绩效管理与变革-06
绩效管理的发展趋势
绩效管理的发展趋势绩效管理是企业管理的重要领域之一，随着企业管理理念的不断发展和变革，绩效管理也在不断演进。
以下是绩效管理的发展趋势：1. 从单向评估向双向管理转变传统的绩效管理往往是企业领导层对下属的单向评估，缺少员工的反馈和参与。
而现在的绩效管理趋势是将员工视为管理过程中的主体，采用互动式的双向沟通和互动式的绩效管理方式，加强员工参与，让员工对自己的绩效有更深入的了解。
2. 从过程管理向结果导向转变过程管理是传统绩效管理的重要内容之一，但现在的企业更注重绩效结果，通过量化和结果导向的方法来评价员工的表现和绩效贡献。
特别是在目标管理模式下，企业更重视实现具体的绩效目标和成果，而不仅仅关注员工的操作流程。
3. 从年度评估向实时评估转变传统的绩效管理往往是以年度为单位，而现在的绩效管理趋势是更倾向于实时评估。
通过使用绩效管理系统和实时数据分析工具来实现任何时间、任何地点的绩效评估。
这样，员工的绩效表现可以即时得到反馈信息，有助于员工对自己的表现进行实时、个性化的调整。
4. 从单一维度向多维度转变传统的绩效管理往往只考虑员工的公司业绩和个人能力，而现在的绩效管理趋势是将员工的多维度表现纳入考虑范围。
比如，企业关注员工的社交能力、领导力、创新能力、团队合作等多个方面的表现。
这样，员工的整体绩效也能更全面、更准确地被评价。
5. 从行为管控向奖励激励转变传统的绩效管理侧重于工作标准、行为规范、工作纪律等的管控，而现在的绩效管理趋势则更重视奖励激励，通过对员工的正确行为和结果进行奖励，鼓励员工自我激励和创新，提高员工的士气和绩效贡献。
总之，绩效管理的发展趋势是多种多样的，企业需要根据自身情况和需求进行绩效管理的优化和改进。
无论是开发更有效的绩效管理工具和方法，还是加强员工参与和奖励激励，都有助于提高企业的绩效和竞争力。
变革管理对组织绩效的影响
变革管理对组织绩效的影响在一个竞争日益激烈的商业环境中，组织面临着不断变化和转型的挑战。
为了适应市场和技术的发展，组织必须进行变革。
然而，变革过程可能会给组织带来一系列的问题和挑战，如果不加以有效管理，将会对组织绩效产生负面影响。
因此，变革管理的有效性对组织绩效至关重要。
首先，变革管理能够促进组织内外部信息的流通和共享。
在变革过程中，组织需要与内部员工、外部合作伙伴和客户进行紧密合作和沟通。
通过有效的变革管理，组织能够促进信息的流通和共享，从而加强协作，提高组织绩效。
例如，通过建立定期的变革沟通和反馈机制，可以使组织所有成员参与变革过程，并积极地分享他们的看法和建议。
这不仅能够减少变革过程中的不确定因素，还能够更好地理解组织内外部利益相关者的需求和期望，从而提高组织的竞争力。
其次，变革管理能够帮助组织有效地处理变革带来的冲突和阻力。
变革过程中常常伴随着员工对未知的恐惧和不确定性，以及组织内部各部门之间的利益冲突。
如果这些问题得不到及时处理，将可能导致变革的失败。
通过变革管理，组织能够及时识别和解决这些冲突和阻力，从而确保变革顺利进行。
例如，可以通过制定变革计划和培训方案，向员工提供必要的知识和技能，使他们更容易适应变革。
此外，还可以通过开展冲突调解和问题解决会议，帮助各部门间解决利益冲突，促进组织内外的合作与协调。
此外，变革管理也能够促进组织的学习和创新。
在变革过程中，组织需要不断学习和反思，及时调整和改进变革策略。
通过变革管理，组织能够建立一个学习型组织的文化和氛围，提高组织成员的学习能力和创新思维。
例如，组织可以建立知识管理系统，收集和分享变革的经验教训，使组织成员能够从中吸取教训，避免重复错误。
另外，组织还可以鼓励成员提出新想法和改进建议，并设立激励机制，鼓励员工参与创新实践，为组织的变革和发展贡献自己的力量。
最后，变革管理也能够帮助组织建立灵活适应的能力。
在变革过程中，组织需要及时调整和适应新的市场和技术环境。
绩效管理概述与改进
关键事件法
通用汽车公司在1955年运用这种方法获得 成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进 行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定 从而做出工作绩效评估的一种方法。
优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现 十分有效；
缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些 偏差。
360度考核法
1、考虑不同项目有不同的重要性，加权 2、明确各考核要素之间关系，有本人、上级
益的统一体。
p = f (s,o,m,e) p：绩效（performance） s：技能(skill) o：机会(occasion) m：激励(motivation) e：环境(environment)
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) +
——合格
1、A君对下属的考评奉行了哪些原则？
?
