李宁公司的变革
李宁的企业文化培训
李宁致力于激发人们积极参与运动，提高运动热情，享受运动带来的快乐和健康。
创造社会价值
李宁在追求经济效益的同时，注重履行社会责任，关注环保、公益事业，为社会创造价值 。
企业的核心价值观
诚信
李宁始终坚守诚信原则，对消费者、合作 伙伴和社会负责，树立良好的企业形象。
创新
李宁注重创新，不断推出新产品、新技术 和新服务，满足消费者不断变化的需求。
李宁的企业文化培训
汇报人：任老师
2023-12-28
CONTENTS
• 李宁公司简介 • 李宁的企业文化理念 • 李宁的企业愿景与使命 • 李宁的员工行为规范 • 李宁的企业社会责任 • 李宁的企业文化建设案例分享
01
李宁公司简介
公司的发展历程
1992年，李宁公司开始全面布局 中国市场，在北京设立第一个专 柜。
05
李宁的企业社会责任
ห้องสมุดไป่ตู้
企业社会责任的认知与实践
总结词
李宁公司对社会责任有着深刻的理解，不仅在实践中积极履行，更将其融入企 业的核心价值观中。
详细描述
李宁公司认为企业社会责任是企业长期稳定发展的基础，因此始终将社会责任 实践作为企业发展的重要组成部分。在实践中，李宁公司通过多种方式履行社 会责任，包括但不限于环保、公益、公平交易等。
李宁倡导健康、积极的生活方式，通过提供优质的产品和服务，鼓 励人们参与运动，提高生活质量。
推动中国体育事业发展
作为中国本土企业，李宁致力于推动中国体育事业的发展，支持国 家队建设，培养优秀运动员，为中国体育事业做出贡献。
企业使命
提供专业、时尚、高品质的运动装备和服务
李宁致力于为消费者提供专业、时尚、高品质的运动装备和服务，以满足不同消费者的需 求。
李宁品牌发展历程
李宁品牌发展历程概述1 9 9 0年，李宁有限公司在广东三水起步.创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体冇发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者.20 0 5年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新髙，向着国际一流品牌的目标冲刺产品的专业化属性，是在体冇用品行业中竞争的基础。
李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
早在1998年,公司就建立了本上公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2 0 04年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提髙产品的专业性和舒适度。
经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。
不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体冇产品。
因为这样的热忱,李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。
李宁公司也是如此。
在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全而整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷•李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。
从199 0年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心.李宁人相信：人有无限潜能。
李宁的十年周期路
李宁的十年周期路作者：石stone来源：《商界评论》2022年第05期李寧公司过去10年的周期性表现，可作为一个经典的投资案例研究。
对照鲜活的案例去理解周期的运行，更能够学习周期的运行过程和其中的经验。
本文将我对周期的理解，以及李宁公司在周期中的表现分享给大家。
从10年周期发展来看，李宁大致经历了3个阶段：周期危机积累阶段、周期危机去化阶段、周期兴起新阶段。
2001年7月13日，北京申奥成功，体育用品行业获得了10年周期的超高速增长，整个体育用品行业，品牌层出不穷。
各品牌专卖店快速渗透，铺向全国大小城市各个角落。
李宁作为当时中国领先的体育用品企业，一路高歌猛进，其营收从2001年的7.35亿元增至2010年高峰时的94.79亿元，增长了12.9倍，年复合增长率达32%。
不仅李宁，各体育用品公司都处在狂热的氛围中，上产能、新开专卖店，街巷体育用品店相互挨着，一个又一个。
而体育用品行业的危险也在产能过剩的狂欢中酝酿着，整个行业产能过剩，慢慢积攒了渠道里大量的库存，在供求关系作用下，危机正一步步靠近。
在财务上，李宁以2011年财务出现-5.8%的增长为转折点，出现周期逆转。
典型的周期转折点，就是在长期的高速增长后，营收增速开始放缓，甚至出现负增长。
从营收来看，2008年是李宁营收增速的最高峰，达到了55%；2009-2011年开始下降，增速分别为23%、13%、-5.8%。
虽然产能过剩，但乐观情绪仍使其惯性地前进了3年。
到2011年时，李宁公司的渠道库存严重积压，销售出现阻塞，反馈到财务报表上，其应收账款和存货开始增长。
2009年，李宁营收为83亿元，对应的存货是6亿元，应收账款是10亿元。
到2011年时，其营收达89亿元，仅增长了7%；而存货却增加到了11亿元，增长了83%；应收账款增至21亿元，增长了110%。
其现金流也先于报表利润开始变化：2008-2011年，李宁公司的利润分别为7亿元、9亿元、11亿元、4亿元；同期经营现金流净额分别为7亿元、13亿元、9亿元、0.2亿元。
战略失败案例-李宁90后战略
当李宁公司把目标客户应锁定为 “90后”，
