标杆企业组织管控模
众美地产组织架构和组织管控方案
组织管控模式与组织架构优化设计方案目录一．众美地产管控背景介绍二．房地产标杆组织模式分析三．众美地产组织结构设计四．各部门岗位职能设置2根据前期诊断，由于制度和流程管理、人力资源管理机制不健全，导致公司授权不足，人才储备无法满足未来公司的发展战略需要。
制度流程管理1 2 3 41 2 3 4跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力某些关键流程缺失或有待完善流程管理意识不强，流程管理缺少权威性制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督人力资源管理人力资源管理职能未充分发挥，缺少人力资源规划未建立绩效考核体系，不能有效激励与发展员工才能应建立员工职业发展规划，并加强管理薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限34拆迁小组部众美地产现阶段组织架构董事长总经理总工办行政部策划部销售部客户服务部财务部人力资源部工程部大客户服务部审计部成本控制部采购招标部拓展部55众美地产开发项目概况2005年05月－2007年10月开发，总建筑面积16.2万平方米，总投资额约4.6亿元。
总建筑面积75万平方米，可公开销售面积达50万平方米,拆迁安置25万平方米，预计总投资8亿元,其中拆迁费用1.6亿.2、4、6﹟地（一期）：已经具备开发条件，其中2、4﹟地已基本实现了团购，6﹟地正在拆迁。
1、3、5、7、8﹟地（二期）：开发项目，基本具备开发条件，待规划设计方案报批后就可开工建设。
未正式立项，开发面积无法确定。
未正式立项，开发面积无法确定。
凤凰城项目 ：717项目：经济适用房项目别墅项目目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才，其工作理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。
因此制定符合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要。
以保证公司高效顺畅的运营环境。
6土地获取流程设计目运作准备设计组织结构绩效管理已完成待完成核心团队建设众美地产组织运营需求多项正在建设中目录一．众美地产管控背景介绍二．房地产标杆组织模式分析三．众美地产组织结构设计四．各部门岗位设置与职能定位78深圳万科深圳中海深圳金地深圳招商和记黄埔鸿荣源地产天津亚资置业深圳星河12345678房地产标杆组织模式分析经过咨询组与众美高层的沟通和了解，众美高层基本确立了未来房地产战略经营思想和目标。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
房地产内训：标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评(终)
标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评 公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；☑如何编写集团与各公司之间的授权体系；☑如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如何处理公司与项目之间的管理边界；☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
课程大纲第一章：组织管控与组织架构1.组织管控定义2.标杆企业组织管控解析3.组织管控与组织架构4.标杆企业组织架构设计分享✧案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5.一线公司与项目部之间的管理模式6.标杆企业管理模式剖析✧案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7.管控边界与授权体系✧案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享8.授权体系的现场演练9.万科一线公司工程系统组织架构及人员配置指引10.商业地产管控模式分析✧案例：某标杆企业商业地产管控模式分享11.支持文件✧标杆企业组织管控体系分享✧万科公司与项目管理方式分享✧万科片区管理（事业部）与公司本部管理边界分享✧标杆企业授权体系分享（多家）✧标杆企业组织架构分享✧标杆商业管理管控分享第二章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2.标准体系与能力描述✧案例：某标杆企业职务任免规范体系分享3.商业地产职位体系分享4.员工晋升通道与优才计划✧案例：某标杆企业优才计划分享5.支持文件✧万科管理序列职业通道管理体系✧万科专业序列职业通道管理体系✧万科职务职级管理第三章：素质模型1.素质模型的讲解2.万科通用素质模型的解码✧“职业化”模型的分界、分级与解读✧“开放透明”模型的分界、分级与解读✧“客户意识”模型的分界、分级与解读✧“结果导向”模型的分界、分级与解读✧“资源整合”模型的分界、分级与解读✧“追求卓越”模型的分界、分级与解读✧“学习成长”模型的分界、分级与解读✧“前瞻思维”模型的分界、分级与解读✧“有效决策”模型的分界、分级与解读✧“组织执行”模型的分界、分级与解读✧“企业教练”模型的分界、分级与解读3.标杆地产企业专业素质模型解码与编写思路（人力资源模块为例）✧总监级别专业能力模型的构建与测评✧资深经理级别专业能力模型的构建与测评✧高级经理级别专业能力模型的构建与测评✧专业经理级别专业能力模型的构建与测评✧职员级别专业能力模型的构建与测评4.美世模型的解读与分类5.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）7.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）8.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）9. 万科人才培养核心手段——圆桌会议（GAPS会议）讲解10.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）11.