总装二车间jph提升汇报.ppt
车间效率提升改善报告
车间效率提升改善报告
一、引言
车间效率是衡量企业生产力的重要指标之一，直接影响企业的盈利能力和竞争力。为了提高车间效率，本报告将从以下几个方面进行分析和改善建议。
二、分析车间效率问题
1.生产线布局不合理：车间内生产线的布局对于生产效率有着重要影响。如果生产线布局不合理，会导致物料和人员长时间的等待和移动，造成生产效率低下。
2.工艺流程不优化：工艺流程的不合理会导致生产过程中存在瓶颈和浪费，降低生产效率。例如，生产过程中存在重复的工序和不必要的等待时间。
3.设备老化和故障频发：老化的设备容易出现故障，增加了生产线停机维修的时间，降低了生产效率。
4.人员技能不足：人员技能的不足会导致操作不规范和生产过程中的错误增多，进而降低车间效率。
三、改善措施和建议
1.优化生产线布局：通过重新布置生产线，减少物料和人员的移动距离，缩短等待时间，提高生产效率。可以借助工程师的专业知识和模拟软件，进行合理的布局规划。
2.优化工艺流程：对车间内的工艺流程进行优化，去除重复的工序和不必要的等待时间，提高生产效率。可以采用精益生产等方法，对工艺流程进行细致的分析和改进。
3.设备更新与维护：及时更新老化的设备，减少故障发生的可能性。同时，建立定期的设备维护计划，进行预防性维护，降低设备故障率，提高车间效率。
4.培训和技能提升：通过培训和技能提升计划，提高员工的操作技能和生产知识。合理安排培训计划，使员工能够掌握相关技能，提高工作效率和质量。
四、改善效果评估
1.生产效率的提升：通过对生产数据的监控和比较，评估改善措施的有效性。可以通过生产产量、生产周期和废品率等指标，来评估车间效率的改善效果。
总装二车间质量驱动产能优化项目方案ppt课件
实际JPH
数据来源 MES
现场实测 工时测量平衡率估算
数值（JPH) 27.75 23.25 22.86
目标值（JPH) 35 35 35
差距% 20.71% 33.57% 34.69%
备注 扫描准确率？ 观察20台车
8/63
质量目的现状与目的差距
经过1-4月份各确认站点的质量目 的数据，我们可以看出各目的离目的 还有一定的间隔，同时各目的不稳定 且有下滑的趋势。
质量事故频发(二)
现场参差装景象严重
OK
NOK 无防护
套
OK 未安装到位
21/33
底盘线束漏卡
交验流程现状-区域管理混乱
各个待检区、返修区域、缓冲区没有 明确区域划分，现场5S差，没有明确车 辆的物流方向，没有实现先进先出。
22/33
交验流程现状-确认站运转偏向
1.当前各个确认站点检验SOS/JES均没有时 间要素，检验节拍能否满足当前消费节拍没 有进展评价; 2.各个确认站点检验与消费、返修没有严厉 按照节拍进展任务; 有时候确认站是空的，而 有时候很多车在等待检验
车内有杂物
空箱被当做渣滓箱运用 暗灯拉手缠在钢构上
18/33
质量确认站问题 经过对总装车间质量确认站工位认证，合计发现问题
71项〔反复项未单列〕。
19/33
质量事故频发〔一〕
车间现场改善与效率提升ppt课件
15
设备 改善着眼点
合计
34
2 18 54
2020/1/10
管建伟
21
工序分析应考虑问题
不增值的活动能否减到最少？ 如何让上下道工序之间的距离最短？ 相同的行为能否合并？ 工作位置重新安排调整是否效率更高？ 能否不要出现等待？ 能用更快的速度连接上下道工序吗？
2020/1/10
管建伟
一个流
生产过程“一个流”
一天班长 员工多能化培养
2020/1/10
管建伟
10
现场管理的“三五”要求
操作“五按”： 按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令
工作“五干”： 干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、 干到什么程度
结果“五查”： 由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检 查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
6
8
10
12
18
24
30
%
60 10
%
＋50 10
%
50 10
20
35
50