问题就来了：李宁品牌固有的精神内涵和
“90后”的个性特征差异实在太大。
2021/5/27
16
分析问题所在
以前穿李宁，是一种光荣，根本原因是李宁 为国家做出的巨大贡献，以及在体育运动中表 现出来的精神深深印刻在一代人的心里。（去 李宁化绝对是一种错误。）
李宁产品一直以来给消费者的印象就是款式 较为保守，消费群体多集中在二、三线城市， 平均消费者年龄为35至40岁。
战略失败案例
2021/5/27
1
李宁的90后战略
2021/5/27
2
故事要回到6年以前……
2021/5/27
3
李宁logo、广告语，与生俱来的”山寨”5/27
impossible is Nothing没有不可能
与阿迪达斯口号雷同
4
2021/5/27
2010年6月30日，李宁启动品牌 重塑，高调宣布更换新Logo和 Slogan
现在倒好了，凭着自己的作死，强行将自己拉到和安踏 匹克一档 现在90后独生子有钱，都去买耐克阿迪，没什么钱的 直接匹克，安踏。只有有钱又有情怀的80后才去买李 宁了，然而他广告又主打个90后，彻底把想买的80后 的情怀摧毁了 喜欢李宁原来的标志，改了后，再也没买过了 价格太黑，水军太傻X，活在梦里
2021/5/27
然而，重新定位后的目标群体锁定的却是
“90后”，设计风格都是迎合90后的，没有
兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流
失。
2021/5/27
17
分析问题所在
而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国 外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。显然， 李宁在转型后陷入到了一个两面不讨好的尴尬 境地。
李宁三任CEO的苦辣变局
李宁三任CEO的苦辣变局作者：暂无来源：《经理人》 2015年第3期李宁三任CEO的苦辣变局正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。
这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。
李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。
李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。
李宁公司如其创始人李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。
从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。
自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。
在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。
陈义红独立后做了中国动向公司的老板。
而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。
2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。
张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。
其间，创始人李宁两度出山“救火”。
他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。
在中国市场环境发生剧变的背景下，正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。
可以说，李宁公司是中国很多传统企业在新市场环境下的典型缩影，它所经历过的很多事情是中国很多传统企业正在经历或将要经历的事情。
有网友叹道：“李宁是多么值得回忆的一个品牌啊！可惜啊！”曾被广泛赞誉、25岁的李宁公司难道真的老了吗？看看李宁公司变革中的那些事，你是否躺着也“中枪”了？张志勇：主导战略转型张志勇从陈义红手中接过李宁公司管理权，成为李宁公司的第二任CEO。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
90后李宁的定位之变
李宁：定位谋变提纲:题目：李宁：定位谋变一：李宁标语的改变二、李宁的现状及机遇三、质疑90后李宁四、未知的未来一、李宁标语的改变经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。
”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，对外宣布品牌启用Logo和新口号。
李宁品牌用全新口号“Make the Change(让改变发生)”代替了原来的“Anything is possible(一切皆有可能)”。
与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。
据悉，旧品牌将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线，继续沿用。
原因1据介绍，李宁公司在2006-2007年进行市场调查发现，李宁品牌实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。
另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。
这些促使李宁开始着手品牌重塑工程。
据中国之声《新闻纵横》报道，70后说：一年能够买两件好衣服是道德的；80后说：一个月不买两次好衣服是不道德的；至于90后：重点不在买不买，而在买什么更有个性。
