华润医药战略管理案例分析.ppt 共22页
合集下载
华润医药集团旗下上市公司ppt课件
课件设计文档制作网络软件设计图文设计制作发布广告等秉着以优质的服务对待每一位客户做到让客户满致力于数据挖掘合同简历论文写作ppt设计计划书策划案学习课件各类模板等方方面面打造全网一站式需求
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ情况实际分析
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！ 致力于数据挖掘，合同简历、论文写作、PPT设计、 计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面， 打造全网一站式需求
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ情况实际分析
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！ 致力于数据挖掘，合同简历、论文写作、PPT设计、 计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面， 打造全网一站式需求
第三章医药企业战略管理 ppt课件
第四节、医药企业战略的制定、实施与控制
38
二、医药企业战略实施 （一）含义：企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临
的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。 原则： 1.适度合理原则 2.统一原则 3.权变原则
第四节、医药企业战略的制定、实施与控制
39
（二）医药企业战略实施的模式 1.指挥型模式 2.变革型模式 3.文化型模式 4.合作型模式 5.增长型模式
9
三、医药企业战略特点 （一）长远性 （二）纲领性 （三）抗争性 （四）风险性 （五）全局性
第二节、企业战略管理理论及意义
10
一、企业战略管理的含义
----根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和 目标，并给予实施的整个管理过程。
实质：以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资 源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一 个完整的管理系统。
（2）市场目标
（3）资源配置目标
（4）生产率目标
第四节、医药企业战略的制定、实施与控制
36
（二）医药企业战略目标制定原则 1.关键性原则
2.平衡性原则 （1）不同的利益之间的平衡 （2）近期需要和远期需要之间的平衡 （3）总体战略目标与职能战略目标之间的平衡
37
3.权变性原则 4.系统性原则 5.可行性原则
（2）行业内的反击力度
23
2.供应方议价能力
取决于供应商和企业的话语权谁强！ 供应商的议价能力取决于： （1）更集中 （2）缺乏替代品 （3）不是重要客户 （4）产品很畅销 （5）供应品给企业带来了高转移成本 （6）供应商实施前向一体化
24
2.供应方议价能力 企业减弱讨价还价的能力采取的措施：
重视人才、远近结合。
华润医药战略管理案例分析
战略环境分析
2、市场环境：五力模型
潜在进入者：华润医药已启动在北京投资建设具有国际先进水平的、定位于创新 研发与高端制造的大型生物医药产业园项目，并正在整合旗下研发资源，设立创 新孵化平台，统一规划、组织和落实研发、创新、孵化及产业化的全流程业务发 展体系，将发展战略、市场竞争与经营管理有机结合起来，不断提升华润医药的 核心竞争能力与市场竞争地位。新的进入者无法在短时间内立足。 供应商：华润医药有自己的研发机构，因此不存在与供应商过多的沟通交流。
战略能力分析
1、公司业务。在中成药、免煎中药、化学合成药物、生物药、 天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器械、制药装备、 医药流通等领域为社会提供产品和服务，其中在心血管、大输液、 生殖健康、基因治疗、天然药物、中成药等领域居于中国领先地 位。 2、收入利润。华润医药总资产约260亿，年营业额逾270亿元。
华润集团是万科和东阿阿胶的第一大股东。
发展历程介绍
华润医药所属企业在北京、上海、深圳、四川、山东等地拥有现代 化的生产基地、分销中心和高水平的研发中心，提供医药研发、生产、 批发、配送、零售连锁和医院分销服务。主要在中成药、免煎中药、化 学合成药物、生物药、天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器 械、制药装备、医药流通等领域为患者和社会提供产品和服务，拥有80 多条GMP认证的现代化生产线，其中在心血管、大输液、生殖健康、基因 治疗、天然药物、中成药、医疗器械等领域居于中国领先地位。“999” 和“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。 属于华润集团旗下公司，2005年成立，旗下上市公司包括华润三九 （深交所：000999）、东阿阿胶（深交所：000423）、双鹤药业（上交 所：600062）、万东医疗（上交所：600055）等。 已先后重组三九集团、华源集团等所有医药业务。现时首席执行官 李福祚。
华润集团的战略管理实践共41页PPT资料
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
24
100
2019
24
113
2019
25
134
2019
25
155
2019