2、绩效考核应当遵循哪些原则？ 3、A君对下属的考评违背了哪些绩效考核的原则？
绩效考核基本方法
一、经验排序法 二、强制分布法 三、关键事件法 四、360度考核法 五、关键绩效指标法（KPI）
强制分布法
强制分布法：考核者从许多强制选择陈述中选择与被考核者的特 征相近的陈述。
衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为 和结果。 2、绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力 资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂 的管理活动过程。
第一节 绩效管理概述
绩效管理与绩效考核的关系： 1、绩效管理包含绩效考核； 2、绩效考核是绩效管理的支撑点，为绩效管理 的运行与实施提供前提与依据； 3、绩效考核是绩效管理的核心。
绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系 ，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键 绩效，如何设计KPI指标体系？
绩效管理的变革与创新研究
绩效管理的变革与创新研究作者：孟涛来源：《经营管理者·中旬刊》2017年第08期摘要：在人力资源管理中，绩效管理是最重要的管理手段。
在社会经济不断发展的过程中，绩效管理从单纯地考核财务指标逐步转变为包括客户、股东、员工发展等多维一体的综合指标。
随着长时间的发展，绩效管理的新概念不断被提出，比如，战略绩效管理、针对核心员工、团队以及高管的绩效管理等。
本文分析探讨了绩效管理在观念、目标、对象方面进行的变革和创新研究。
关键词：绩效管理变革创新随着社会经济和科学信息技术不断发展，越来愈多的创新管理理念出现，绩效管理为了更好地适应时代潮流，自身也在不断变革和完善，发挥的作用也越来越大。
从宏观上来讲，绩效管理越来越要求企业管理者需从战略的高度，加强和其他管理职能部门的联系，整合有效地绩效管理模式，不断改善企业绩效；从微观上来讲，绩效管理概念越来越丰富，不断革新方法和工具，以符合现代企业的发展需要。
一、绩效管理观念上的变革与创新传统绩效考核的理论基础是“经济人”，而新时期逐步转变为全面性、战略性的绩效管理。
在传统的绩效管理观念下，企业主认为员工和厂房、机器设备是一样的，只是创造利润的工具，为了更好的获得利润，必须尽可能地控制和节约人工成本；员工认为自己只是企业的打工者，和企业主也只是纯粹的经济雇佣关系。
因此，企业主管理员工会设置各种制度，约束员工的行为，以便降低成本，提高效率和企业利润；而员工对待工作也只是完成自己的绩效任务，避免企业主扣其工资。
而全面绩效管理阶段主要强调公司、部门、岗位等各级目标相统一，以及在制定、执行和反馈目标上面人的重要作用，特别是绩效管理活动中的过程控制环节占据的核心地位。
绩效管理是一个完整的体系，是目标设定到绩效反馈的整个过程。
战略绩效管理观念主要是指根据企业战略目标设置绩效管理系统，其中重要活动内容为：第一，在企业战略基础上，设置科学规范的绩效管理体系，企业的各项经营活动都以战略为中心；第二，根据相关绩效管理制度，定期检讨每一个绩效管理循环周期，绩效评价的对象为经营团队或者责任人，并且以评价结果进行合理分配。
绩效管理模式分析与变革策略经典案例共7页文档
组织绩效与员工绩效怎样结合？——企业绩效管理模式变革策划案申报人：吴旭峰一、内容概要策划背景：绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎却会产生极大的隐患。
只有将组织绩效与员工绩效综合进行考评，才能在一定程度上有效解决上述问题。
我所在的企业已经明确了其三年发展目标，并指出要围绕提高管理的执行力、市场影响力、员工的创造力以及产品的竞争力四个方面，开展具体的经营与管理工作。
同时，强调今后的绩效管理工作要以创新评价体系为核心，要形成制造过程的工序服从，要创造员工对企业以及下级对上级满意的和谐氛围。
而这势必要求企业对现有的以考评为主体的绩效管理体系进行调整与完善。
策划思路：在整个绩效管理过程中，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的业绩才能得到充分肯定；帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体，以实现组织与员工的共同发展。
面对上述课题，笔者认为，只有遵循以下原则，才能实现传统的考评体系向绩效管理体系的转变。
第一，推行完整的绩效管理体系：实现由绩效计划、反馈与辅导、绩效考评以及绩效激励四个环节组成的绩效管理循环；第二，发挥绩效管理的多种作用：通过切实的措施与安排，实现绩效管理在战略实现、奖惩以及组织与员工能力发展三方面的实质性作用；第三，突出内部流程建设与创新：根据企业的现状以及三年发展目标，在平衡记分卡的运用上，强调内部流程建设以及对创新的要求，理顺内部流程并有效释放企业的核心竞争能力，将是今后绩效管理建设的核心；第四，引导建设积极的绩效文化：有计划地取消所有职责范围内的重复性的单项奖励，同时逐步将部门绩效与公司整体绩效、个人绩效与部门绩效进行挂钩，在企业范围内培养追求同一目标的团队精神。
案例简述：绩效管理体系应该是一个连续的闭环，其主要步骤包括：绩效计划、绩效辅导/反馈、绩效评估以及绩效激励。