60
20
30
40
50
20
30
40
50
2020/1/10
管建伟
16
在当今的工业时代，用 “农业头脑”办事肯定是不行 的，但也不是一步跨越到“电 子计算机头脑”就行得通。在 “农业头脑”和“电子计算机 头脑”之间应该还应该有一个 “工业头脑”的时代。
制程设备精减及UPPH提升改善报告PPT文档共23页
怎样思想，就有怎样的生活
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
wenku.baidu.com
生产效率提升总结报告PPT
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生产效率低下会导致成本增加， 影响企业的盈利能力
生产效率的提升有助于提高产品 质量，满足消费者需求
生产效率提升的目标
提高生产效率可以降低生产成本， 增加企业的竞争力
提高生产效率可以提高产品质量， 增强客户满意度
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提升生产效率可以缩短生产周期， 快速响应市场需求
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生产效率提升 总结报告
XX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XX
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 生 产 效 率 提 升 背 景 03 生 产 效 率 提 升 方 法 04 生 产 效 率 提 升 实 施 过 程 05 生 产 效 率 提 升 效 果 评 估 06 生 产 效 率 提 升 的 可 持 续 性
生产效率提升幅度超过行业平均水平 产品质量合格率明显高于行业平均水平 生产成本降低幅度优于行业平均水平 交货周期缩短情况优于行业平均水平
PART 06
生产效率提升的可持续 性
25
后续改进计划
持续监控生产流程，确保效率提升成果得以维持 定期评估员工培训计划，提高员工的技能和效率 不断引入新技术和设备，提升生产自动化水平 建立有效的激励机制，鼓励员工持续改进生产效率
总装返修合格率提升方案汇报5-8pptx
25 21
20
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12
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6
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3
4
3
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0
0
内饰一工段 内饰二工段 底盘工段 车门工段 最终工段 分装 调试工段
行动计划： 1、组织4月问题岗位人员的标准化作业理论考试；——陈刚（5.10） 2、全面运行班组三大员——质量员兼职班组末端工序检查；——余帆（5.30）
• 总计划完成情况
1.TOP问题已进入措施实施验证阶段，其中2项优化部分进入问题关闭观察 阶段，3项进入措施验证阶段，2项真因分析阶段（前保间隙面差与尾门装 饰件间隙超差） 2.基础管理工作总计划完成率48%，其中KCC控制计划项目与现场物料管控 项目工作推进较为缓慢，5月需加快此两项工作推进。
总装FTT（DR）合格率提升
汇报人：余帆 日期：2019年5月8日
Step 02
重点工作完成情况
Step 04
下周重点工作计划
Start
丰田八步解决TOP5............ 重点解析、难点跟踪
依据逐一解决后固化，监督执行 并验证
Step 01
Step 03
目标完成情况
项目工作展示
Fini sh
A
陈刚
余帆
1.运行人为问题质量激励机制； 2.单点教材编制下发培训（26份）。
JPH改善提升方法浅析
JPH改善提升方法浅析
任伟;张锐辉;吴双强;陈文娟;闫海
【摘要】文章将JPH改善提升方法有关理论运用在企业生产管理中,通过实例阐述了自卸车上装生产线效率改善提升的方法和效果,并对自卸车上装生产线的生产效率提升进行了改善.