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
华润集团战略管理部 | 2
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 0
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 1
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
2019
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
24
100
2019
24
113
2019
25
134
2019
25
155
2019
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
华润集团战略管理部 | 2
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 0
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 1
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
2019
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
华润医药战略管理案例分析培训资料
3、BGE分析
战略能力分析
高增长、低市场份额的问题型业务，有较大风险，要增加投资、设备和 人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。 高增长、高市场份额的明星型业务，处于快速增长的市场中，占有支配 地位的市场份额。 低增长、高市场份额的现金牛业务，它是企业现金的来源。由于市场已 经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。 低增长、低市场份额的瘦狗类业务，应该果断放弃。
企业战略管理案例分析
——华润医药
华润集团
主要内容目录
1、发展历程介绍 2、愿景使命陈述 3、战略环境分析 4、战略能力分析
5、公司战略选择 6、发展方向方法 7、竞争战略选择 8、战略实施评价 9、综合分析
发展历程介绍
华润（集团）有限公司总部位于中国香港，是一家在香港注册 和运营的多元化控股企业集团，从事的行业都与大众生活息息相 关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香 港 拥 有 5 家 上 市 公 司 ： 华 润 创 业 （ HK291 ） 、 华 润 电 力 （HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）和 华润燃气（HK1193），是以实业化为核心的企业集团，为全球 500强企业之一。
战略能力分析
1、公司业务。在中成药、免煎中药、化学合成药物、生物药、 天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器械、制药装备、 医药流通等领域为社会提供产品和服务，其中在心血管、大输液、 生殖健康、基因治疗、天然药物、中成药等领域居于中国领先地 位。
2、收入利润。华润医药总资产约260亿，年营业额逾270亿元。
公司战略选择
以品牌中药、医药分销、品牌化学普药为核心业务，通过并购重组 、业务整合、市场拓展、管理提升及价值链协同，充分利用资本市场， 迅速提升企业价值，打造央企医药产业发展平台，成为中国最具竞争力 的民族医药企业。
战略能力分析
高增长、低市场份额的问题型业务，有较大风险，要增加投资、设备和 人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。 高增长、高市场份额的明星型业务，处于快速增长的市场中，占有支配 地位的市场份额。 低增长、高市场份额的现金牛业务，它是企业现金的来源。由于市场已 经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。 低增长、低市场份额的瘦狗类业务，应该果断放弃。
企业战略管理案例分析
——华润医药
华润集团
主要内容目录
1、发展历程介绍 2、愿景使命陈述 3、战略环境分析 4、战略能力分析
5、公司战略选择 6、发展方向方法 7、竞争战略选择 8、战略实施评价 9、综合分析
发展历程介绍
华润（集团）有限公司总部位于中国香港，是一家在香港注册 和运营的多元化控股企业集团，从事的行业都与大众生活息息相 关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香 港 拥 有 5 家 上 市 公 司 ： 华 润 创 业 （ HK291 ） 、 华 润 电 力 （HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）和 华润燃气（HK1193），是以实业化为核心的企业集团，为全球 500强企业之一。
战略能力分析
1、公司业务。在中成药、免煎中药、化学合成药物、生物药、 天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器械、制药装备、 医药流通等领域为社会提供产品和服务，其中在心血管、大输液、 生殖健康、基因治疗、天然药物、中成药等领域居于中国领先地 位。
2、收入利润。华润医药总资产约260亿，年营业额逾270亿元。
公司战略选择
以品牌中药、医药分销、品牌化学普药为核心业务，通过并购重组 、业务整合、市场拓展、管理提升及价值链协同，充分利用资本市场， 迅速提升企业价值，打造央企医药产业发展平台，成为中国最具竞争力 的民族医药企业。
相关主题