绩效管理的‘变与不变’
绩效管理的‘变与不变’自2012年，Adobe公司率先宣布废除绩效评级；2013年，微软废除了绩效评级制度；2015年，GE抛弃绩效考核和活力曲线，2019年，百度放弃了KPI改为OKR。
我们必须看到一个事实，实施了新绩效的企业，实际效果有非常大的差异，有些企业再次走上巅峰，有的企业依旧业绩平平。
这就不得不让我们思考，绩效变革背后的本质是什么，如果才能真正发挥新绩效的作用，避免没有学到神。
为什么现在很多的企业进行绩效管理变革和再造，本质原因就是传统的绩效管理模式已经不再适应和有效。
根据德勤的调查，只有12%的企业认为他们现行传统的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为在绩效管理方面投入的时间与回报相符。
任何管理思想的发展演进，很大程度上都是因为当时外部宏观环境的变化，都是为了解决当时的管理问题，实现当时的管理目的。
在工业化时期，追求的是效率和标准，因此强调自上而下的目标分解，强制分布、末位淘汰，强调外在激励（胡萝卜+大棒）的绩效方法特别奏效。
外部大环境发生变化，互联网、高科技等都处在快速发展变化的企业面临更加激烈的竞争，加上企业所处的发展阶段上升期和创新突破的需要；新生代高知识水平员工的特质需求，项目制工作方式的经常运用，内外部因素加在一起导致绩效管理需要变革迎合组织需要。
不管如何变化，绩效管理始终还是有她的变与不变。
不变一、绩效管理不会消失绩效管理永远不会消失，关键不是没有 KPI ，而是 KPI 的指向体发生了微妙的改变。
而无论如何变化，绩效以及与绩效相关的数字化管理，仍然是企业治理的基础性工作。
绩效管理的焦点从年度绩效评估转为关于有效绩效、个人发展和辅导的持续对话。
二、高层的重视和支持投入与绩效成果紧密关联1、氛围营造者企业高层领导要通过各种方式向企业员工宣传实施绩效管理的紧迫性和必要性，在企业中营造一个实施绩效管理的良好氛围。
2、资源支持者绩效管理工作在人力、物力和财力上都需要企业做出相应的投入。
绩效管理的动态调整和改进
考核标准不清晰的原因可能包括考核标准过于模糊、不够 具体或缺乏可操作性，以及考核标准未与实际工作紧密结 合。
解决方案
明确考核标准的方法包括制定具体、可衡量的评估指标， 确保考核标准与实际工作紧密结合，并及时更新和调整考 核标准以适应组织发展和业务变化。
考核结果不公正
总结词
考核结果不公正是绩效管理中的严重问题，可能导致员工对绩效评 估失去信任，影响工作积极性和绩效提升。
员工的参与意识。
提供专业指导
为各级管理者提供绩效管理方面 的专业培训和指导，提升其绩效
管理能力。
鼓励创新与实践
鼓励员工在绩效管理实践中探索 创新，总结经验教训，不断完善
和优化管理体系。
04 绩效管理的实践应用
企业战略与绩效管理的结合
确保绩效管理与企业战略目标一致
将企业战略目标分解为各部门和个人的绩效指标，确保员工的工作方向与企业 战略目标保持一致。
VS
详细描述
该零售企业的绩效管理失败主要原因是目 标设定过高或过低，导致员工难以达成或 轻松达成。缺乏有效沟通，员工不了解目 标制定的依据和自己的工作表现。评价标 准模糊，导致评价结果不公正或不准确。
失败案例二：某银行绩效考核的缺陷与改进
总结词
考核指标单一、缺乏长期激励、反馈机制不 足
详细描述
该银行绩效考核存在考核指标单一的问题， 过分强调业绩和利润，忽视员工能力和潜力 。缺乏长期激励措施，员工缺乏归属感和忠 诚度。反馈机制不足，员工不了解自己的工 作表现和改进方向。针对这些问题，银行应 建立多维度的考核体系，加强长期激励措施 ，完善反馈机制。
根据岗位职责和部门目标，为员工制定个人绩效计划，明确工作目标和期望。
持续沟通与反馈
绩效管理的变革与适应性
变革的成效评估
评估指标
员工满意度、绩效提升程度、组织目 标的实现等。
评估方法
通过问卷调查、访谈、数据分析等方 式收集信息，对变革效果进行客观、 全面的评估；及时反馈评估结果，总 结经验教训，为进一步优化绩效管理 体系提供依据。
05
绩效管理变革的成功案例
案例一：某企业的绩效管理变革
总结词
该企业通过引入新的绩效管理系统，实 现了员工激励和组织绩效的显著提升。
平衡计分卡
绩效管理的新趋势
将企业的战略目标与员工的绩效相结合， 从多个维度（财务、客户、内部业务过程 、学习与成长）来评价员工的绩效。
强调团队合作、知识共享、创新能力等软 实力，以及跨部门、跨职能的协作。
02
绩效管理的变革
传统绩效管理的局限
01
02
03
04
过于关注短期目标
传统绩效管理往往过分强调短 期目标，而忽视了组织的长期
技术发展
信息技术的发展为绩效 管理提供了更便捷、更
准确的评估工具。
组织变革
组织结构的变革和扁平 化要求绩效管理更加灵
活和多样化。
员工需求
员工对于公正、公平的 绩效评估和激励措施的
需求日益增强。
变革的方向与策略
多元化评估体系
建立包括财务和非财务指标、 短期和长期目标在内的多元化
评估体系。
员工参与与反馈
帮助员工更好地适应变化。
提供培训和发展机会
为了提高员工的适应能力，组织应提供培 训和发展机会，帮助员工提升技能、知识 和能力。
调整绩效评估标准
随着组织变革的推进，绩效评估标准也应 随之调整，以更好地评估员工的适应性绩 效。
04
绩效管理变革的挑战与应 对
绩效管理与变革管理的关系
