（二）组织组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行的制度化安排的职能。
在组织的众多资源中，由于人是最重要的资源，所以组织职能实际上讨论的是人力资源的组合问题。
它的具体职能有：1.建立组织机构的职能，即按照组织目标的要求和组织的实际情况，建立合理的组织结构，对人员进行权责分工、角色定位；2.管理人员的选任。
管理人员是最为重要的人力资源，选任合适的管理人员是组织工作的重心，他们构成组织机构运转的现实要素。
3.人员配备职能，指对组织运行所需的劳动力资源的招聘、任用、培训等。
（三）领导领导职能指领导者带领和指导组织成员完成组织任务，实现组织目标的职能。
领导的内容可以分为四大部分，一是带领，它的意思是在实现组织目标，完成组织任务的过程中，领导者不仅要明确方向，更要身先士卒，以身作则；二是指导，指领导者负有指导下属完成任务的责任。
领导职能包括：1.领导者在领导进程中的带领指挥职能，在这一过程中，要建立合理的领导体制、要树立领导者的权威，要发挥影响力；2.沟通，领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，这样才能做到上下一心，同心协力，心往一处想，劲往一处使。
3.激励，领导者在掌握了被领导者的需要之后，为了调动他们实现组织目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。
领导的本质就是通过人与人之间的相互作用
2019年11月17日星期
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9
高8
7
管
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五种典型的领导方式：
1—1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 9—1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。 公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项 业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐的放松控制，开始让设计 和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他 仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言 蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里 情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
和下属的士气。 1—9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务
效率。 5—5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意
的士气。 9—9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高
任务效率与工作士气。
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管理方格理论的应用
通过识别不同的领导方式，对培训领导人员 提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主， 又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要 关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工 作卓有成效。
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案例：逐渐巩固了领巴导恩地位斯的首医席院执行官
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火 箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。 公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T 恤衫和牛仔来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。 然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先 那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位 新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司， 他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司 管理人员对它的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲 突矛盾是不可避免的了。
《教育管理心理学》试题及参考答案
填空1、教育管理的核心是：处理人与人的关系，或者说是对人的管理。
2、教育管理心理学的研究方法有：观察法、实验法、调查法、测验法等。
3、实验法可分为：实验室实验法和自然实验法。
4、1911年，美国泰勒的《科学管理原理》发表，是管理独立成为一门科学的标志，泰勒被西方人称为“科学管理之父”。
5、行为科学理论的早期称为人际关系理论，其主要代表人物是美国哈佛大学教授梅奥。
根据霍桑实验总结，梅奥于是1933年出版了《工业文明的人性问题》。
6、1958年美国心理学家李维特出版了《管理心理学》，标志着现代管理心理学正式问世。
7、西方管理心理学的人性观有：“经济人”的假设、“社会人”的假设、“自我实现的人”的假设、“复杂人”的假设。
8、教育管理中的认知偏见的种类：第一印象、光环效应、近因效应、社会刻板印象、情感效应。
9、激励方式有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、榜样激励、领导行为激励。
10、教育领导者发现所属职工出现心理障碍或心理疾病，应采取的临床手段有：心理咨询、心理治疗。
11、领导者在智力方面的品质：（1）敏锐的观察力（2）良好的思维力，思维力是智力的核心，是影响领导者工作的重要的智力品质（3）创新能力：创新能力是领导者最宝贵的智力品质。
12、改善群体决策的方法：德尔菲法、名义群体法、脑力激荡法。
13、教育组织中角色结构的特点是：教育角色的多重性。
14、组织文化的层次包括：（1）精神层（内隐层次）包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等。
（2）制度层（中间层次）如企业的厂长负责制、岗位责任制、职工代表会制、按劳付酬的分配制等。
（3）器物层（外显层次）是指组织文化在物质层次上的体现。
15、组织文化的基本内容包括价值观念、组织信念、职业道德、群体意识、规章制度方面等。
16、良好校园文化建设的途径：领导率先示范、舆论积极导向、骨干带头，蔚然成风、开展思想工作，促进少数人从众、开发校园文化资源。
17、教育组织变革的症候：决策失灵、沟通阻塞、功能失效、缺乏创新。
管理学第6版 教学要点 第5章
第5章领导教学指南一、本章要点·领导的本质与内容·领导的权力基础·领导效能的决定因素及有关的领导理论·领导职能的主要构成·人性假设·人的行为基本模式与主要的激励理论·沟通的含义、过程、渠道与网络·组织气氛与组织文化的含义、组织文化的类型二、概念原理总结（一）重点概念领导者：组织中确定和实现组织目标的首领。
领导的本质：通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随领导者前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
权力：一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。
权力有职位权力与个人权力之分。
专制式领导风格：领导者主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
民主式领导风格：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
放任式领导风格：领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
仁慈专制式领导风格：专制式领导风格朝民主式方向的一种变异。
支持式领导风格：靠近民主式的一种变异形态的领导方式。
管理方格论：认为领导风格的分类多种多样，最理想的领导风格是将关心任务与关心人员紧密结合起来的团队式领导方式或风格。
领导生命周期理论：将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能取得最好效能的领导方式是怎样因情境不同而发生变化的一种权变领导理论。