支持文件✧万科通用素质模型分享✧万科素质模型与绩效管理接口分享✧万科素质模型与绩效文化契合分享✧标杆企业专业素质模型分解分级分享✧美世素质模型分级与人才培养体系解读✧HAY、亚努斯素质模型辞典分享✧万科人才培养体系——圆桌会议分享（GAPS会议） 第四章：人才测评1.面试过程五步曲✧第一步：建立面试关系✧第二步：介绍阶段✧第三步：核心阶段✧第四步：确认阶段✧第五步：结束阶段2.简历文审✧如何解读简历中的流畅性✧如何解读简历中的单位更替✧如何解读简历中的岗位职责✧如何解读简历中的学历路径✧如何解读简历中的自我评价✧简历文审现场演练3.性格测试✧性格测试在面试中的重要性✧16PF的介绍✧16PF中16个性格维度的讲解✧16PF的现场演练✧讲解16PF在面试中的作用4.专业笔试✧专业笔试能解决什么问题✧如何设计笔试题目✧如何评改专业笔试✧专业笔试在面试中的优劣势✧标杆地产企业笔试题库分享5.以BEI为核心的人才测评技术（现场演练）✧如何分解公司企业文化，将企业文化分解成能够量化，可以面试的特征；✧如何分解岗位的关键素质，并将关键素质进行有效分解，达到可以衡量可以面试的程度；✧如何分解专业能力，找出岗位关键专业能力，分解为可以衡量的面试点；✧什么是BEI，如何利用BEI进行面试；✧面试经典20题。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
镇海炼化：以精益管理打造世界一流标杆企业
242021 / 11 中国石化“企业当标杆，我要怎么办？”9月初，镇海炼化开展全员大讨论，紧扣“当标杆”的目标任务，理清“怎么办”的实施路径，掀起了对标找差距的热潮。
截至8月底，镇海炼化实现利税超200亿元，创下同期盈利最高纪录，却依然精益求精，这正是企业精益管理的最好写照。
在企业高质量发展的道路上，精益管理提供了强大的动力，创业46年来，镇海炼化累计实现利税超3800亿元。
公司定位世界领先，坚持“科技创新+管理创新”双轮驱动，聚焦“提高效率、增强活力、提升价值”，持续深化改革创新，不断提升精益化管理水平，实现更高质量发展。
管理简化量化持续提高效率“一键搞定，太方便了。
”9月17日，镇海炼化炼油一部综合组的工作人员轻点鼠标，在业务管理系统中确认了漏斗、布回丝等一批现场使用物品镇海炼化：以精益管理打造世界一流标杆企业□ 本刊记者 卞江岐 通讯员 熊安权镇海炼化第一套乙烯装置5次获得所罗门全球乙烯绩效评价第一群组。
图为该装置全景。
万里 摄的报销流程。
以往这类物品的采购报销，需要线上、线下，经过3个单位开单、签字、盖章等流程，现在简化流程后，只要在系统中一键申请、确认，即可完成统一报销。
镇海炼化向一切没有价值的工作开刀，向一切有价值的工作倾斜。
坚持管理提效争简，向低效冗余开刀，让制度瘦身、流程最短。
2020年公司各类制度流程精简40%以上，制度体系既有强大的约束力，又有强劲的效率。
开会带闹钟，发言都限时。
公司不断精简会议文件，坚持能不开的会坚决不开，大力提倡开短会、开小会，一般性会议原则上不超过1小时。
近两年来，公司各类会议精简优化60%，各类文件减少50%，基层干部有了更多的时间和精力抓好安全、管好现场、带好队伍。
在追求管理简化的同时，镇海炼化用管理量化来提升效率。
他们对标国际先进水平、国内行业最好水平、系统内最好水平，以数字为基础，对关键的决策点及操作流程实行标准化管理。
重点工作督办协调机制引入量化管理，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，明确工作的时间量、工作的数量、工作的标准，涵盖安全环保、发展建设、生产经营等各个方面，确保工作执行全过程受控。
标杆房地产企业卓越管控与流程管理培训教程PPT模板
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为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？
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管理精细化的作用
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问题
• 公司有下列数据分析吗? • 1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源 • 2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户 • 3)验房产品缺陷数?-关于产品质量
• 4)目标成本变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率?-关于成本
• 5) 设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计
客户员工： 相关主体的和谐共赢
人力资源发展
产品质量和顾客满意度
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思考：
• 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ • • 能够取得持续的成功吗？ •
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总结
• Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略
与运营管理系统
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房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
万科的启发 标杆企业在做些什么
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Pulte Homes的启发-基本介绍
• -帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利
• • • • • • -美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到14.92亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人
（净利润13.9亿） 2005：105.6 亿 2006：212.3 亿 2007：523.6亿
从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率