在变革过程中，绩效管理能够实时监 控变革的进展和效果，及时发现问题 并进行调整，确保变革的顺利进行。
激励与约束
绩效管理通过设定合理的目标和奖励 机制，激励员工积极参与和支持变革 ，同时对不适应变革的员工进行约束 和调整。
变革管理对绩效管理的影响
01
变革目标与绩效目标的统一
变革管理的目标是推动组织的创新和发展，这需要将变革目标与绩效目
某政府部门
运用绩效管理和变革管理 ，推动了行政流程的简化 和效率提升，提高了公共 服务水平。
05
未来展望：绩效管理与变革管理的融合发 展
未来绩效管理与变革管理的发展趋势
数字化转型
随着大数据、人工智能等技术的普及，绩效管理和变革管理将更加 依赖于数字化工具和平台，实现数据驱动的决策和过程优化。
敏捷性和适应性
02
它包括设定目标、制定计划、监 控进度、评估结果和反馈等环节 。
绩效管理的重要性
提高员工的工作效率和工作质量
促进组织目标的实现
通过设定明确的目标和期望，绩效管理可 以帮助员工更好地理解他们的工作要求， 从而提高工作效率和工作质量。
通过将组织目标与个人目标相结合，绩效 管理可以帮助组织更好地实现其战略目标 。
提升员工的自我管理能力
增强员工的归属感和满意度
绩效管理过程中，员工可以了解自己的优 势和不足，从而更好地制定个人发展计划 ，提升自我管理能力。
通过公正、透明的绩效评估和反馈，绩效 管理可以增强员工的归属感和满意度，提 高员工的忠诚度。
02
变革管理的定义与重要性
变革管理的定义
变革管理是指组织在面对内外部环境 变化时，为适应变化、应对挑战、提 高绩效而采取的一系列管理措施和手 段。
绩效管理制度变革
绩效管理制度变革一、引言随着社会的发展和竞争的加剧，企业的绩效管理制度逐渐成为管理者和员工关注的焦点。
绩效管理制度是企业管理中的重要组成部分，它直接影响着员工的工作动力、积极性和绩效水平。
然而，传统的绩效管理制度存在很多问题，如评价标准不公平、评价程序繁琐、结果反馈不及时等，已不能满足当下企业对绩效管理的需求。
因此，对绩效管理制度进行变革势在必行。
二、绩效管理制度变革的背景1. 绩效管理制度的重要性绩效管理制度是企业用来评估和反馈员工绩效的一种管理方法，可以帮助企业更好地激励员工、提高员工的绩效水平，进而实现企业目标。
一个科学合理的绩效管理制度，不仅可以提高企业的竞争力，还可以为员工提供公平公正的评价和发展机会。
2. 传统绩效管理制度的问题然而，传统的绩效管理制度存在很多问题，主要表现在以下几个方面：（1）评价标准不公平。
传统绩效管理制度通常以绩效评价表为依据，往往只关注员工的结果，而忽视了员工在过程中的付出和努力。
这种评价方式容易让员工感到不公平，失去工作积极性。
（2）评价程序繁琐。
传统绩效管理制度的评价程序通常需要经过多个环节和多个人的评价，往往需要耗费大量的时间和精力，影响员工和管理者的工作效率。
（3）结果反馈不及时。
传统绩效管理制度中，员工的绩效评价通常要等到年底才能获得结果反馈，这样的反馈效果不明显，无法及时纠正员工的工作不足。
（4）激励机制不完善。
传统绩效管理制度的激励机制往往局限于薪酬奖励，忽视了对员工的其他激励方式，不能真正激励员工的工作热情和积极性。
因此，传统的绩效管理制度已经无法适应当下企业的需求和员工的期望，需要进行变革。
三、绩效管理制度变革的原因1. 适应企业发展需求随着社会的快速发展和竞争的加剧，企业面临着更加激烈的竞争环境，需要更高效、更具灵活性的绩效管理制度来支持企业的发展需求。
2. 提高员工工作积极性一个科学合理的绩效管理制度可以帮助员工更清晰地了解自己的工作目标和要求，激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作绩效。
绩效管理的改革与创新
企业C的绩效管理改革与创新实践
总结词
强调团队合作和个人发展相结合
详细描述
企业C在绩效管理改革和创新中，注重团队合作和个人发 展的结合。通过制定团队绩效目标和奖励机制，鼓励员 工在团队中发挥自己的优势和特长。同时，关注员工的 个人发展，提供培训和晋升机会，帮助员工提升自己的 能力和技能。这种模式有助于提高团队凝聚力和整体绩 效，促进企业的可持续发展。
详细描述
通过鼓励员工参与绩效管理过程，如制定绩 效指标、评估绩效表现等，能够增强员工的 参与感和归属感，提高员工对绩效管理的认 同和支持，从而更好地实现绩效管理的目标 。
04
绩效管理改革与创新的实践 与案例
企业A的绩效管理改革实践
总结词
注重员工参与，强调绩效反馈
详细描述
企业A在绩效管理改革中，注重员工的参与 和反馈，通过建立员工代表委员会和开展员 工满意度调查，收集员工对绩效管理的意见 和建议。同时，加强绩效反馈和辅导，让员 工了解自己的工作表现和改进方向，提高员
绩效管理创新
绩效管理与个人发展计划相结合
总结词
将绩效管理与个人发展计划相结合，能够更好地促进员工的 个人成长和职业发展。
详细描述
通过制定个人发展计划，员工可以明确自己的职业目标和成 长路径，同时将个人发展计划与绩效管理相结合，能够使员 工更加明确地了解自己的工作表现和成长情况，从而更好地 调整自己的工作状态和提升自己的能力。
改革与创新的需求与意义
需求
随着组织内外部环境的变化，传统的绩效管理方法可能不再适用，需要进行改 革和创新。
意义
改革和创新绩效管理有助于提高员工的积极性和创造力，增强组织的适应性和 灵活性，提升整体绩效水平。
02
绩效管理与变革管理
变革管理概述
定义与目标