90后，显然代表着消费时代的未来，众多商家自然倍加重视，这其中就包括本土运动品牌的领头羊——李宁。
2010年下半年，李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识，变成了“人”字形，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。
很显然，李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿，更希望重塑个性与形象，获得90后一代的青睐。
这次李宁品牌重塑的主题，正是“90后李宁”。
这次品牌重塑的主要推手、李宁公司CMO方世伟表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。
”伴随倔强狂人李宁成长奋斗的李宁fans一代，渐渐步入中年，80 、70、和60代的人们已经成熟，新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力。
李宁公司swot分析
学生学号0121203920711 实验课成绩学生实验报告书实验课程名称财务战略管理开课学院管理学院指导教师姓名石友蓉老师学生姓名叶信威学生专业班级财务12012013 -- 2014 学年第 2 学期公司简介：李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
雇员6000余人。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。
李宁公司的管理制度论文
摘要：李宁公司作为中国体育用品行业的领军企业，其管理制度在企业发展过程中起到了至关重要的作用。
本文通过对李宁公司管理制度的创新与实践进行深入研究，旨在揭示其管理制度的特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供借鉴。
一、引言李宁公司自1990年创立以来，凭借其独特的管理制度和企业文化，迅速崛起成为中国体育用品行业的佼佼者。
本文将从李宁公司管理制度的创新与实践入手，分析其特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供有益借鉴。
二、李宁公司管理制度创新1. 企业文化创新李宁公司注重企业文化建设，将“拼搏、创新、共赢”的理念贯穿于企业管理的各个方面。
通过举办各类文化活动，激发员工积极向上的精神风貌，为企业发展注入强大动力。
2. 人力资源管理创新李宁公司在人力资源管理方面，实行“以人为本”的理念，注重员工培训与发展。
通过建立完善的员工培训体系，提高员工综合素质；同时，实行绩效考核制度，激发员工潜能，为企业发展提供人才保障。
3. 供应链管理创新李宁公司在供应链管理方面，积极引进先进的管理理念和技术。
通过实施ERP系统，实现对生产、销售等环节的全面掌控，提高供应链效率；同时，加强与供应商、客户的合作，降低成本，提升企业竞争力。
4. 质量管理创新李宁公司高度重视产品质量，建立了完善的质量管理体系。
通过实施ISO9001质量管理体系，确保产品质量；同时，加强过程控制，降低不良品率，提升客户满意度。
三、李宁公司管理制度实践1. 企业内部管理李宁公司实行分级管理，明确各部门职责，提高工作效率。
同时，加强内部沟通与协作，形成良好的团队氛围。
2. 企业外部合作李宁公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立战略合作关系。
通过外部合作，实现资源共享，提升企业竞争力。
3. 企业社会责任李宁公司关注企业社会责任，积极参与公益事业。
通过开展各类公益活动，回馈社会，树立企业良好形象。
四、结论李宁公司管理制度在创新与实践过程中，充分体现了以人为本、追求卓越的理念。
李宁(现状分析,库存分析,新logo的改变,改进办法)
李宁的logo变化
李宁品牌的变化
• 明确了自己的品牌定位和核心目标受众。这是一个品牌最核心的 基础。只有回答了这个问题，才能明确品牌DNA，确定每个产品 的设计风格和语言。 • 完成公司组织上的调整。从现有的平面线性管理进入矩阵式管理。 之前，李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中， 纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑 步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。如 此一来，重塑后的李宁公司，在内部管理上变成一个矩阵式组织 架构。 • 建立非常明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备创造力 和好奇心将作为品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费 者建立起情感联系。 • 从销售上，李宁公司将进一步优化不同销售区域供应链体系和销 售模式。在今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：销 售组织由总部控制，到变成现在三个大区(北区、东区和南区)， 独立负责其区域内的营销、分销。零售终端的体验，也进行了变 革与创新。
李宁—路在何方
