李宁公司的变革

创始人终于决定让改变发生：废黜前任总裁，平息长期内乱，重新导正轨道，这个曾经的本土最大体育用品制造商还能满血复活吗？死穴在哪里？

《环球企业家》记者岳淼

李宁有限公司(2333.HK)已经糟糕得不能再糟糕了。或许因此，任何新的重大调整都似乎能被视为好消息。

7月5日，李宁发布公告称，原行政总裁张志勇退任，这家公司的创始人李宁本人走向前台，此前入股李宁的TPG合伙人金珍君担任执行副主席负责集团的内部事务与运营。当天，李宁盘中股价一度走高5.33%。

对这家从2010年开始显露衰象的公司而言，这的确是一个迎来拐点的象征。在去年7月《环球企业家》的《李宁惊梦》一文中，我们已详尽分析了李宁公司所存在的种种症结，结论只有一个：行政总裁张志勇应引咎辞职。原因是，他仍旧认为他仍能掌控已经濒临崩盘的局面。

在《李宁惊梦》一文发表后，李宁本人曾与《环球企业家》有过一次深入晤谈，那是这位长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体完整讲述他对商业的理解，对公司现状的看法。自2010年年中李宁发动以换LOGO为标志的品牌重塑运动后，已收获太多批评，李宁本人透露，2010年底曾考虑是否开始调整，但最终—“我给队伍三年的时间来做这个变革。”他告诉《环球企业家》。但他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的，“这个确实是管理层要改变的，不能(老是)自圆其说”。

促使李宁本人决定提前1年结束张志勇三年试验期的，是这家曾经的中国本土最大体育用品制造商已接近跌至谷底—是的，现在李宁的市场位置已滑落到安踏之后，尽管以集团销售收入计，李宁去年为89.29亿元，比安踏稍多2500万元，但若以李宁牌与安踏牌计，则被后者超越。其净利润由2010年的11.08亿跳水至3.86亿元，同比陡降65%，这一数字不及匹克净利润的一半，与安踏的17亿元比更是相距甚远。

与此相比，其它坏消息恐怕算不了什么了。李宁的国际化已成幻影—其位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员，“如果另外一半还在，我不知道他们还在干什么。”一位李宁离职高管告诉《环球企业家》。同时，与美国合作伙伴Foot Locker Inc。的协议已终止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。公司发布预警称，今年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。

“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做(体育用品)生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。

找到妙手回春的药方并不困难，李宁本来有机会避免这一切的发生—它甚至就在距离李宁办公室不远的一间绝密机要室内。这是两份代号为ZIBA及PPT(Pilot Project Team)项目成果的绝密报告。2006年和2008年，李宁内部的一些精兵强将曾试图发动两场攸关产品、运营、供应链等环节的颠覆性革命，在初期

大获成功之后，这两份报告竟然被离奇地雪藏了。在一份报告书的扉页上这样写到：“中国新一代正在寻找他们的现实偶像，李宁团队将率先垂范激励他们。”

现在的问题是，李宁还有救吗？

风暴之眼

2008年初的一个傍晚，北京798天下盐餐餐厅的一间包房内，正举办一场李宁当时阵容最为庞大、规格最高的设计师聚会，这些人均为李宁各个设计领域的主设计师，堪称公司的无价之宝。张志勇在席间重新讲述了李宁的战略，谈话“令人心潮澎湃”，觥筹交错之间，一些人甚至湿润了眼睛。

这是一次践行之会。这些人即将远赴美国波特兰参与李宁公司耗资最大的变革项目。授业者来自全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA，这一项目的内部代号即为“ZIBA”项目，旨在为李宁带来脱胎换骨的变化。

张志勇对此深信不疑，为此开出高达3000万美元的支票。如此了不起的产品复兴运动，就像是当年中国足球界的健力宝(3.15,0.08,2.61%,实时行情)巴西秘训计划。按计划，如果一切顺利，2013年公司将实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。早在一年前，李宁就花费重金为项目组成员提供长达一年的英语培训。一名参与者向《环球企业家》回忆称因为工作繁忙，无法如期完成既定的英语课程，事后，他只能自掏腰包2万元补习英语。在他看来，比起这次千载难逢的学习机会，2万元的个人开销不过是九牛一毛。

授课持续整整一个月，培训的首要任务是依照ZIBA的产品开发理念理顺李宁既有的流程。上午是授课时间，下午则是实物设计课。设计师还被要求在异国他乡进行消费者调研，寻找某一类特定消费者，并提供有针对性的创意设计。

这是一段惬意时光。“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克算什么东西，李宁才是真牛逼。”一位参与者说。在学习期间，一些人接到了猎头们的越洋电话，无一例外选择了拒绝。

这场童话般的学习生涯最终以一顿美式牛排告终。“做东者”是时任ZIBA项目负责人的伍贤勇。回国后，所有的人均被晋升，一些人甚至开始跨部门身兼数职—这真是踌躇满志的光辉时刻。

这些雄心勃勃的年轻人确信公司内即将掀起一场产品革新风暴，而他们则是“风暴之眼”。ZIBA项目曾提出“Define your game”的新口号。在头脑风暴中，一些设计师建议公司生产与互联网连接的便携装备—这些想法均与耐克史诗般的产品Nike+系列理念不谋而合。

依照ZIBA的变革经验，李宁将鞋服设计师搭配分组，并设置项目负责人。ZIBA建议李宁将以往依赖当下流行趋势及终端销售数据来设计产品的做法抛弃，反其道而行之，重新深入研究消费者，了解其需求，并据此预测出趋势。

歧途

在一份绝密报告内，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”(不幸的是，这一定位后来被演绎为备受诟病的“90后李宁”)，并将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线亦依次细分为专业运动、都市轻运动、运动生活三类。

“我当时感觉有ZIBA之后，李宁就立马可以与顶级品牌并驾齐驱了。”ZIBA的项目参与者告诉《环球企业家》。事实间接证明了这一点。李宁公司曾针对篮球比赛服在目标消费者中进行定向调研，被撕去标签的李宁比赛服与耐克、阿迪达斯并置盲测，结果令人振奋—李宁多次胜出。

彼时的李宁正欣欣向荣。乐观者认为ZIBA为李宁提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方法论，首先是针对品牌定位的研究，随后则是产品的实现以及市场的推广执行，最后销售系统针对品牌定位的渠道策略和销售创新。剩下的即是如何将其落地。

彼时，张正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。

市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。错误的种子就此埋下。知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。他很少直接关注创新性产品的流程改进。“ZIBA很显然执行偏了。张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。”知情者说。

错误不仅限于此。张很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO徐懋淳，徐对运动生活系列产品非常在行。这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁所设定的另外两条细分产品线—专业运动、都市轻运动。事后证明这是一场巨大的灾难。

英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP(virtual load map)虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。

在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。

负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。

在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。此前两人曾在耐克共事6年。Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐的支持下，Meta 治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。