定义
变革管理是指组织在变革过程中 ，通过一系列方法和工具，引导 员工适应和接受变革，以实现组 织目标的过程。
目标
确保组织在变革过程中，能够快 速适应环境变化，提高组织效率 和竞争力，实现可持续发展。
变革管理的意义
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适应环境变化
变革管理能够帮助组织适应外 部环境的变化，抓住机遇，应
绩效管理与变革管理
汇报人：可编辑
2024-01-02
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目 录
• 绩效管理概述 • 变革管理概述 • 绩效管理与变革管理的关系 • 绩效管理的工具与技术 • 变革管理的工具与技术 • 绩效管理与变革管理的实践案例
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CATALOGUE
绩效管理概述
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绩效管理在变革管理中的作用
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目标设定与沟通
通过绩效管理，组织可以 明确变革的目标，并将其 与员工进行沟通，确保员 工对变革的理解和接受。
激励与驱动
绩效管理可以通过设定合 理的奖励和惩罚机制，激 励员工积极参与和支持变 革。
监控与调整
在变革过程中，绩效管理 可以提供实时数据和反馈 ，帮助组织及时调整变革 策略和措施。
流程图
流程图是一种用图形表示工作流程或 业务流程的方法，通过将流程中的各 个步骤按照一定的顺序连接起来，形 成一个完整的图形。
流程图的应用范围广泛，可以用于各 种行业和领域，如制造业、服务业、 金融业等。
流程图的优点在于能够清晰地表示出 各个步骤之间的关系和顺序，帮助人 们更好地理解和管理复杂的流程。
公共部门绩效管理与制度变迁研究
公共部门绩效管理与制度变迁研究第一章绩效管理的概述绩效管理是指通过一系列的管理方法和手段，对组织和员工的绩效进行管理和评价的过程。
它的目的是提高组织的运营效率，保障服务质量，提升员工的工作表现和创新能力，以达到组织目标的最佳实现。
公共部门是现代社会的重要组成部分，它对政治、经济和社会发展都拥有重要影响。
公共部门的绩效管理是必不可少的管理工具，通过对公共服务系统的绩效管理，可以提高公共服务的效率和质量，提升服务能力。
第二章绩效管理的发展历程绩效管理的历程可以分为三个阶段。
第一个阶段是20世纪50年代至70年代，这一时期，绩效管理主要是以管理评价为主，强调对组织内部的收益和效率进行管理和评价；第二个阶段是80年代至90年代，这一时期，绩效管理根据不同的行业和组织类型进行不同的管理和评价，强调对员工的绩效进行管理和评价；第三个阶段是21世纪初至今，这一时期，绩效管理变得更加完善和细致，强调对组织的战略和价值观进行管理和评价，强调组织的长期发展和可持续性。
公共部门的绩效管理发展历程也经历了类似的变革。
在20世纪50年代至70年代，政府主要强调对效率和收益进行管理和评价，政府服务主要以行政运作为主。
在80年代至90年代，政府开始在公共服务系统中引入市场机制，政府服务开始从行政运作转向市场运作。
在21世纪初至今，政府对公共服务的绩效管理开始强调服务质量、用户体验和社会效益，政府对公共服务的管理重心也从内部管理转向社会管理。
第三章公共部门绩效管理的实践问题尽管绩效管理在公共部门已经广泛应用，但在实践中仍然存在一些问题。
首先，公共部门的绩效评价标准普遍较为单一，重点集中在经济性能和效率方面，而忽略了公共服务的实效性和社会效益。
其次，公共部门管理过程中可能会面临管理层和员工对绩效管理效果的质疑，而管理层和员工对有效性的评价可能存在差异。
最后，绩效管理工具存在标准化程度较低的问题，绩效管理标准体系缺乏共性，存在相互矛盾的现象，因此无法形成一个全面、系统和科学的绩效管理体系。
绩效管理的变革与创新研究
绩效管理的变革与创新研究摘要：绩效管理作为人力资源管理中最基本的职能活动，伴随着企业经营模式和外界环境的变化，经历了从传统财务指标考核到面向客户、股东、员工发展等多维一体的战略转变。
本文主要从电力企业绩效管理工作中存在的问题着手，并对绩效管理的创新就行了研究分析，以此来实现企业经济效益的最大化。
关键词：电力企业；绩效管理；问题；创新1前言自采用科学方法探索管理实践以来，绩效便是无法绕开的话题。
管理就是基于对人、财、物的协调实现既定目标，这个目标可以是员工满意度的提高、财务指标的改善、产出效率的提升等等。
总而言之，企业可以通过这些指标来衡量业绩，而业绩目标正是所期望达到的绩效。
尽管不同学者对绩效管理的解释视角有所区别，但是不同定义的核心和关键点却是一致的。
首先，绩效管理是一个需要多方面配合的系统工程；其次，绩效管理必须是从对组织的目标和计划界定开始，没有目标的绩效管理活动没有意义；再次，需要定期对绩效进行衡量和评价；最后，所得的绩效评价结果要应用于下一阶段的绩效改善。
2电力企业绩效管理的影响因素2.1电力企业文化与发展战略电力企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响。