达到30% 以上 －连续16年盈利 －同时运作超过100个项目
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万科的持续成功体现在三个方面 －两个轮子带动一个轮子
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
中华讲师网：房地产标杆企业卓越管理模式
房地产标杆企业卓越管理模式1.课程概要1) 课程特色:1.1 重点围绕实现卓越管理的最重要的三个方面（组织管控、流程管理、人力资源与绩效管理)展开培训1.2 重点介绍万科在集团管控、运营与绩效管理方面的经验,具有很强的可操作性和借鉴作用1.3 包括了对万科和金地的管理咨询过程的经验总结和分析1.4 真实反映万科/金地等标杆企业的实际管理及运作方法以及管理体系的现状2) 课程目标：通过对行业标杆企业的集团管控模式、运营管理体系（重点流程管理)、人力资源及绩效管理的分析和经验总结的介绍，为设计内部的管理体系，提升组织的运营绩效起到借鉴作用3) 培训方式：课堂讲授、案例分析4) 课程对象：适合于组织中高层管理人员，特别是董事长、总经理等企业高层5) 课程时间：6课时2．课程主要内容1) 如何衡量组织的成功1.1 万科的平衡计分卡(BSC)与均好理论-如何看待成功的标准?1.2 万科的核心价值观与衡量标准的对接-如何将价值观转变为成功的衡量标准?1.3 万科在组织/体系/执行过程的支持-如何通过系统管理实现成功?1.4 万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么?-如何保持持续的成功?1.5 万科的标杆企业美国Pulte Homes 的客户细分与客户服务7步法-国际知名地产企业如何以顾客为导向?-新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力-独特的7步客户服务程序案例讨论和分析1：某房地产的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么?2) 万科金地集团组织管控模式2.1 常见的三种房地产组织管控模式-管控模式定义、核心？-管控的目的？-通常的房地产管控模式有哪些？2.2 万科的第四种管控模式－房地产价值链动态管控模式-价值链管理的核心思想？-价值链不同阶段的管控重点？-万科的管控模式有什么差异？2.3 万科/金地集团对下属公司的管控模式及关键权责划分-集团公司总部的定位？-如何有效管控，实现风险与效率的平衡？2.4 万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系-万科金地如何设计动态的组织授权体系？2.5 三种房地产项目组织管理模式介绍-通常的房地产项目管理模式有哪些？2.6 万科/金地的项目管理模式-强职能弱矩阵/弱职能强矩阵分析-如何实现对项目的有效管理？讨论2：某房地产集团的集团管控及项目管理模式的选择3) 万科及金地的流程管理3.1 流程管理-万科的管理精细化（只有管理的精细化才能实现产品的精细化)-万科如何保证管理的一致性和延续性？3.2 万科的流程管理体系结构-万科有哪些业务流程与管理流程?3.3 万科的业务流程6个特点及流程管理方法-万科如何根据房地产价值链特点设计流程,如何对流程进行系统管理?3.4 万科的项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/施工管理/销售管理/客户关系管理流程简要介绍-万科价值链流程的关键点有哪些?讨论3：某房地产集团如何建立流程管理体系4) 万科的人力资源管理4.1 集团及下属公司的人力资源管理体系-集团如何对下属公司进行人力资源管理?4.2 万科的招聘录用-万科如何选择人?4.3 万科的职业经理人培养-万科如何培养人?万科如何建立员工职业发展通道?4.4 万科的培训体系-万科如何规划和进行培训运营管理?4.5 万科的竞聘上岗流程-万科如何选择中层管理人员?5) 万科与金地的绩效管理5.1 房地产绩效管理面临的问题-为什么房地产绩效考核满意率低?5.2 房地产行业的特点与绩效管理体系设计-如何根据房地产特点设计绩效管理体系?5.3 万科集团绩效管理目标的分解-如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标?5.4 万科金地各分公司部门的绩效管理目标设计-如何将公司目标分解为部门目标?5.5 万科的绩效考核流程和方法-万科如何进行绩效考核?5.6 万科金地绩效考核的特点-为什么万科金地的绩效考核满意率较高?讨论与分析4：某房地产集团的绩效管理体系。
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
企业标杆经验交流材料模板
企业标杆经验交流材料模板企业标杆经验交流材料模板一、引言（约150字）介绍本次交流的目的和背景，为什么选择该企业作为标杆，概述该企业在行业内的地位和成就，突出该企业的成功经验对其他企业的启示和借鉴意义。
二、企业简介（约200字）概述该企业的发展历程、规模、主要业务领域，以及在行业内的地位。
强调该企业在经营管理、创新能力、品牌建设等方面的杰出表现。
三、核心经验一（约250字）详细介绍该企业在某一特定领域的成功经验。
可以从以下方面进行描述：战略规划、市场营销、研发创新、人力资源管理、供应链管理、质量管理等。
结合实例和数据，突出该经验的独特性和价值。
四、核心经验二（约250字）继续介绍该企业的另一项成功经验，并与第三部分形成呼应。
选择与核心经验一相关或相辅相成的领域进行描述，侧重点可以是该企业的组织结构、企业文化、技术创新等。
同样，要用实例和数据来支撑描述，突出该经验的创新性和可复制性。
五、启示和借鉴（约150字）总结以上两个核心经验，指出其他企业可以从中获得的启示和借鉴。
可以突出该企业在创新、转型、企业文化等方面的做法和成效，引导听众思考如何将这些经验应用到自己的企业中，以推动企业的发展。
六、结语（约100字）简单回顾本次交流的内容，并再次强调该企业的标杆地位和成功经验的实际应用意义。
表达对本次交流的感谢，并邀请听众就交流内容提出问题或进行讨论。
以上是一个企业标杆经验交流材料的模板，可根据具体情况进行调整和翻译，确保符合实际需求和语言风格。
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【VIP专享】标杆房地产企业运营管控模式及各管线关键性考核指标体系剖析