（一）传递国家文化形象 阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。 而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价 值观和文化。输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动 精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后 喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、 成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成 系统的品牌文化体系和原则。 （二）推动运动项目发展 比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球 和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等， 这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的 贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水 等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。
李宁案例分析李宁成功的案例分析
李宁案例分析李宁成功的案例分析从管理学角度分析李宁公司的发展案例简介李宁（中国）体育用品有限公司，简称李宁公司。
由“体操王子”李宁于1990年创建，总部设在北京。
经过近20年的发展，李宁全国高校公司已经成为分销网络覆盖全国，国际网络不断拓展的国际化公司。
从1990年在北京开设第一家专卖店至今，已拥有中国业已最大的体育用品分销网络，有3500家加盟零售店、111家直管专卖店和257设在商场内的专卖柜台。
同时，李宁公司的推进国际网络也在不断发展，目前已经进入23个国家和地区。
在产品研发方面，公司从最初经营单一运动服装产品发展为集设计、研发、经营为一体的拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列升级版的综合型专业运动系列产品的公司。
李宁公司所面对的消费群体主要集中在14-48岁，其中学生是公司的人群核心目标零售业群体。
所以为了契合其消费倾向，李宁公司导向性一直致力于塑造品牌的时尚性。
这不仅可能需要通过产品质量、设计和自主创新来确保公司的竞争力，独特而且需要并使品牌更具有丰富的内涵，能够让消费者产生心理共鸣，从而持续提升品牌的形象和实力。
在品牌建设方面，李宁公司为了凸显其与阿迪达斯主要竞争对手-耐克、阿迪达斯的差异化，塑造中国品牌价值，在产品设计上蕴含了许多东方元素。
同时，在广告宣传中也加入了具有中国特色的元素，如水墨画和中国拳法。
李宁公司也一直在向国际市场蔓延。
2008年北京奥运的惊艳现身让人现身印象深刻。
如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的；两届奥运会冠军、三次体操选手国际田联年度最佳三女运动员得主、26次打破世界记录的俄罗斯女运动员田径叶琳娜. 伊辛巴耶娃和NBA歌星大鲨鱼奥尼尔，都获邀是李宁品牌的代言人之一；职业网球选手联合会(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。
李宁公司目前一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于体育、用于体育”为经营宗旨，以“我们以体育世人激发人们突破的渴望和力量，致力于专业立足于体育用品的展示出，让运动改变生活，追求更高境界的突破”作为企业使命，“崇尚运动、诚信、专业、激情、创新、协作、信任”作为企业核心价值观。
李宁公司国际化过程简介
一、概述1．李宁公司背景和发展1990年-1992年---创立阶段1990年，李宁有限公司在广东山水起步。
创始人李宁先生为中国著名体操运动员。
1992年为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运的中国体育用品企业。
1993年-1995年---高速发展阶段1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。
并在95年成为中国体育用品行业的领跑者1996年-1998年---经营调整阶段1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心1999年-2001年---二次发展阶段1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业，提出国际化发展战略2002年-2003年---品牌重塑阶段在此期间公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。
同年末，确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。
2004年-2008年---专业化发展阶段04年，李宁在香港联交主办成功上市(编号：2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。
同年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP 中国官方市场合作伙伴。
同年，李宁“飞甲”篮球鞋喜获“iF工业设计大奖” 国内首家专业跑步互动平台启动2009年至今-----国际化准备阶段3月，李宁与撑杆跳女皇叶琳娜．伊辛巴耶娃签约；7月，李宁收购著名羽毛球品牌凯胜「Kason」加速发展羽毛球项目；12月4日，李宁开设首家香港羽毛球专卖店，进一步推进品牌国际化策略。
2．李宁公司使命、愿景、价值观使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破3．李宁公司品牌及产品李宁公司品牌的发展相当的迅速。
李宁的发展史
李宁的发展史李宁是中国第一家运动品牌企业。
他主要从事运动鞋服的生产与经营，是中国在这一领域中当之无愧的老大哥。