电力企业管理者和员工认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极健康的价值观是电力企业有序开展绩效管理的先决条件。
另一方面，电力企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。
电力企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。
电力企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断电力企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。
毫无疑问，电力企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。
2.2组织结构与管理控制电力企业的组织结构在很大程度上会影响到电力企业自身的未来发展，这就要求其组织结构一定要与发展战略相符，且有利于电力企业有效落实以及实现未来发展目标。
绩效管理的新趋势与发展方向
良好的心理契约可以提升员工的工作满意度，提 高工作积极性和绩效。
建立共享目标与价值观
明确共同目标
组织与员工共同制定和实现共享目标，增强团队凝聚力和协作精 神。
强化企业文化
通过共享价值观和文化，强化组织内部认同感和归属感，提升整体 绩效。
促进跨部门合作
共享目标与价值观有助于打破部门壁垒，促进跨部门之间的合作与 协同。
重视个人发展与激励
将员工个人发展与绩效管理相结合， 通过提供培训、晋升机会等方式激励 员工实现更好的绩效。
THANKS
感谢观看
更加灵活的评估周期与反馈机制
未来的绩效管理将更加灵活，打破传 统的年度评估模式，采用更短期的评 估周期，如季度评估或月度评估，以 便及时反馈和调整。
反馈机制也将更加完善，不仅包括上 级对下级的反馈，还将引入同级反馈 和自我反馈，使员工能够全面了解自 己的工作表现和发展方向。
更加全面的评估指标，包括软技能和硬技能
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关注过程与结果
企业不仅关注员工的工作 结果，还注重工作过程和 持续改进，鼓励员工不断 学习和成长。
定期评估与反馈
企业会定期对员工进行评 估，并提供及时的反馈和 指导，帮助员工发现问题 并及时改进。
目标与计划
制定明确的目标和计划， 为员工指明方向，并鼓励 员工为实现目标而努力。
多元化评估标准
详细描述
传统的绩效评估通常以季度、年度等短期目标为基础，过分强调短期效益，而 忽视了组织的长期发展战略。这可能导致员工和组织缺乏长远规划，只关注眼 前利益，从而影响组织的可持续发展。
缺乏员工参与
总结词
传统绩效管理往往缺乏员工的参与和反馈，导致评估结果不准确和员工积极性不 高。
绩效管理的历史沿革与发展
借助先进的技术手段，提高绩 效管理的效率和准确性。
绩效管理需要更加注重员工参 与和反馈，以提高员工的积极 性和满意度。
针对不同行业和组织特点，制 定更加灵活的绩效管理方案。
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人力资源管理：随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，绩效管理逐渐成为企 业管理的核心问题之一，早期绩效管理的实践也因此得到了进一步的发展。
绩效管理的雏形
起源时间：20世 纪70年代
雏形形成：美国 企业界开始关注 员工绩效评估与 管理
雏形发展：80年 代，绩效管理逐 渐成为企业界关 注的焦点
雏形完善：90年 代，绩效管理成 为企业战略管理 的重要组成部分
中期：以团队绩效为主，以 目标管理为主要方式
现代：以组织绩效为主，以 平衡计分卡为主要方式
早期：以个人绩效为主，以 考核为主要方式
未来：以人工智能为主要方 式，实现个性化管理
绩效管理的成熟与发展
绩效管理理论体系的初步 形成
绩效管理实践的迅速发展
绩效管理工具的多样化发 展
绩效管理的成熟与集成发 展
聚焦战略目标
关注员工技能与素质的提升 建立有效的激励机制 优化工作流程与管理制度 营造良好的组织文化与氛围
持续改进与创新
绩效管理是一个持续的过程，需要不断改进。 强调创新思维，鼓励员工不断尝试新的方法和技术。 建立学习型组织，不断提高员工的能力和素质。 适应市场变化和业务发展，持续改进绩效管理体系。
对组织的重要性
早期绩效管理的实践
早期管理思想：亚当·斯密等经济学家提出“劳动分工”理论，为绩效管理奠定了 理论基础。
科学管理运动：弗雷德里克·泰勒等倡导科学管理运动，提出“时间研究”和“计 件工资制”，为绩效管理的起源提供了重要的实践经验。
绩效管理在组织发展过程中的调整与优化
绩效管理在组织发展过程中的调整与优化绩效管理作为一种重要的管理工具，在组织发展中扮演着关键角色。
绩效管理不仅能够激发员工的潜能，提高他们的工作效率，同时也能够促进组织的增长和发展。
然而，随着时代的变迁和组织背景的不断变化，传统的绩效管理方式已经显得有些滞后。
因此，在组织的发展过程中，调整和优化绩效管理至关重要。
一、绩效管理的调整在日益激烈的市场竞争中，传统的绩效管理方法已经不能满足组织的需求。
传统的绩效评估以定量指标为主，忽略了员工的潜力和创新能力。
因此，在调整绩效管理时，组织需要将定性指标引入评估体系中，充分考虑员工的创新能力和潜力。
其次，传统的绩效管理以年度为周期，以个人为中心，忽略了团队协作的重要性。