【期刊名称】《汽车实用技术》
【年(卷),期】2019(000)010
【总页数】3页(P236-237,240)
【关键词】自卸车;上装;生产效率
【作者】任伟;张锐辉;吴双强;陈文娟;闫海
【作者单位】陕西重型汽车有限公司,陕西西安 710200;陕西重型汽车有限公司,陕西西安 710200;陕西重型汽车有限公司,陕西西安 710200;陕西重型汽车有限公司,陕西西安 710200;陕西重型汽车有限公司,陕西西安 710200
【正文语种】中文
【中图分类】TF087
JPH是Jobs Per Hour的缩写，小时工作量或单位时间工作量，反映单个工艺设备或工序机组或流水生产线甚至整个工厂的理论生产能力。JPH中“J”代表总的生产量，“H”代表生产总时长，计算公式为：JPH=总生产量/生产总时长。JPH改善提升从资源投入多少和影响作用大小划分两类影响因素。
第一类因素的影响作用较小，资源投入较少，直接影响JPH，属于内因。如设备
运行好（设备先进、新使用、保养程度好），设备停工检修时间就会少，单位小时产出就会越高。
第二类因素的影响作用较大，资源投入较多，间接影响JPH，属于外因。如好的
产品设计可以使生产周期短、用料少、质量高，JPH值也高。
提高JPH应根据不同因素寻找提升途径。JPH改善提升的具体思路，如(图1)所示。本文以某自卸车上装生产线为例，通过JPH有关理论和方法的运用，对该生产线
车间现场提升工作总结报告
车间现场提升工作总结报告
近期，我们车间在提升工作方面取得了一定的成绩，现总结如下：
一、安全生产。
在车间现场提升工作中，安全生产始终是我们的首要任务。我们加强了安全教
育培训，提高了员工的安全意识，加强了安全设施的维护和更新。通过这些措施，车间的安全生产状况得到了有效改善，事故率明显下降。
二、生产效率。
为了提升生产效率，我们进行了生产流程的优化和设备的更新。通过对生产流
程的精益化管理，我们减少了生产环节中的浪费，提高了生产效率。同时，我们引进了一批先进的生产设备，使生产能力得到了进一步提升。
三、质量控制。
在车间现场提升工作中，我们注重质量控制，加强了对产品质量的监控和管理。通过建立完善的质量管理体系，我们及时发现并解决了生产过程中存在的质量问题，提高了产品的质量稳定性和可靠性。
四、团队协作。
团队协作是车间现场提升工作的关键。我们加强了团队建设，提高了员工的凝
聚力和执行力。通过团队协作，我们能够更好地应对生产中的各种挑战，提高了工作效率和生产质量。
五、创新改进。
在车间现场提升工作中，我们不断进行创新改进，积极探索新的生产技术和工艺。通过这些创新改进，我们不断提高了生产效率和产品质量，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
综上所述，车间现场提升工作是一个系统工程，需要全体员工的共同努力和配合。我们将继续坚持安全第一的原则，不断提升生产效率和产品质量，为企业的发展做出更大的贡献。同时，我们也将不断进行创新改进，为企业的可持续发展注入新的动力。相信在全体员工的共同努力下，我们的车间一定会取得更加辉煌的成绩！
车间产能提升计划方案ppt课件
组件工艺 一、小组成员： 张小峰、崔东阳 二、活动内容： 1.瓶颈工序工艺
优化 2.标准作业书的
人员培训
组件设备 一、小组成员： 朱正辉、王海峰、 朱杰 二、活动内容：
设备软件优化 提速
3
现状把握
1、现状生产能力调查（pcs）
产量/PCS
2000 1800 1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0
1528 600
W25
1578 920
W26
产量/PCS
1587
1566
774
776
W27
W28
1587 722
W29
1611
1719 1602
850 612
W295
W296
0 W297
自动线周平均日产量/PCS 手工线本周每日产量/PCS2
手工线周平均日产量/PCS 自动线目标
目前TT焊接速度是3s/片，已经不能满足下一道工序的操 作需求，在汇流的第一道工序出现人等设备的状态；
备注
2 涂锡带换料次数 目前涂锡带换料工作每台每天会固定损失掉至少8次，每 固定损失时间约为
多
次约4分钟左右，有时还要根据不同厂家的涂锡带重量减
128min/天
少而增加更换次数；（最重的约为5KG,轻的1KG左右）
总装二车间JPH提升汇报
•B间 距
•生产节拍= （A+B）/线速
•行进方向
•三、阶段性工作进展情况