标杆房地产企业运营管控模式及各管线关键性考核指标体系剖析课程时间：2天课程提纲：一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1.房地产标杆企业的运营管理理念2.房地产标杆企业的运营管理内涵(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）(2)时间节点管理（项目进度计划管理）(3)质量管理（成果管理）(4)决策管理3.房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、房地产标杆企业项目运营管理的目标——关键性业绩剖析1.运营各纬度或业绩考核领域（表格形式）财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2.不同领域或纬度的考核指标(KPI值)深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同KPI值剖析3.地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核（案例）(1)考核手段汇总A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B.根据关键节点计划完成率进行考核C.将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2)考核方式分析(3)流程监控的重点分析三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析1.计划管理体系（结合案例和流程图分析）（1）房地产标杆企业如何建立计划管理平台A.计划开发管理B.计划编制管理C.计划策划管理D.计划组织管理案例：房地产标杆企业计划管理概括总图解析（2）房地产标杆企业如何编制项目计划（结合案例）A.如何编制土地储备计划案例：房地产标杆企业2010—2015年土地储备计划分析B.房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例：项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C.房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例：某项目资金计划管理流程解读D.房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例：蓝湖郡项目控制计划表E.如何编制项目人力资源规划案例：房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F.房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例：房地产标杆企业目标成本指导书解析G.房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例：某项目营销费用计划案例分享（3）房地产标杆企业各职能部门计划的编制（结合各部门计划图表）A.开发部职能计划的编制B.设计部职能计划的编制C.工程部职能计划的编制D.营销部职能计划的编制E.采购和财务部职能计划的编制（4）房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A.投资阶段关键节点管控B.建筑设计关键节点管控C.施工阶段关键节点D.景观工程关键节点F.样板区关键节点G.销售阶段关键节点H.竣工到入住等阶段的关键节点（5）房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.采用项目月报的方式进行监控C.采用考核评估的方式进行监控2.房地产标杆企业运营体系的重要组成—成本管理体系（1）阶段性项目成本管理解读（2）项目投资收益跟踪分析3.房地产标杆企业运营体系的保障—知识管理体系（1）知识管理的平台建立及维护（2）知识的分类、共享及利用结合案例：某项目设计后评价成果分享4.房地产标杆企业运营体系的保障—高效的信息化体系（1）地产信息化建立与可持续发展（2）信息化各模块的组成与运用—让流程落地（3）信息化的全员演练和跨区域运用四、运营管理体系的集成化（1）各组成体系与保障体系的有效配合（2）人员和职能的交叉分工及配合【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
标杆管理法
标杆管理法简介一、标杆管理法的起源标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。
标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。
面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。
施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。
其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。
此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
二、标杆管理法的基本原理将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
标杆管理
学习 对象
–航空公司 –研发机构 –食品、药品行业 –汽车业 –家电等 –花店 –快餐店 –软件公司
对标管理实施问题
第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口
• 没有学习目标——没有学
• 有目标但学不到——不知从何入手 不知道怎么学 关于信息收集的困难
误区
误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
他们关注了哪些要素？把什么作为标准？
•放轴承压盖的架子
•用废料边角焊接的 平衡缸架子
快速学以致用—— 将学习到的方法迅速应用于 对本岗位的工作分析中。
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
他们的关键成功因素是什么？ 发现
测量的要求
标准化 精确性
• 内外部数据收集计划；