在新的绩效管理方式中，组织应该强调团队绩效，倡导合作和协作。
团队的绩效能够更好地反映组织的整体效能。
此外，传统的绩效管理以个人为目标，忽略了员工对组织目标的认同感。
在调整绩效管理时，组织应该设定更加具有挑战性和激励性的目标，激励员工积极主动地投入工作，并与组织的发展目标保持一致。
二、绩效管理的优化在调整绩效管理的基础上，组织还需要进行优化，以确保绩效管理能够更好地发挥作用。
首先，组织应该注重定期的绩效反馈和沟通。
传统的绩效管理往往只在年度评估时给予员工反馈，这样的反馈往往是落后于事实的。
通过定期的绩效反馈和沟通，组织能够及时发现问题，并及时解决，同时也能够增加员工的参与感和归属感。
其次，组织应该注重员工的绩效发展。
绩效管理不应只是一个评估的过程，而应该是一个促进员工成长的机制。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升工作技能和职业发展。
此外，组织还应该注重多元化的绩效评估方法。
传统的绩效评估往往基于主管的主观判断，容易受到偏见的影响。
通过引入360度评估，员工自评和同事评估等方法，组织能够更加客观地评估员工的表现。
绩效管理在组织发展过程中的调整和优化不仅能够提高员工的工作效果，也能够促进组织的发展。
绩效管理中的绩效改进和绩效激励机制
绩效管理中的绩效改进和绩效激励机制绩效管理是组织中至关重要的一个环节，它涉及到对员工的工作表现进行评估、改进和激励。
绩效改进和绩效激励机制是绩效管理中的两个关键方面。
本文将探讨绩效管理中的绩效改进和绩效激励机制的重要性以及如何有效地实施。
一、绩效改进的重要性绩效改进是指在绩效管理过程中对员工的工作表现进行评估，并通过反馈和培训等方式帮助员工改进工作表现。
绩效改进的重要性体现在以下几个方面：1. 提高员工工作表现：通过绩效改进，员工可以了解自己的不足之处，并得到针对性的培训和指导，从而提高工作表现。
这有助于提高整个组织的绩效水平。
2. 增强员工的工作动力：绩效改进可以帮助员工认识到自己的潜力和成长空间，激发他们的工作动力。
当员工感受到自己的工作表现得到认可和支持时，他们会更加积极主动地投入工作。
3. 促进员工的个人发展：绩效改进可以帮助员工不断提升自己的能力和技能，从而实现个人的职业发展目标。
通过培训和指导，员工可以不断学习和成长，为个人的职业发展打下坚实的基础。
二、绩效激励机制的重要性绩效激励机制是指在绩效管理过程中通过奖励和激励措施来激发员工的工作动力和积极性。
绩效激励机制的重要性体现在以下几个方面：1. 激励员工的积极性：通过绩效激励机制，员工可以获得与自己工作表现相匹配的奖励，这可以激发他们的工作积极性和主动性。
当员工感受到自己的努力得到了公正的回报时，他们会更加投入和专注于工作。
2. 提高员工的工作满意度：绩效激励机制可以帮助员工实现自我价值和成就感，从而提高他们的工作满意度。
当员工感受到自己的工作得到了认可和奖励时，他们会更加满意于自己的工作，从而对组织产生更强的归属感。
3. 促进员工的个人成长：绩效激励机制可以为员工提供发展和成长的机会。
通过激励措施，员工可以获得更多的培训和学习机会，从而提升自己的能力和技能。
这有助于员工的个人成长和职业发展。
三、如何有效地实施绩效改进和绩效激励机制要实现有效的绩效改进和绩效激励机制，组织需要采取以下几个关键步骤：1. 设定明确的绩效目标：组织需要与员工共同制定明确的绩效目标，确保员工清楚地知道自己的工作要求和期望。
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在该检举信中，还指出部分警察随意打骂那些完成任务不好但是改造表现很 好的罪犯，还有些警察平时与那些有财力的罪犯吃吃喝喝称兄道弟。检举信 认为这些是司法不公，也伤害了部分工作能力较低，但是认罪改造态度积极 的罪犯。该检举信说，这些情况由来已久，一直在破坏司法公正，检举信最 好强调监狱不是企业，监狱不应该根据罪犯的完成经济指标的情况来确定罪 犯的改造表现，更不应该将罪犯变为监狱提高经济收入的手段，这不是社会 主义国家的监狱应该做的事情。
经过调查，监狱管理局的领导还注意到该监狱的这种情况是由于该监狱的 原先基础条件比较薄弱，曾经发生过罪犯越狱的情况，相关领导也因此而 被一票否决，后来从一个基础较好的监狱调来了监狱长，该监狱长一上任 就特别强调监狱企业的经济发展，并取得了比较理想的成绩，一方面该监 狱长积极争取局里的支持，另一方面，他从自有积累中提取了较大一笔资 金来建设技术监控体系，强化了警用设备。从此之后，越狱情况直线下降 ，上级领导对该监狱也越来越满意。该监狱长工作积极性也日益高涨，不 断提高经济指标，并将经济指标完成情况与干警的收入紧密挂钩，逐渐地 警察们认为罪犯改造和监管工作可以少做，甚至不做了，监狱坚若故汤， 没有越狱的可能了，而罪犯文化学习，法律学习，感化工作，这些工作又 琐碎，又看不出成绩，很虚，上级领导也不重视，而经济任务可是与监狱 收入和自己的个人收入切切相关，马虎不得，慢慢地警察们开始彼此在经 济指标的完成上较劲，甚至还有些警察在偷偷学习经营知识，并在改造罪 犯中积极物色合适的能够帮助自己完成经济指标的特殊人才。