领导的随机制宜理论：从职位权力、任务结构、上下级关系三方面情境条件来考察领导行为的有效性是怎样受环境条件强烈影响的一种权变领导理论。
激励：通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动自觉地发挥个人的潜能，从而确保组织达成既定的目标。
主导需要：员工在某一特定时期占主导和支配地位的需要。
需要层次理论：认为人的需要可以按其重要性和发生的先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展，从而形成一个层次序列。
如何处理好上下级之间的关系
如何处理好上下级之间的关系本期课程：职场人际关系处理之上下级关系与上级相处是职场中最难相处的一种关系，上下级关系的本质是一种依存关系，上级需要通过你的努力达成管理目标，你需要领导的辅导和提携实现职业发展目标，这种关系最终发展成什么样，不仅仅取决于领导，重要的是取决于你自己。
因此，要想有一个良好的上下级关系，就必须主动地管理这种关系。
管理上下级关系最重要的是必须准确把握上级的性格特征、行事风格、习惯与偏好，然后才有针对性地改变自己的工作习惯或思维方式，找出彼此之间的差异或共同点，积极寻求相处之道。
张辉：大家好！欢迎来到《凤凰夜校》，在今天的节目中我们有幸请到诺姆四达北京分公司副总经理、高级咨询顾问孙成娜老师。
孙老师将为我们讲授如何在职场中正确地处理好上下级关系。
孙成娜：大家好，今天我要跟大家聊一聊职场中最重要、最复杂也是最棘手的一个话题，人际关系处理。
职场中的人际关系处理在任何时候都是一件非常重要的事情，尤其是80后、90后进入职场之后，这种人际关系这种处理的技巧就显得尤为重要。
由于80后和90后他从小就受到多元化价值观的影响，在他们的这些观念里面工作不仅仅是一个养家糊口的工具，更是他们实现人生价值的舞台。
那么他们希望在工作中有更多相对独立的空间，不希望在职场中出现传统的等级关系。
但是当这些新的需求进入到60后、70后为主导的职场中时，新旧价值观的这种冲突就显得格外的明显，人际关系处理的这种复杂程度就显得更为复杂，在此我提出一个职场人际关系处理的核心理念，管理人际关系。
管理有两层含义，一层是管，管是管辖、管制的意思，管是指我们要主动的介入、规范、引导和改变这种人际关系，人际关系从本质上来讲是人与人之间相互作用的一种关系，这种关系最终形成何种格局，不仅取决于对方，更重要的是取决于我们自己。
另外的一层含义是理，理的意思就是引导、处理和理顺人际关系，他指我们在处理人际关系的时候要找到一种正确的处理方法。
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低 对生产的关心 高
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五种典型的领导方式：
1—1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 9—1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展
• 激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和 职业发展生涯，充分调动组织成员积极性的行为。
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3. 领导权力的种类
• 法定权力：与职权同义，发代表了由于领导者在组织中身 处某一职位而获得的权力。
• 奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。不过， 此种权力并非领导者所独有。
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请同学们思考：
1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任 的董事会主席的领导方式有何不同？它们各是 什么？
2.土星电脑公司各方面工作走上正轨后，琼斯的 领导方式又有何改变？你认为这是为什么？
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主要内容
一、领导的概念与作用 二、领导理论 三、有关领导的新观点与当前问题
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琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全 体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理 人员向辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一 切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战 性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一 番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他 给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任 务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说： “琼斯要我把原材料成本削减15%，他还拿着一根胡罗卜来 引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。 但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”
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但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责 销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都 到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的 办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理 会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久， 霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
• 成熟度可以划分为四个阶段： ①低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。 ②较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。 ③较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。 ④高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。
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赫塞布兰查德的情境领导模型
低任务高关系 高任务高关系 高 领导者类型
关 系 行 为
他们的结论是：民主或参与式工作效率最高，自由放任 式工作效率最差。
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（2）俄亥俄州立大学研究四分图法
• 俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对 待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和 关怀维度。
• 按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分 图”，形成四种领导方式。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布 了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开 始起，他三番五次地告诫公司副总经威廉，一切重大事务 向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、 生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键 领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
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3.权变的领导理论
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
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测量领导者的风格
最难共事者问卷 (LPC)