• 参观考察方案；
案例：米瑞兹铅笔公司
如何发现违反标杆管理原则的问题？
善于发现问题的本质原因 学会发现问题背后的问题
墨 菲 定 案例：太空圆珠笔 律 视频：清洁工 与 扁 发现不符合理念、战略的问题 鹊 不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）
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万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致， 万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目 时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控 时采用片区管理方式，运营监控线对采购、
170多人 个项目 多人11个项目 多人
运营监控线
产品线
管理线
7
万科成都城市公司组织结构图
卓 越 集 团 组 织 架 构 主 要 问 题
部门设置精练
效率较高。 效率较高。 对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成 对业务的管理主要通过经营管理部、
经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、 经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能 专业设置集中 技术管理部包括对研发、设计、 技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能 财务包括对战略采购、 财务包括对战略采购、成本等管理职能
12
金地集团是典型的操作管控型， 金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理
3 金地
注：金地集团的组织结构图
13
金地组织结构特点分析： 金地组织结构特点分析：优势
个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低， 6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理 ，管理成本较低， 管理
1 万科
董事长 董事会办公室 总裁
产品线 资 金 管 理 中 心
运营线
管理线
监控线
项 目 管 理 部
采 购 工 程 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
风 险 管 控 部
长三角区域管 理中心
珠三角区域管 理中心
环渤海区域管理 中心
项目经理部核心职能
负责项目进度、质量、成本、采购、 安全文明、信息等管理。
注：万科的项目部组织结构图
10
中海集团组织结构
2 中海
部门设置
总 经 办
人 力 资 源 部
财 务 资 金 部
审 计 部
效 能 监 察 部
信 息 技 术 中 心
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
规 划 设 计 中 心
总经理 由工程总监或工程副总同时管 理工程管理部和各项目部。
设计总监
总经理助理
工程总监
营销总监
项 部 部 部 目 理 理 部 部 管 理 理 工 管 管 程
城工 程 管花 理 部项 目 部 部 目
金城 色花 项 项部 目 部 目 城目 项部 项 色
金
部
点评： 点评： 1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目
4
万科组织结构特点分析： 万科组织结构特点分析：弱势
组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道， 组织管理层级多 ，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运 作链过长，影响运作效率。 作链过长，影响运作效率。
管理层级多
管理成本高
由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加， 由于专业过度细分， 造成专业化人员增加 ，管理成本增加 ， 内部协 同难度加大。 同难度加大。
专业管控较弱
理风险 管理审计如工程、合同、 管理审计如工程、合同、成本等比较弱化
15
金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式
注：金地集团区域公司组织结构图
16
金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式， 金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较 小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构； 小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；
项目经理部现场工程师
承担各自负责的分项任务的施工及 销售配合计划，协调处理本分项的现 场施工进度、质量及成本控制，使各 种计划按时完成。
项目经理部总经理助理
工 程 师
工 程 师
工 程 师 项 目 秘 书
项目经理部现场秘书
现场工作记录及档案的管理 项目竣工档案专项验收工作 日常文件收发流转及资产管理 运营协助工作，信息收集、汇总、 上报 日常行政服务工作
行政总监
项目开发部 战略规划 土地拓展
设计管理部 概念设计 规划设计 方案设计 扩初设计 施工图设计
市场营销部 市场研究 项目策划 品牌推广 客户服务
成本管理部 成本分析 成本控制 招投标 合同管理
财务管理部 会计核算 管理会计 资金管理 税务管理
行政人事部
项目管理中心
人事服务 绩效考核 招聘培训 计划管理 IT管理 法律事务 公共关系
董事会 公司副总经理 总经理 项目总经理
副总经理
副总经理
项目副总经理
财 务 资 金 部
综 合 部
发 展 管 理 部
合 约 管 理 部
项 目 部
设 计 管 理 部
营 销 策 划 部
客 户 服 务 部
置 业 公 司
投 资 部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
合 约 造 价 师
工 程 师
工 程 师 项 目 秘 书
点评： 点评：
注：深圳中海组织结构图