但是，后来发生的一件事情让大家感觉到情况发生变化 了。一天，监狱局的监察部门收到一份检举信，检举某 监狱在对罪犯考核的时候，将罪犯完成经济指标的情况 作为基本考核内容，甚至有些罪犯由于入狱前有比较广 泛的社会关系和经济实力，可以非常优秀地完成任务， 或是可以为监狱谋得价格低廉的原材料等特殊的经济贡 献，而能够提前释放，或者是可以获得立功嘉奖。
既要看当前工作的成绩，又要看在基础性、长效性工作中的成果 ；
既要看工作成绩的大小，又要看取得这些成绩的工作环境和条件 ；
既要看日常工作的成效，又要看在重要时期、重要工作、重大事 件中的决策能力和工作成效；
既要看抓物质文明的成效，又要看抓精神文明的成效。
案例
某监狱管理局目前正在进行监狱内部的人事制度改革。这次改 革的重点是进一步提高执法行为的规范化程度，提高执法队伍 素质。一是普遍提高监狱劳教人民警察的政治思想素质，二是 严格处理各种涉及到执法不公和司法腐败的行为。这也是各级 司法机关部署的工作任务，同时，也的确是该监狱管理局所辖 的监狱和劳教单位发展所需要的。
绩效考核中面临的关键问题
▪ 绩效考核的出发点是什么？ ▪ 为什么大家都不太喜欢绩效考核，但是
，上级部门都比较愿意使用绩效考核？ ▪ 在绩效考核中，考核者和理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、 工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效 计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制 和调整以及反馈的过程。
根据上级的精神，要按照建设一支政治坚定、业务精通、作风 优良、执法公正的政法队伍的要求，大力加强监狱、劳教人民 警察队伍的革命化、职业化、正规化建设，进一步提高监狱、 劳教警察队伍的政治思想素质和业务能力水平，努力为监狱、 劳教事业的改革发展提供有力的组织保障。
因此，该监狱管理局出台了一套警察的能力考核和行为考核的标准， 并根据各自工作的不同特点，对各类警察的日常行为加以严格规范。
于是监察部门与分管干部人事工作的党政领导都进行了沟通 ，领导也基本同意可以借此机会进一步强化规范工作，于是 ，政治部领导了执法行为的规范工作，并要求各个基层监狱 积极对照能力要求，认真学习相关法律，以达到严格要求， 严格管理，严格监督、依法治监的目标，要求在罪犯的减刑 、假释、保外就医、特许探亲、离监探亲、罪犯考核、警戒 具使用等方面都要求按照严密的执法规范要求来进行。
其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入 的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。
是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程； 也是彼此衡量是否履约的过程
绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。
以职务工作标准－员工选择为基础的绩效管理
•组织目标与战略
员工生涯目标
•组织结构与人力资源计划
• 员工主导
•职
需要
•职务设置
•务
• 员工职业
•聘
素养
职务的任职需要
•任
• （能力×忠
诚））
•员工自我设定的
•工作标准
•绩效标准
•任
•职务价值大小
•职 •者
•组织预期 •协商
•双方承诺的 •薪等－贡献
•绩效计划：绩效目标－绩效标准
•实 施
•评 估
•反 馈
干部的政绩
三 要注重看干部的政绩。干部的政绩是使用干部的基本依据。 识别和评价干部的政绩，要做到全面、客观、真实、科学，防止 片面性和简单化。
同时，政治部领导，监察部门具体负责对检举信所反映内容 进行了调查和核实，发现其实检举信反映的情况在该监狱还 相当严重和普遍，这种情况的确由来已久，干警们已经非常 习惯按照经济指标的完成情况将罪犯分为三六九等，而干警 们也被监狱领导根据他们的监狱警察完成经济指标、实现利 润的情况来决定干部任用、晋升、奖金分配。
绩效管理与变革-06
2020年7月12日星期日
范 式的改变
乔尔·巴克（ Joel Barker ）与范式( paradigms)
– 范式的功能
确定边界 告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功
– 范式效应
范式帮助我们对经验进行过滤 通过范式看待世界
– 归零原则
范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式
开始，基层监狱也没有特别重视这套行为和能力规范，因为这些东西 以前也发过，但是，在后来的工作中，并没有检查落实，也没有哪个 基层单位当真根据这些规范来要求警察。因为，对于基层监狱来说， 最为重要的是，这些警察是否能够有效地带领劳教人员取得所在生产 车间的经济效益，有了这些经济效益，干警的经济收入能够得到稳定 地增长，而监狱也可以有比较充分的财力来建设全方位技术监控体系 ，甚至在一定程度上也可以改善罪犯或劳教人员的工作条件和生活条 件，在某些程度上也比较容易做好改造和转化工作。
接到检举信，监察部门认为这封信所反映的问题不是个别监狱的问题，而是 具有相当的普遍性。虽然，国家已经明确要求监狱与监狱企业分离，要求规 范执法行为，但是，过去的习惯在相当长时间内依然有影响，可以借此机会 ，对范执法行为做一个系统的规范工作，对个别错误严重的监狱或是监狱干 部进行严肃处理，以起到促进规范执法的作用。