关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。 公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项 业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐的放松控制，开始让设计 和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他 仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言 蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里 情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
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主要内容
一、领导的概念与作用 二、领导理论 三、有关领导的新观点与当前问题
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二、 领导理论
1.领导特性理论
在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要放在领导者 自身的特殊品质上，认为领导者的个人特殊品质（如，进取 心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识等） 是决定领导工作有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质 是与生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特质理论 是片面的、不完善的，受到许多人的批评。而且，在实践中 很难得到证实。但它对研究领导者必备的基本素质有一定的 积极意义。
2.领导行为理论
（1）艾奥瓦大学的研究 这是美国艾奥瓦大学的勒温及其同事们进行的研究，他
们从领导者如何行使其权力的角度将领导方式划分为下列三 类： • 独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。 • 民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参 与。 • 放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。
• 研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又 高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注， 那就不能保证领导的有效性。
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图10—1俄亥俄四分图
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（3）管理方格理论
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第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开 高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人 九点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个 迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常 公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前 向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那 一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的 那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。
领导方式和下属成熟度的权变关系： • 成熟度低：命令式（指导式），高任务、低关系 • 成熟度中下：说服式（推销式），高任务、高关系 • 成熟度中上：参与式，高关系、低任务 • 成熟度高：授权式，低关系、低任务
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（3）领导者参与模型
该模型确定了七种有关决策权变变量和五种 领导风格，并指出通过以决策数形式从左到右评 价有关决策方面的各项权变变量，确定其水平是 高是低以后，就可以得出最有效的领导风格。
管理学
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领导
领导的本质就是通过人与 人之间的相互作用，使被领导 者能义无反顾地追随他前进
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【教学目标】理解领导者的含义，掌握领导职能 的内容和作用，理解领导权力的含义、来源和分 类及其运用，掌握各种领导理论及其应用。
【教学重点】掌握各种领导理论及其应用。
【教学难点】各种领导理论。
• 强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的 能力。同奖励权力一样，它并非领导者所独有。
• 专家权力：是基于领导者的专业技术、特殊技能或知识的 影响力。
• 个人影响权力：是源自个人所具备的令人羡慕的资源或人 格特点。
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权力
职位权力
非职位权力
合
奖
惩
法
赏
罚
权
权
权
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这是美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授 在“俄亥俄四分图”基础上，经过进一步研究提出的。 它们将关心生产和关心员工的程度个分为9级，从而得 出81种领导方式的“管理方格”，其中有五种典型的 领导方式。他们认为只有9—9型，对人和生产都高度 重视，才是最理想的领导方式，所有领导者都应采用 这一领导方式。
和下属的士气。 1—9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务
效率。 5—5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意
的士气。 9—9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高
任务效率与工作士气。
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管理方格理论的应用
通过识别不同的领导方式，对培训领导人员 提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主， 又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要 关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工 作卓有成效。
• 决策作用：领导者在一个特定的环境下，如何引导和影 响被领导者为实现目标而行动，以及实现什么样的目标， 都必须不断地进行选择和决定。
• 指挥作用：在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局， 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处 的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
• 协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协 调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
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任务行为
高
低任务低关系 高任务低关系
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中
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有能力 有能力 无能力 无能力而 而且愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属成熟度
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该理论引用了下属成熟度概念，要求领导方式随 下属成熟度的变化而变化，说明现实中不存在适用于 一切情况的“最好的”领导方式，而只有适合特定环 境条件的较好的领导方式。