12/28
•规范各车型间距
序号
代表车型
轴距长度 A轴距 B车间距 C车长=A+B 节拍
JPH值
（米） （块数） （块数） （块数） （分/台） （台/小时）
1 Z6410Q7305
3.25
13
15
28
3.50
17.1
2 NJ4102L8610
备注 已完成 已完成
车架预装线作 业量过多
以生产节拍为基 准，调整作业编 程
作业编 程
总装二 车间
徐建
技术管理科 2012-11-30
完成2002,、 2003等3个车型
车架预装线零 件布局分散
增加预装线底部 零件台与标准线 小车
来自百度文库工具改 善
生产管 理科
排气管作业困
难，跟不上节 调整作业编程, 拍
作业编 总装二 程 车间
12年器具费用已 用完，提报至13 年需求
完成一次培训
•四、JPH阶段性提升情况
25/28
•12月生产数据-JPH值
14.0 12.0 10.0
8.0 6.0 4.0 2.0 0.0
实际值
•总装二车间12年JPH值推移图
11.4 10.1
东风总装厂 追求卓越 提升整车装配直行率
驾驶室不良问题分类
制作：王平 N=379 ABS线接不上 前悬孔偏 划伤坑包 杂漆 焊帽脱焊 孔内焊渣 无备帽 中盖板卡不紧 引气管支架孔偏 油迹
其它 100% 90% 80% 60% 40%
300 63% 200 100 0
前悬孔偏 划伤坑包 杂漆
67%
72%
77%
81%
84%
87%
89%
152 40% 87 20 18 16 15 11 9 8 38 5 0%
进一步对35台车87个驾驶室划伤坑包故障进行分类
11
现状调查4
驾驶室划伤坑包故障部位排列图
100 89.8% 80 60 40 20 0 0 侧顶 车门 前面罩 角板 其他 19 11 6 3 0%
制作：王平 N=87
97.7% 78.0%
100% 80% 60%
48
50.4% 40% 20%
从驾驶室划伤坑包故障部位排列图可以看出:其中驾驶室左右侧 顶和车门占78％，是造成驾驶室坑包划伤的主要症结所在！ 12
27
要因确认
3、
标准作业指导书不合理
导致
驾驶室前悬孔偏？
从标准作业书中调查 发现，标准作业书对 前悬置支架螺栓打紧 顺序没有明确的工艺 要求。
确认方法 判定标准 负责人 时间
调查
标准作业书
张旭
总装二车间JPH提升汇报
建立设备故障应急预 案，快速响应和处理 设备故障。
加强设备操作人员的 培训，提高其操作和 维护技能。
工艺不稳定风险与对策
对策
加强工艺参数的监控和控制，确 保工艺参数在合理范围内。
工艺不稳定风险：生产工艺不稳 定可能导致产品质量问题、生产 效率低下，从而影响JPH。
持续优化和完善生产工艺，提高 工艺的稳定性和可靠性。
详细描述
在提升JPH值和生产效率的同时，我们将注重提高产品质量合格率，确保产品性能和可靠性达到预期标准。
05 JPH提升风险评估与对策
设备故障风险与对策
设备故障风险：设备 在运行过程中可能会 出现各种故障，如机 械故障、电气故障等， 导致生产线停工，影 响JPH。
对策
定期维护和保养设备， 确保设备处于良好状 态。
总装二车间JPH提升 汇报
目录
• JPH现状分析 • JPH提升方案 • JPH提升计划与时间表 • JPH提升效果预测 • JPH提升风险评估与对策 • JPH提升总结与建议
01 JPH现状分析
JPH值计算及现状
01
总结词：计算方法
03
总结词：现状分析
02
详细描述：使用标准公式计算JPH值，了解 当前车间的生产效率。
04
详细描述：分析计算出的JPH值，找出车间 生产效率的瓶颈和潜力。
瓶颈工序分析
课程资料：组装线UPH提升
一、现状分析
二、人力、标准产能的对比差异
三、改善前、后的对比效果/对策 四、跟进生产效果
五、绩效评估 六、总结
工程部IE：柯桂英 日期：2012-10-08
一、现状分析
由于现加工的产品利较低，而目前所投入的人力、设备的支出较高，客 户订单需求大，通过这断时间的磨合期，为满足客户的需求现对组装线的 标准产能进行改善。
二、人力、标准产能的对比差异
名称
当前人力
改善后人力
投入人力 39（包含FQC 10人）
40（包含FQC 11人）
UPH UPPH
425 10.9
Leabharlann Baidu520 13.0
人力差异 标准产能差异
1 95PCS
A、改善前
B、改善后对策/效果
L5线
四、跟进生产效果
五、绩效评估