项目支持 项目监控 项目协调 项目人员培养
金地区域公司各职能部门的名称、 注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图
行政总务
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金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能， 金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调 项目完整独立运作的同时， 项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。
细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门， 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化 业务细分 管理和服务。 管理和服务。
控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 前后端控制为 主 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过制定程序及确定方法(如战略采购） 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（ 审计） 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计） 管理强势 管理方式： 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。 风险管控（审计） 财务管理。
8
项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制， 项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行 现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04 现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04
－施工方案审查 公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、 －公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题， 在图纸上的落实体现， 在图纸上的落实体现，出具节点图 －图纸变更管理及标注 计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控； －计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办 运营组对接项目计划完成情况， 运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报
标标企业研究 区域公司对项目公司权责划分 区域公司对项目公司权责划分
房地产标杆组织模式分析
1 2 3 4 5
深圳万科 深圳中海 深圳金地 深圳招商 合生创展
2
万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式， 万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理 总部的成立正逐步向战略管控型转变。 总部的成立正逐步向战略管控型转变。
项目计划编制，保证符合公司经营计划 项目团队组织和建设，合理分配人员职 责和授权，营造工作环境。 监控协调项目部工作。 监控和协调项目的所有工作和问题。
项目经理部总经理
项目经理部副总经理
项目经理部总经理助理
承担项目施工及销售配合计划的编制， 协调处理现场施工进度、质量及成本控制， 使各项计划得以按时按质完成。
注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图
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依据金地集团区域公司矩阵式管理模式， 依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为 强化。区域公司各职能部门的名称、 强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ：
总经理 营运副总经理
设计总监
营销总监
工程总监
产品线管理能 力弱
集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主， 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控 力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。
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深圳区域公司组织结构
目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司 、常务副总主管万创、 6
决策科学化
设置相关的专业决策委员会进行决策 完善的决策输入标准及决策评价标准
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金地组织结构特点分析： 金地组织结构特点分析：弱势
定位支持服务
弱化管理职能，下属公司相对授权管理， 弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加 一些关键流程推进缓慢，如战略采购、 一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等
整体计划负责。 2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质 量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目 的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。