在李宁公司成立以来的二十多年里，其在企业经营与管理领域不断地创新与发展，开创中国历史上的多个第一，这些都为日后又一批中国运动品牌的发展提供了相当宝贵的经验。
接下来，我将具体阐述李宁的发展史。
李宁的创始人为我国着名的体操运动员、奥运冠军——李宁先生。
这本生就开创了一个先河——运动员退役后从事以自己命名的相关事业或产品中。
李宁公司成立于1990年的广东三水，创立之初即与携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
李宁通过赞助的形式不断增强自己的知名度，日后也是通过赞助的模式不断开拓海外市场，进军国际。
可以说李宁的赞助史就是李宁公司知名度不断壮大的历史。
这应该是李宁公司发展壮大的一个重要的战略。
1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。
其后的1996、2000、2004年奥运会中国代表团的领奖服均出自李宁公司麾下。
这些使李宁公司在国内体育爱好者中种下一个深深的种子，使他们对李宁公司的产品十分追捧，并且使李宁在全国范围都被知晓。
紧接着，李宁将手脚伸向海外，赞助国外的一些代表团。
2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。
2006年4月，李宁公司与（VFF）在签约，李宁公司将在未来三年内为越南国家男、女足球队以及越南国家U23男子足球队提供装备。
2007年1月12日，李宁与签约品牌国际化策略再迈进一步。
2007年1月29日，李宁与瑞典奥委会签约成为奥运代表团指定体育装备合作伙伴。
李宁 从奥运冠军到商业巨人
气 ，更以三金 二银 ～铜 的成绩成为这一届奥运会上获 得奖牌数 为体操 运动 员，他 摘取 １ ４枚世界金 牌的纪 录 ２ ０多年无人 打 最多的运动 员。“ 体操王子” 李宁那阳光般的笑容也深深地 刻在 破 ， 因此成为国际体 育记者协会评选 出的 ２ 并 ５位 “０世纪最 佳 ２ 了全国人 民的心 中。
成 功
人 士
运动员” 中唯一的 中国人 ， 与球王贝利、 拳王阿里 、 飞人 乔丹等体
随着年龄 的增大 ， 已过 运动巅峰期 的李 宁本想在 １ ８ ９ ６年 育巨星 一样代表 着体育史 中的一段神话。 作为一 名商人 ， 他麾下
就退役 ， 然而 由于当时的体操 队存在新老 队员青黄不接的问题 ， 的李宁 品牌短短十几年就位列世界前茅 ，企业 实力 更是 直逼 同
痛 换 将
更难能 可贵的是 ， 李宁 没有 认为这是 “ 必然 ” 的选 择 ， 仍虚怀 若 从李 宁无论做运动 员、经商还是这次做主 火炬手 的一路成
随着各方人 才的引入 ， 李宁公司开始快速发展 ， 这个势头一 谷 ， 刻苦训练 ， 才换来 了最后 的成功。 破１ ０亿元大关。面对商海 中不 进则退的残酷竞争 ， 宁只能忍 功 ， 李 我们不难发现这样一个道理——不屈不挠的精神 ， 是人生成
他 在体操队的安排下又继续带领 队友 远赴汉城参 加第 ２ ４届奥 行 业 前 三 甲 的宝 座 。
运会 。在这一届奥运会上 ，李宁在 吊环和跳 马项 目上连续 的重
栏
目
王
一
份耕耘 ， 一份收获。正是 因为有 了李宁“ 最近每晚 一点 到
大失误 为他 的运动生涯画上 了句号。虽然失利后 的李 宁依然面 鸟 巢进 行训练 ， 天亮了还在天 空 中练 习” 的行动 ， 才换来 了这次 带微 笑 ， 但是这一次 与以前 的微笑相 比却是那么苦涩。 而让他更 演 出的完美成功。 功来 自于努力 。 成 正是 因为李宁不 厌其烦地 重 加无法接受的是国人对这微笑的反 应。
李宁的渠道变革及SWOT分析
请分析：1、从渠道设计和渠道管理两方面来分析李宁的渠道变革。
2、请预测李宁的渠道变革能否取得成功？并用SWOT分析说明理由。
3、请搜集麦考林公司的资料，分析该公司渠道策略的优劣。
答：1、从渠道设计方面分析：１、渠道设计定位目前李宁公司采用的是三级渠道到终端制，通过一级经销商，二级分销商、三级配送商交叉和不交叉物流配送，把产品送达各级各类终端，这就涉及渠道各环节的定位，我认为结合目前的商业状况与趋势，目前渠道的定位应该是这样的：一级经销商：产品流通渠道中是蓄水池，承担产品压货与安全库存作用；销售回款资金流库；产品流向信息源。
二级商：产品流通渠道中的物流分水管。
承担产品在渠道的物流转运职能；租金回流管，一级资金库；产品价格稳定的关键环节。
三级分销商：产品流向终端的众多水龙头。
２、渠道设计目的设计渠道策略的目的主要是有三个：一是李宁公司产品在渠道各个环节充盈且畅通无阻；二是李宁公司能够通过渠道完成销售回款目标；三是李宁公司营销安全没有风险。
３、不同产品选择不同渠道李宁公司新产品的一级商不见得就是其他产品的一级商。
很多企业总把新产品营销的任务，寄托在原来经销自己拳头产品的经销商身上，大量事实证实这种渠道选择是错误的，一级商的顺风车是无法达的，只是生产企业一相情愿希望一级商象重视自己的品牌产品一样重视新产品，认为一级商实力强可以把新产品也做起来而已。
从渠道管理方面分析：①李宁公司对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②李宁公司加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③李宁公司对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④李宁公司加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念
巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念
作者：暂无
来源：《经理人》 2015年第3期
李宁公司及其创始人李宁都是一个传奇，也是新市场环境下中国传统企业及其老板的典型缩影。