1）人均产能提升19.3% 2）每小时总产能提升22.4% 3）生产效率提升19.3%约当精简人力=39-425/12.7=6.31人/线 4）月Costdown=单线精简人力*线体数*月工资=6.31*3*2000=37860RMB/月
JPH改善提升方法浅析
JPH改善提升方法浅析
JPH (日本汽车生产合资公司) 是一家世界一流的汽车生产公司，不仅在国内市场有着广泛的知名度，也在国际市场上拥有较高的影响力。在不断变化的市场环境下，JPH也需要不断提升自身的竞争力，以适应市场的需求和挑战。本文将对JPH改善提升的方法进行浅析，以期对JPH以及其他企业的提升工作有所启发。
一、注重技术创新
在汽车行业，技术创新是企业竞争力的基础。JPH在提升方面需要注重技术创新，不仅要关注汽车的性能、安全性和节能环保等方面，还需要关注智能化、电动化和互联网化等新技术的应用。JPH可以通过与科研院所和高校合作，加大研发投入，加速新技术的应用和产品更新换代，保持在技术上的领先优势。
二、优化生产流程
优化生产流程是提升汽车生产企业竞争力的重要手段之一。JPH可以通过引入先进的生产设备和自动化生产线，提高生产效率和产品质量；通过精益生产等管理方法，降低生产成本和产品制造周期；通过供应链管理和信息化技术，提高供应链的效率和透明度。这些举措可以帮助JPH提升生产效率和资源利用率，降低生产成本，提高生产灵活性和快速响应市场需求。
三、加强品牌建设
品牌是企业的无形资产，也是企业竞争力的重要体现。JPH可以通过提升产品质量和服务品质，加强品牌塑造和推广，不断提升品牌形象和知名度。可以通过产品的差异化设计和个性化定制，满足不同消费群体的需求；通过持续不断的创新，提升产品的附加值和市场占有率；通过以用户为中心的设计理念和服务理念，提升用户满意度和忠诚度。
四、关注人才培养
人才是企业发展的核心资源，对于JPH来说更是如此。JPH需要加强人才培养和团队建设，提高员工的专业水平和创新能力，培养一支符合企业发展战略的高素质团队。可以通过建立专业化的人才储备和培训体系，引进和培养专业人才和领军人才；通过激励机制和晋升通道，激发员工的工作积极性和创造力；通过优化组织架构和流程，激活团队协作和创新精神。
40JIP改造看我们在行动!!为了保证总装车间40JPH改造
40JIP改造看我们在行动！！
为了保证总装车间40JPH改造，9月29日下午在PV技术的召集下，在次召开40JP H改善会议，总装有蔡小林系长对总装各各工事进行认真负责的确认，在不厌其烦的对总装各各班组长进行确认，直到让内饰各班组长清楚明白，这次需要改造的没个点没一件事情，要求在十一国庆期间牺牲假期来加班的人员，知道自己负责的项目和责任。
十一国庆期间，每天早上刚来到总装办公室就看到刘科和蔡系在黑板上讨论今天要进行的工事，进行工事到什么程度，中间可能会出现什么样的事故、我们要进行什么样的对策、总结当天的任务，当人员到齐的时候，有刘科的召集下，蔡系的主持下对40JPH的工事在次进行说明，看着这一黑板的事项、说明、对策、任务、总结，看着那疲劳的脸面，和那应为长时间熬夜通红的眼神，真不这道他们是什么时候来的、什么时候写的。
在十一国庆期间，每个施工地点都能看到牺牲国庆期而来加班的总装人，监督、注意、安全、责任，这是每个人都进行强调的，而总装人把这些一一的传达到每一个外来的施工厂家，当然也少不了贺部对我们的慰问。在今年的十月一日4 天的假改造工作期间，平均每天有约95名员工放弃了难得的长假休息时间，积极投入到工事配合工作中，累计出勤377人次。本次改造项目共31 项，实际29项，保证内饰线的改造成功和十一过后的正常生产。
40JIP改造看我们在行动！！在总装、物流、PV、SM部、生产管
理科等多部门在国庆假期间没日没夜的努力下，成功的完成了这次总装内饰线体的改善，积累了丰富的经验，对明年的40JPH底盘线体的改造充满了信心。
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3.25
13
16
29
3.63
16.6
5 NJ4102Q8608
3.25
13
20
33
4.13
14.5
4 B4102L8804
3.50
14
18
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4.00
15.0
3 B4110L2002
3.75
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16
31