从事业巅峰跌落后，不断挣扎着想爬起来，明明抓手就在眼前，却总是无法握住抓手站起来。
不是气短，更不是志穷，而是迷了眼，踩不准新市场节奏。
李宁公司的转型变革就是这样，陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈：明明招招卖力，甚至叫好，却总是成效欠佳，即使如此，也始终不言放弃变革图新的努力，坚持屡败屡战，但依然难以看见光明。
三任CEO陈义红、张志勇和金珍君前赴后继，尤其张志勇和金珍君先后主导的5年变革更是尝尽酸甜苦辣，但最后都以退场划上句号。
如何打破这个变革怪圈，再次成为创始人李宁和下任CEO的首要任务。
看李宁公司的营销模式变革
ｐ ｓｉｌ！。 这 一 理 念 不 仅 给 年 轻 有 ｏｓ ｅ） ｂ 活力 的激 发了企业 上 下对 于品牌再 造和新营 销模 式变革 的
接 受 ，迅速 获得 了广 泛的认可 。
形 态与 流程是 营销模 式 的基 本 元素
革 ，通 过 重 塑 李 宁 品 牌 ， 实 现
工 作之 中。２ ０ ０ ３年 以 前 ，李 宁 公 司 曾采用过诸 如 “ 我运动 ， 我存在” “ ，运 动 之美 ，世界共享” “ ， 出色源 自本色” 等 宣 传语 ， 这些 宣 传语 伴 随着 李 宁 公 司 成长 和扩 张，但 是 到 了 ２ ０ ０ ０年 以后李宁 公司 的销售 额开 始停 留在 ８ 亿 元 人 民 币的水 平 ，难 以突 破 ｌ ０亿 的上 限 ，在 与耐克等 国际品牌 的销售
资 品牌的双 重竞争 。
的行为具 体化 ，从 而使得组 织和 操作
更加规范 和有序 。
规则与 方法是 营销模 式 的功 能元素
１ ．规则 形态 和流 程 决 定 了营 销 模 式 的 基 本 框 架 ，但 是 企 业 仍 需 要 监 督 、 控 制 具 体 的 营 销 活 动 ，规 范 员 工 的 行 为方 式 ，确 保营 销模 式 有序 运 行。 规 则 是营 销 模 式 的行 为 准 则 ，它 能 够 规 范 和 约 束 员 工 的营 销 活 动 ，保 证 形 态 稳 定 、流 程 顺 畅 。 好 的 规 则 就 是 要 使 员 工 的 行 为 制 度化 ，严 格
态来看 ，李宁 公司实施 了重 视零售 终
象店和经销商网络的基础上，进一
步推 出 ２ ０平方 米 以下的鞋店— — “ 起
的最终 实现离 不开一线营 销 人员的优
李宁企业的发展现状
李宁企业的发展现状
李宁企业是中国一家知名的体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
多年来，李宁企业积极推动品牌建设和产品创新，取得了显著的发展成果。
首先，李宁企业在国内市场稳步发展。
通过与国内体育项目的合作与赞助，李宁的品牌知名度得到提升，并且品牌形象逐渐与中国体育精神紧密联系在一起。
李宁成为中国国家体育队的官方赞助商，并且赞助多支国内顶级体育俱乐部和运动员，例如中国男篮和中国女排。
这样的合作使得李宁的品牌形象得到不断巩固和提升。
其次，李宁企业在国际市场也取得了一定的进展。
通过参加国际体育赛事和与国际知名品牌的合作，李宁逐渐拓展了海外市场。
目前，李宁的产品已经在许多国际知名体育品牌的旗舰店中销售，并且开设了自己的品牌专卖店和电子商务平台。
这些举措使得李宁企业能够更好地满足全球消费者的需求，并且提高了品牌在国际市场上的竞争力。
此外，李宁企业还不断注重产品创新和科技研发。
公司在体育鞋、运动服饰和其他体育用品领域推出了许多具有创新技术和设计的产品。
例如，李宁推出的“智能鞋”具有智能感知和数据分析功能，为运动者提供个性化的运动体验。
这些创新产品的推出进一步巩固了李宁在消费者心目中的品牌形象和产品质量的认可度。
综上所述，李宁企业在不断发展壮大，既在国内市场取得了稳
步发展，也在国际市场上取得了一定的进展。
通过强调品牌形象、产品创新和科技研发，李宁企业不断提高自身的市场竞争力，成为中国体育用品行业的领军企业之一。
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创始人终于决定让改变发生：废黜前任总裁，平息长期内乱，重新导正轨道，这个曾经的本土最大体育用品制造商还能满血复活吗？死穴在哪里？《环球企业家》记者岳淼李宁有限公司(2333.HK)已经糟糕得不能再糟糕了。
或许因此，任何新的重大调整都似乎能被视为好消息。
7月5日，李宁发布公告称，原行政总裁张志勇退任，这家公司的创始人李宁本人走向前台，此前入股李宁的TPG合伙人金珍君担任执行副主席负责集团的内部事务与运营。
当天，李宁盘中股价一度走高5.33%。
对这家从2010年开始显露衰象的公司而言，这的确是一个迎来拐点的象征。
在去年7月《环球企业家》的《李宁惊梦》一文中，我们已详尽分析了李宁公司所存在的种种症结，结论只有一个：行政总裁张志勇应引咎辞职。
原因是，他仍旧认为他仍能掌控已经濒临崩盘的局面。
在《李宁惊梦》一文发表后，李宁本人曾与《环球企业家》有过一次深入晤谈，那是这位长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体完整讲述他对商业的理解，对公司现状的看法。
自2010年年中李宁发动以换LOGO为标志的品牌重塑运动后，已收获太多批评，李宁本人透露，2010年底曾考虑是否开始调整，但最终—“我给队伍三年的时间来做这个变革。
”他告诉《环球企业家》。
但他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的，“这个确实是管理层要改变的，不能(老是)自圆其说”。
促使李宁本人决定提前1年结束张志勇三年试验期的，是这家曾经的中国本土最大体育用品制造商已接近跌至谷底—是的，现在李宁的市场位置已滑落到安踏之后，尽管以集团销售收入计，李宁去年为89.29亿元，比安踏稍多2500万元，但若以李宁牌与安踏牌计，则被后者超越。