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15.5
7 PJ4102Z8651
3.பைடு நூலகம்5
15
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4.38
13.7
6 B4102Z8651
•C22岗位停工-排气管作业
•姿势评 价
•5 +
19/28
通过人机工程评 价我们可以看 出，排气管作业 存在深蹲、深弯 腰等不良姿势作 业。
•三、阶段性工作进展情况
20/28
•改善方案1-调整作业编程
•现状
•拿取排 •预紧排 •拿取 •安装排气 •连接消 •打紧排
气管 气管 零件 制动阀
声器
气管
•线速提 升 •瓶颈削 减
•设备
•作业时间 •停工时间减少
•质量 •工艺
•待料
•一、JPH提升具体思路
•《结果-现 状》
•JPH：9台/小时 •生产节拍：6.67分/台
4/28
•《结果-目 标》
•JPH：13台/小时 •生产节拍：4.25分/台
•《现状体 系》
•停工时间：47分钟/百台 •线速：1.87米/分 •车间距：2米
备注 已完成 已完成
车架预装线作 业量过多
以生产节拍为基 准，调整作业编 程
作业编 程
总装二 车间
徐建
技术管理科 2012-11-30
完成2002,、 2003等3个车型
车架预装线零 件布局分散
增加预装线底部 零件台与标准线 小车
工具改 善
生产管 理科
排气管作业困
难，跟不上节 调整作业编程, 拍
作业编 总装二 程 车间
4.00
16
18
34
4.25
14.1
8 PJ4110L2102
4.00
16
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36
4.50
13.3
9 DFA3080BL02J-9132A 4.50
18
20
38
4.75
12.6
10 C39-112
5.25
21
21
42
5.25
11.4
• 通过对10月份计划中54种车型的间距统计，根据轴距长度和装配难易度最终归 纳为10种间距，其中C39系列与7305系列分别对应最小/最大JPH值。
12年器具费用已 用完，提报至13 年需求
完成一次培训
•四、JPH阶段性提升情况
25/28
•12月生产数据-JPH值
14.0 12.0 10.0
8.0 6.0 4.0 2.0 0.0
实际值
•总装二车间12年JPH值推移图
11.4 10.1
7.0
7.4
9月
10月
11月
12月
7.0
7.4
10.1
11.4
八孔阀安装及紧固、管路连 八孔阀安装及紧固、管路连
3
罗志 储气筒、管路装配及整理 接（11根）、L型支架6个、 接（10根）、L型支架6个、 L型支架13个、管路连接（5 豪 固定、管卡2个、护套8个 电磁阀、槽型圈4个、管路 电磁阀、槽型圈4个、管路 根）、管路紧固扎带13个
扎带6个及护套8个
扎带6个及护套8个
• 截止至12月8日，共生产453台车，JPH值为11.4台/小时，相较于9月提升了4.4台/小时
•五、下阶段工作重点
26/28
•1持续进行现场改善，重点消除重体力岗；
•2.继续挖掘瓶颈工序并实施有效改善；
•3.完善现场零件、器具定置定位，提高零件露 脸率。
•六、需协助事项
27/28
412
410
•三、阶段性工作进展情况
24/28
•总装二车间能力提升-一元化管控表
序号 1
2 3 4 5 6
问题点描述
建议对策
类别
主担部 项目主 门担
配合部门
达成日期
生产线能力不
提升生产线链速
标准改 善
总装二 车间
足
制定车间距标准，标准改 总装二
规范台车摆放
善 车间
徐建 徐建
资产保全科 2012-10-30 技术管理科 2012-10-30
超
夹分装
夹分装
夹分装
管夹分装
7
黄兴 限位块2个、阀类1个、线 限位块、阀类2个、气管一 限位块、阀类2个、气管一
莉
束卡片2个
根
根
限位块2个、阀类3个
•三、阶段性工作进展情况
16/28
•问题点3-零件布局分散
•气管
•储
类
气
筒
类
•作业 范围
•阀类
•管夹 类
•零件台
员工作业范围过
•标准件类
长，拿取零件步行 数较多
•另外，每次切换车型时员工需要重新 调整螺母拧紧轴距，以适应不同车 型，如果调整不到位就会导致无法对 准，进而再次增加拧紧动作。
•C34工位作业停工是在C39系列车型轮胎装配作业。
•三、阶段性工作进展情况 •C34岗位改善方案
•1、C39车型采用风炮打紧。 •2、提升操作员使用设备的熟练度
23/28
•《目标体 系》
•停工时间：25分/百台 •线速：2.2米/分 •车间距：1.6米
•一、JPH提升具体思路
改善思路
1.提升能力
在原有的基础上逐 步提升
5/28
车距调节作 为临时对策， 用于缓解异
常
3.维持固化
将改善进行标准化， 维持现有能力
消除瓶颈
2.挖掘问题
分析停工数据，找 出问题进行改善
•一、JPH提升具体思路 6/28
•二、现状把握及分析
•生产停工-作业停工（岗位分类）
•单位：分钟
10/28
•单位：%
•车架 •排气 •轮胎 预装线 管装配 装配
•三、阶段性工作进展情况
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•车间距实施方案调整落实
1 生产线链速 由2.0米/分提升至2.3米/分
2
前后车间距
2002、C39等车型在原有基础上增加2 格
•A轴 距
•三、阶段性工作进展情况
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•10月作业停工-车架预装线（布
局） •线束卡片5个、静电器、油管支架、报
警器、一个护套、2个卡片、一根扎带
•线束卡片分装及安装7个、继电器、取力电子 阀、槽型护圈2个、线束管夹及线束紧固
•卸车架、L型支架 及单双管夹分装
• 限位块、阀 类2个、气管一 根
• 软管支架、离合油管、L型支 架8个、副管路、管路护套、橡胶 块2个、继动阀、快放阀、180气 管
• 截止至10月23日，总停工时间2266分钟，单台停工时间 2.61分/台。
•二、现状把握及分析 9/28
•生产数据-停工时间（现象分类） •总装二车间10月停工分类
作业 工艺 其他 待料 质量 设备 计划 0
219 187 183 149 129
0
500
1000
1399 1500
•作业类停工1399分钟，占全部停工的61.7%
•二、现状把握及分析 7/28
•影响生产能力的因素
1 生产线链速 由1.87米/分提升至2.0米/分
2
前后车间距
制作台车摆放标准，同车型摆放间距一 致
•A轴 距
•B间 距
•生产节拍=（A+B） /线速
•行进
•二、现状把握及分析 8/28
•生产数据-停工时间（总装线）
•总装二车间10月停工推移图
7 6 5 4 3 2 1 0
实际停工
276 313 259
350 300
205 189
234
250
158
176
200
124 141 111 150
80
100
50
0
9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 22 23
80 276 313 205 189 259 158 234 176 124 141 111
单台停工时间 0.87 6 4.6 3.15 3.78 3.45 1.5 2.46 2.35 2.3 1.88 1.61
•改善建 议
•拿取排 •预紧排 气管 气管
•拿取 零件
•安装排气 制动阀
•连接消 声器
•打紧排 气管
•将排气制动阀装配作业调整到后序进行装配
•三、阶段性工作进展情况
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•改善方案2-制作坐姿台车
•制作坐姿台车，降低作业强度
•三、阶段性工作进展情况 •10月生产停工-C34岗位
22/28
• C39系列车型的轮胎为8个螺栓， 而螺母拧紧机为3轴，员工需要操作3 次才能将全部螺栓紧固，所以相对于 6个螺栓的车型，C39系列螺母拧紧机 操作动作多一次。
•保险杠支架、前后拖钩、消声器 吊板、限位器、调小车吊车架上线
• 八孔阀安装及紧固、管路连接 （11根）、L型支架6个、电磁阀、槽型 圈4个、管路扎带6个及护套8个
•三、阶段性工作进展情况
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•问题点1-预装线过短
预装线只能放2个车架
前（后）岗位作业未完成 时，下一个车架无法进入 工位
2个工位相互制约，形成 交替等待
•三、阶段性工作进展情况
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•问题点2-作业量过多
序号 姓名 Z4110Q7305
B4108L2003
B4108L2002
C39
软管支架分装、离合油管皮胶
1
赵应