其净利润由2010年的11.08亿跳水至3.86亿元，同比陡降65%，这一数字不及匹克净利润的一半，与安踏的17亿元比更是相距甚远。
与此相比，其它坏消息恐怕算不了什么了。
李宁的国际化已成幻影—其位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员，“如果另外一半还在，我不知道他们还在干什么。
”一位李宁离职高管告诉《环球企业家》。
同时，与美国合作伙伴Foot Locker Inc。
的协议已终止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。
公司发布预警称，今年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。
“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。
废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。
这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。
在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。
会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做(体育用品)生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。
找到妙手回春的药方并不困难，李宁本来有机会避免这一切的发生—它甚至就在距离李宁办公室不远的一间绝密机要室内。
这是两份代号为ZIBA及PPT(Pilot Project Team)项目成果的绝密报告。
2006年和2008年，李宁内部的一些精兵强将曾试图发动两场攸关产品、运营、供应链等环节的颠覆性革命，在初期大获成功之后，这两份报告竟然被离奇地雪藏了。
在一份报告书的扉页上这样写到：“中国新一代正在寻找他们的现实偶像，李宁团队将率先垂范激励他们。
”现在的问题是，李宁还有救吗？风暴之眼2008年初的一个傍晚，北京798天下盐餐餐厅的一间包房内，正举办一场李宁当时阵容最为庞大、规格最高的设计师聚会，这些人均为李宁各个设计领域的主设计师，堪称公司的无价之宝。
张志勇在席间重新讲述了李宁的战略，谈话“令人心潮澎湃”，觥筹交错之间，一些人甚至湿润了眼睛。
这是一次践行之会。
这些人即将远赴美国波特兰参与李宁公司耗资最大的变革项目。
授业者来自全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA，这一项目的内部代号即为“ZIBA”项目，旨在为李宁带来脱胎换骨的变化。
张志勇对此深信不疑，为此开出高达3000万美元的支票。
如此了不起的产品复兴运动，就像是当年中国足球界的健力宝(3.15,0.08,2.61%,实时行情)巴西秘训计划。
按计划，如果一切顺利，2013年公司将实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。
早在一年前，李宁就花费重金为项目组成员提供长达一年的英语培训。
一名参与者向《环球企业家》回忆称因为工作繁忙，无法如期完成既定的英语课程，事后，他只能自掏腰包2万元补习英语。
在他看来，比起这次千载难逢的学习机会，2万元的个人开销不过是九牛一毛。
授课持续整整一个月，培训的首要任务是依照ZIBA的产品开发理念理顺李宁既有的流程。
上午是授课时间，下午则是实物设计课。
设计师还被要求在异国他乡进行消费者调研，寻找某一类特定消费者，并提供有针对性的创意设计。
这是一段惬意时光。
“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克算什么东西，李宁才是真牛逼。
”一位参与者说。
在学习期间，一些人接到了猎头们的越洋电话，无一例外选择了拒绝。
这场童话般的学习生涯最终以一顿美式牛排告终。
“做东者”是时任ZIBA项目负责人的伍贤勇。
回国后，所有的人均被晋升，一些人甚至开始跨部门身兼数职—这真是踌躇满志的光辉时刻。
这些雄心勃勃的年轻人确信公司内即将掀起一场产品革新风暴，而他们则是“风暴之眼”。
ZIBA项目曾提出“Define your game”的新口号。
在头脑风暴中，一些设计师建议公司生产与互联网连接的便携装备—这些想法均与耐克史诗般的产品Nike+系列理念不谋而合。
依照ZIBA的变革经验，李宁将鞋服设计师搭配分组，并设置项目负责人。
ZIBA建议李宁将以往依赖当下流行趋势及终端销售数据来设计产品的做法抛弃，反其道而行之，重新深入研究消费者，了解其需求，并据此预测出趋势。
歧途在一份绝密报告内，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”(不幸的是，这一定位后来被演绎为备受诟病的“90后李宁”)，并将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线亦依次细分为专业运动、都市轻运动、运动生活三类。
“我当时感觉有ZIBA之后，李宁就立马可以与顶级品牌并驾齐驱了。
”ZIBA的项目参与者告诉《环球企业家》。
事实间接证明了这一点。
李宁公司曾针对篮球比赛服在目标消费者中进行定向调研，被撕去标签的李宁比赛服与耐克、阿迪达斯并置盲测，结果令人振奋—李宁多次胜出。
彼时的李宁正欣欣向荣。
乐观者认为ZIBA为李宁提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方法论，首先是针对品牌定位的研究，随后则是产品的实现以及市场的推广执行，最后销售系统针对品牌定位的渠道策略和销售创新。
剩下的即是如何将其落地。
彼时，张正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。
若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。
在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。
市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。
时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。
ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。
错误的种子就此埋下。
知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。
不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。
他很少直接关注创新性产品的流程改进。
“ZIBA很显然执行偏了。
张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。
”知情者说。
错误不仅限于此。
张很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO徐懋淳，徐对运动生活系列产品非常在行。
这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁所设定的另外两条细分产品线—专业运动、都市轻运动。
事后证明这是一场巨大的灾难。
英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。
徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。
在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP(virtual load map)虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。
在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。
这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。
而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。
在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。
他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。
负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。
但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。
在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。
此前两人曾在耐克共事6年。
Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。
其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。
在徐的支持下，Meta 治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。
徐并不喜欢设计师天马行空的创意。
他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD Waltner决定。
在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。
ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以“十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。
“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。
”一位设计师说。
戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。
人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。
对此，徐却欣然接受。
比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比·费奇(Abercrombie & Fitch)式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。
在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。
一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。
一些极富创新性的想法因此被扼杀。
2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。
这一创意方案竟被否决。
而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。
此外，被否决的产品创意还有“潜能”、“暗能”等。
身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。