软管支架、离合油管、稳 定杆、限位器、快放阀、
横梁护套
软管支架、离合油管、L型 支架8个、副管路、管路护 套、橡胶块2个、继动阀、
徐建 徐建
排气管作业姿 制作坐姿台车， 工具改 总装二
势负荷不良 降低作业强度
善 车间
徐建
C39轮胎装配 提升作业员设备 技能提 总装二
困难
操作熟练度
升 车间
徐建
集配车间 2012-11-9 技术管理科 2012-11-30
2012-12-7 2012-11-30
调配了一个底部 工作台
完成一次作业调 配
具体改善步骤
1
提升生产线 链速
由1.87米/分提升至2.0米/分
2
车间距标准化
制作台车摆放标准，同车型摆放间距一 致
3
收集生产数据
采集生产线完工、调序、停工及原因各 类数据
4
优化作业编程
通过实测手作业时间，挖掘瓶颈工位进 行优化
5
预先管理防再发
通过对前期问题点及对策的把握，对后 期生产采取预见性对策。
1/28
汽车二公司JPH提升汇报
总装二车间 2013年3月6日
•汇报目录
2/28
JPH提升具体思路 现状把握及分析 阶段性工作进展情况 阶段性JPH提升情况 下阶段重点工作 需协助事项
•一、JPH提升具体思路 3/28
总装二车间JPH推进
方法
•JPH=
•生产台数 •作业时间
•生产台数 •生产能力提升
•摆台车、吊车架上 •线，支架类作业
• 阀类及管路 •护套、防护条
•三、阶段性工作进展情况 •改善方案2-优化零件布局
•储 气 筒 类
•管夹 类
•标准件类
•零件台
•作业 范围 •零件台
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增加预装线底部零件台 增加员工标准件小车 增加员工手持料盒
•气 管 类
•三、阶段性工作进展情况
5
张正 涛
限位器、限位块紧固、拉 丝支架、调小车吊车架上
线
保声险器杠吊支板吊架、车、限架前位上后器线拖、钩调、小消车保限险位杠器支、架调、小、车消吊声车器架吊上板线、保限险位杠器支、架调、小、车消吊声车器架吊上板线、
6
王艳 卸车架、储气筒、单双管 卸车架、L型支架及单双管 卸车架、L型支架及单双管 卸车架、三种L型支架及单双
快放阀、180气管
软管支架、离合油管、L型 套分装4个、固定软管、离合
支架8个、副管路、管路护 油管紧固、管夹4个、安装L型
套、橡胶块2个、继动阀、 支架7个固定管路、快放阀、
快放阀、250气管
橡胶块、快放阀、七回路阀、
继动阀
2
陈洋 油线护管束套支卡、架片2个、5个卡报带、片警静、器电一、器根一、扎个管线支束2架卡个、片卡报5片个警、、器一静、根电一扎器个带、护油套、管线支束2架卡个、片卡报5片个警、、器一熄、根火一扎器个带、护油套、平熄7个板火、支器护架、套1报个1警个、器、线、扎束双带支线1架束71个卡个、片、
4
朱永 先
继钢管电丝路器管紧、支固线架、束分接卡装线片机束、安插管装头夹、、继线护电束 圈器2卡个、片、取分线力紧装束电固及管子安夹阀装及、7个线槽、束型
线束卡片分装及安装7个、 继电器、取力电子阀、槽型 护圈2个、线束管夹及线束
紧固
线束支架分装及安装7个、离 合钢管支架、线束平板支架、
继电阀、管路紧固
•三、阶段性工作进展情况
•改善方案1-优化作业编程
•上车架及储气 筒
•气管及相关管夹
•卸车架以及 •分装作业
• 气管及相关管 夹
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充分利用3台天车，将 卸车架与上车架分开， 避免等待
将阀类、护套类、防护 条类作业移至生产线上 进行
调整吊小车上线作业顺 序，先吊车架，后进行 装配，确保生产节拍
•B间 距
•生产节拍= （A+B）/线速
•行进方向
•三、阶段性工作进展情况
12/28
•规范各车型间距
序号
代表车型
轴距长度 A轴距 B车间距 C车长=A+B 节拍
JPH值
（米） （块数） （块数） （块数） （分/台） （台/小时）
1 Z6410Q7305
3.25
13
15
28
3.50
17.1
2 NJ4102L8610
• 经过10月22日实际测试5台车， 将
•风炮调至最低档位，螺母拧紧时，听 到“咔咔”2声后停止打紧，螺母力 矩值为410NM，符合工艺要求 360~500NM的要求
底盘号
力矩值
前轮
后轮
CH112240
410
404
CH112241
398
412
CH112242
399
389
CH112243
414
401
CH112244